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头脑风暴的新发展随着头脑风暴在实际应用中的逐渐推行，它的形式和用法就有了新的演变。其中较为著名的有名义团体技巧（Nominal Group Technique，简称NGT）。名义团体技巧中团体有名无实，意味着成员独自工作而不是持续的团体互动。但它应用了头脑风暴的一些原则和方法，成员须先独自产生主意，然后同他人分享。这就相当于用无声头脑风暴技术来克服有声头脑风暴的一些局限性。团体讨论时有人讲话（或几人讲话），其他成员会停下来听他的陈述。研究人员还发现人们有独自的任务比有团体的任务时，工作更努力。团体工作的一个不足是它使责任分散，从而增加了有些团体成员逃避责任、不参与的可能性。一些研究表明：有时候用团体风暴时，其他人的在场似乎会抑制成员的创造才能。如果团体成员先独自工作然后重新组合，团体可以产生更多的思想。当他们作为一个组织重新集合时，整个小组能修正、详细说明和评价那些思想。甚至在小组第一次碰面之前，你也可以描述一个问题，让成员在聚集之前各自进行头脑风暴。3随着信息技术的发展，还派生出了新的形式：如果团体由网络系统联结，在面对面的集会之前通过电子邮件引导头脑风暴会。用这种有组织的方式收集和评估信息比团体以无组织的方式处理问题效果更好。一个研究人员发现名义团体技巧比反思思维类的常规方法绩效更好。为提高头脑风暴活动的效果，兹建议如下：1不要对头脑风暴的时间限定太短。头脑风暴的团体所给的时间较短时（4 分钟）也是有生产性的，但不像更长时间头脑风暴的团体那样有创造性。4如果进行无声头脑风暴，不必担心人们思考时的一些沉默。如果在使用无声头脑风暴，人们在整个头脑风暴期间没有飞快书写也无所谓。2肯定每个成员理解了团体正在试图解决的特定问题。问题必须被清楚界定、理解，也必须在规模和范围上有限定。宽泛的、措辞含糊的问题必须在试图寻找可能的解决办法前加以澄清。3头脑风暴作为问题全面解决策略的一部分效果最好。反思式思考时，假如成员还不清楚问题，就需要界定和分析问题。象头脑风暴这种创造性解决问题的方法和传统反思思维之间的不同是使用传统方法的那些人对产生出的可能解决办法应用了一定的标准。标准可能抑制团体创造力。不但没有依据已有标准发展出解决办法，成员还在刚产生了一些解决办法后就进行评价。4确定每个成员遵守头脑风暴规则。如果成员停止批评和评价观点，头脑风暴会非常有效。主持者还要注意成员会通过声调、表情或者体态非言语地批评别人。团体中的每个成员必须感到完全自由交流可能解决问题的思想。如果有几个成员不能停止评价别人的建议，可能的解决途径是：（1）有礼貌地提醒他们遵守规则。（2）要他们安静。（3）要他们记录别人的观点。（4）要他们离开这个组。5小组领导努力引导不太讲话的成员进入讨论，他们有好主意时称赞他们。亲切地称呼他们的名字：“小刚，看起来你有了一些好想法，你的建议是什么？”当成员们做得好时，也可以称赞整个小组。6抛开对头脑风暴时间的明确限制。如上所述，一定要给足时间，充足的时间比时间太少更好。可以为记录的观点数量设立一个目标：“当收集到60 个想法时，停止头脑风暴。”7考虑被称作反向头脑风暴的技巧。请团体成员脑力激荡，想出会使问题更糟的办法和途径。在找出了一系列能使问题更麻烦的途径和因素后，考虑从相反的方面去实施。8使用角色风暴法。请每个成员假定角色。如果有人关注社区中的某个问题，请成员假想自己是市长、学校主管或市行政官员角色。如果涉及政府问题，要他们想象自己是行政长官、立法机构成员，甚至是美国总统。新角色的头脑风暴可以帮助开启思维，增加团体创造力。9告诉团体将对他们产生的想法怎么处理。不要有了长长的一列观点时结束头脑风暴，这些想法可能被束之高阁。或许可以形成代表委员会来合并观点，去除明显重叠的建议。这个代表委员会也可以评价观点，或决定哪一个观点需要进一步的探索或更多的信息。10确信团体需要创造性解决问题的形式。头脑风暴产生观点，但如果团体还没有大量的时间投入进去，更简单、更传统的问题解决方法（如反思思维）可能更好。但不要排斥头脑风暴作为全面问题解决计划的一部分它可能很有用。一些研究者认为，头脑风暴的理想规模是5 个人。如果团体太大，成员们在贡献创造性想法时会感到羞怯，参与性不足。因此，要先弄清楚头脑风暴是否是你的小组所需要的问题解决的最佳形式。综上所述，头脑风暴的要点可以总结如下：选择一个需要解决的具体问题；告诉成员抑制评判和价值判断；要团体产生尽可能多的解决办法；要支持受别人的观点启发而产生新的想法；让人记录产生的想法；头脑风暴结束时，评估收集到的各种想法。 焦点法焦点头脑风暴的方法，主要特点包括：将重点放在目标上，限制无限制创新的念头，快速淘汰拙劣的构想等。焦点头脑风暴法可以很好地帮助组织更有效地利用头脑风暴法征集方案和创意，将焦点放在有针对性的成果方面，从而得到高质量的备选方案。结构化结构化的头脑风暴法，强调与重视头脑风暴法之前的组织与准备工作，首先需要将重点放在需要解决或面对的问题方面，其次，在初次应用时需要建立针对其特点的结构知识库，将问题在需要关注的维度方面进行结构化的思考和构建，参与者在头脑风暴进行的过程中，按照结构化的维度进行逐一的开放性讨论，以提出结构化的有价值的建议与方案。在实践中，依托完善有效的信息管理系统，结构化知识库的建立可以更为有效，并且可以得到更多决策与评估方法的支持予以改进。按照组织的知识与能力不同，每个组织都可以构建自己的结构化知识库，从而可以提高头脑风暴的效率与效果，并在不断改进的过程中构建可持续的学习型组织。德尔斐法”实施德尔斐法首先针对要讨论的问题选择出需要咨询的专家(一般2 0 人左右为宜) 并与专家建立直接联系联系的主要方式是函询。通过函询整理各位专家的意见经过分析整理后再次发给各位专家实施第二轮的函询这样经过三四轮的反复最终形成一个比较一致的意见1 第一轮函询主办方主要向各位专家介绍要研究问题的背景和实际情况, 不向专家设定任何约束条件只规定最后回函期限即可(2) 第二轮函询要求各位专家对问题提出预测意见.专家回复主办方整理后再反馈给各位专家注意不要透露各种观点的提出者之类的信息。(3) 针对专家再次反馈的意见, 重新进行分析整理再次反馈给专家以上步骤一般问题重复三到五轮即可解决。直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。直接头脑风暴法用于群体决策中相互激发，产生尽可能多的设想；质疑头脑风暴法对直接头脑风暴法中的设想逐一分析可行性。两者共同构成群体决策的创造性思维方法。二、头脑风暴法的思维问题及其成因分析尽管头脑风暴法问世以来，许多知名企业采用这种方法实现了预期的效果，但是在推广过程中同样出现了干扰决策制定的现象，并且这一方法提出的优势在严格的实验论证中没能得到完全的验证。心理学家邓尼特（M.D.Dunnette,1963）以科研人员为测试对象，让其分别在独立思考和四人一组的头脑风暴情境中解决问题。结果显示，独立思考状态下的测试者提出的决策更多，且更有可行性。在该实验的基础上，许多学者的其他类似实验也表明头脑风暴法在群体决策中不一定有助于新思想的产生。事实上，任何一种群体决策方式都难以保证是完美的，作为一种具有创新性的思维方式，头脑风暴法的缺陷在所难免。要最大限度地发挥头脑风暴法的优势，也应该从团队思维模式的角度分析产生问题的原因，从而保证团队决策的高质高效。笔者认为，头脑风暴法存在的思维缺陷可以从心理学的角度加以解释：1.社会惰化现象削弱了头脑风暴法的作用效果社会惰化现象是指群体共同完成某件事情时，个体付出的努力比独立完成时减质减量的现象。1930年心理学家达谢尔在测量拔河比赛时个体出力大小后就发现，随着集体规模的扩大，集体中个体所付出的努力反而减少。社会心理学家在20世纪七八十年代的大量研究表明，这种社会惰化现象广泛地存在于社会生活当中。同样，在头脑风暴法的运用过程中，导致效率低下、缺少有质量决策的重要原因也是社会惰化。延迟评价、追求数量是头脑风暴法的核心规则。一方面，这些规则营造了活跃的气氛；另一方面，由于观点比提出者更得到重视，个体被评价的焦虑大大降低，对群体决策的贡献也很少能被辨识，因此削弱了参与者的责任意识，参与的动力也相应降低。就整体而言，头脑风暴的参与者责任分散，往往期望他人提出更高明的见解，形成责任转移，引起集体内的社会惰化现象。同时，当讨论高难度问题时，参与者因为更多地关注他人的观点而缺乏自主思考的时间，群体的环境使人们不能集中精力思考，客观上造成“惰化”的结果。2.头脑风暴法中潜在的“冒险转移”可能性冒险转移，是指在进行风险类问题决策时，团体决策比个人决策更有冒险性的倾向。在头脑风暴的过程中也容易产生“冒险转移现象”。研究表明，冒险转移现象存在于各类风险决策中，许多知名的决策失败案例，如20 世纪80 年代美国宇航局置外界的风险提示于不顾，错误发射“挑战者号”航天飞机，以及福特汽车公司Edsel市场决策的重大失利，都是集体决策中“冒险转移”的结果。产生冒险转移现象的前提主要是：群体鼓励个体富有冒险性的见解；群体中的个体责任分散。正如前文所述，头脑风暴法的实施原则鼓励新颖独特，具有个体责任分散的特点，容易引起社会惰化现象。这些条件符合产生冒险转移的前提，尤其当整个团队具有高凝聚力时，成员之间相互鼓励提出新异观点，虽然禁止对观点进行评价，但是参与者还是担心会被群体视为循规蹈矩。因此，许多个人独立决策时自我抑制的行为都得到了助长，极易引起团队做出高风险的决策。3. 服从团队内权威的思维传统阻碍了新异观点的产生在日常的工作关系中，领导与下属形成了稳定的上下级关系，这种稳定的社会关系已经赋予领导者指挥权利和下属的执行义务，继而处于命令执行者位置的成员对团队内的权威采取服从态度。尽管头脑风暴的过程中强调“所有成员观点等价”，但稳定的服从心理机制难以因为短暂的自由氛围消除。团队成员有可能将注意力集中在权威者的意见上，或者失去表达的机会。导致的结果是，团队中权威人士表达意见后，大多数人放弃提出不同观点，采取一贯的服从态度。由此可见，参与头脑风暴的人员结构与决策结果有紧密联系。团队成员间保持亲密、平等关系或是管理风格轻松自由的集体，更容易形成头脑风暴法倡导的讨论氛围。而指挥服从关系明确严格的团队，较难保证头脑风暴法顺利展开。此外，参与者的个人原因也会令头脑风暴进展不良。假如参与者缺乏对头脑风暴法的正确理解和培训，或者个体能力、思考风格不适宜头脑风暴法，都会影响整个团队的合作默契与决策水平。并且，过长的会议时间和过于刻板的形式都不利于头脑风暴法的进展。、完善头脑风暴法的对策头脑风暴法突破传统决策形式的意义在于它主题集中、形式灵活，有效的头脑风暴能实现创新高效的决策，无论对于重大问题的解决还是日常工作研讨都是可以借鉴的有效途径。如何最大化地发挥头脑风暴法的优势，使企业决策团队实现更高效的运作，是众多学者和企业人关注的重点，也是管理科学不容忽视的内容。弥补传统头脑风暴法存在的缺陷，也应该从思维模式、思维过程的角度寻求解决之道。1. 利用头脑风暴法，达到决策讨论“预热”效果头脑风暴法主张群体共同讨论从而解决问题，可以利用集体讨论的方式先展开头脑风暴，充分调动决策参与者的投入程度，激发参与者的创造性思想，然后进行独立思考深入研究提出的方案，能有效控制非理性决策的制定。林格伦（H.C.Lindgren,1981）采用上述方法，对头脑风暴法进行了研究，结果发现，利用头脑风暴法进行“预热”，得到的决策在质量上和数量上都优于单纯地独立思考或头脑风暴。其他类似研究也证实了头脑风暴法“预热效应”（warm-up effect）的存在。根据这些研究结果，在复杂问题的解决过程中引入头脑风暴法预热，然后再进行深入研究，可以有效地激发决策团队的创造力。2.团队权威人士不要急于发表意见，减轻成员服从压力要确保参与头脑风暴的每一位团队领导者及权威人士严格遵循延迟评价、鼓励自由发表观点的原则，不向于任何观点，不对意见提出者做任何评价，而且自己不要急于发表意见，以减轻成员服从压力。3. 引入“多学科小组法”，深化头脑风暴后决策可行性分析以莫纳特克公司为代表的部分新产品咨询公司提出以“多学科小组法”补充头脑风暴法，即邀请与主题相关的其他领域的多个学科专家组成小组讨论问题。多学科小组法的有效性还有待进一步的验证，但是这种选择外领域专家分析决策可行性的思想对补充发展头脑风暴法有借鉴意义。邀请外界专家对既存决策进行分析可以避免决策群体与外界的隔离，特别是当外领域专家提出不同见解时，有利于消除团队因过于乐观而造成的“无懈可击”错觉，实现对观点的重新审视和评价。在最终决策方案出台前多吸纳外界的不同声音，对于避免群体决策“冒险转移”十分有效。4. 打造高效团队，避免“社会惰化”科学、准确的决策，离不开一个高效、团结的团队，而不是简单的“工作群体”。决策团队内部产生社会惰化现象的原因，本质上在于成员与团队存在情感分离，集体缺乏凝聚力、工作效率低下。因此，要实现头脑风暴的顺利进行的根本途径，不在于会议进行过程中的几十分钟，而在于日常工作中的团队建设。提高团队成员对团队事务的卷入水平，建立紧密、友好的成员关系，采用一系列激励措施引导成员以集体成功为目标，