宝洁公司的全球战.ppt

宝洁公司的全球战略 小组成员黄珏廖莎莎林婷婷肖红茶江期照 宝洁战略架构 宝洁将其战略架构总结为八点 从宗旨与价值观 目标出发 以CEO主导的策略出发建立优势 以组织架构和系统 创新 领导力 文化作为战略保障体系支持 1 宗旨和价值观是根本 宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务 价值观是正直 信任 领导力 主人翁精神 用服务赢得消费者 2 设置正确的增长目标 既可实现又可保证竞争地位 公司内设定乐观目标 但对投资者和股东则承诺能实现目标 外部目标是生意额保持4 6 增长 每股盈利两位数增长 3 CEO主导策略的制定 创造忠诚的消费者驱动商业模式 集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌 高增长 高利润 高回报战略 新兴市场及低收入人群战略 4 平衡自己的核心优势 聚焦于优势业务 宝洁核心优势是品牌 创新和零售商的紧密合作伙伴关系 资本密集 开始商品化 本地化比全球化更重要的领域是弱势 5 从内部推销开始 的文化量身定做组织架构 全球业务赢利中心 全球市场发展组织和全球共享服务 用矩阵架构在独立和依赖之间 自主和联合之间取得平衡 6 创新是活力的源泉 是商业模式的心脏 创新领导力需要持续的能力和投资 广义地定义创新 消费者更关注整体的品牌体验 而不仅是某个产品的功能 注重内部外创新相结合 7 培养激励型领导力 遵循严格的培养方式 CEO参与 500位顶级候选人 的职业规划 董事会每年一次 高级管理团队一年三次进行领导力培养评估 培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力 保持领导人才的国别多元化 性别多元化 8 塑造越来越有胆量和协作精神的文化 创造并保持开放 协作和拥抱变革的文化 真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革 预见和领导变革 宝洁增长战略 宝洁认为 企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点 宝洁经历过上世纪末的增长困境后 总结出 三大 三高 发展中国家 低收入人群 相关多元化 的增长战略并加以贯彻实施 在近年来获得了良好的表现 1 大品牌战略 2008年较之2001年 24个超10亿美元的品牌 销售量平均增长7 20个5 10亿美元品牌 44个品牌占宝洁销售额的85 利润的90 2 大市场战略 2008年较之2001年 16个国家的销售量平均增长7 3 大客户战略 2008年较之2001年 前10名零售客户销售量增长8 4 高增长 高毛利 高回报战略 美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元 净利润三倍达27亿美元 健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元 净利润四倍达25亿美元 家居护理销售额翻倍 净利润三倍 5 发展中国家及低收入人群战略 发展中国家市场销售额年增长18 贡献1 3的销售额 利润率可与发达国家利润率相比 6 相关多元化战略 主要沿着自己的核心优势进行多元化 宝洁认为 其最健康的业务处在全球性市场 是由品牌 创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的 而最弱的业务则处在资本密集型的行业 比如尿布和生活用纸 或者是处在已开始商品化的领域 比如食物和饮料 当与传统大众零售模式偏离太远时 也会陷入麻烦 最后 是那些本地化比全球化更重要的领域 如烹饪油和花生酱都是弱势业务 宝洁组织战略 1 矩阵化战略 雷富礼上任后 尽管更改了前任许多政策 但1999年组织结构的矩阵化改革得到保留与发展 以GBU GlobalBusinessUnits 和MDO MarketDevelopmentOrganizations 为两个面向构成 这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导 也接爱当地行政领导的协调 2 全球一体化战略 宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式 这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反 在宝洁 矩阵之后 各区域总经理 不管行销 所有的产品定位 定价 策略都是全球制定 宝洁人力资源战略 宝洁认为 人是企业最关键的因素 人力资源是宝洁最根本的资本 因此宝洁制定了内部培养制度 对员工进行全员 全程 全方位 针对性培训 统一价值观 打造最具竞争力的人才梯队 1 内部培养制度 宝洁一个名叫 内部培养 的领导计划 这个计划对每个管理者的表现进行微观分析 以便观察能否胜任下一职位 雷富礼表示 在宝洁 最高管理层的50个职位每个都有相应的三个候选人 2 全员 全程 全方位 针对性培训 宝洁的培训特色就是 全员 全程 全方位和针对性 具体内容如下 1 全员 全员是指宝洁所有员工都有机会参加各种培训 从技术工人到宝洁的高层管理人员 宝洁会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容 2 全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始 培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程 这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力 这也是宝洁内部提升制的客观要求 当一个人到了更高的阶段 需要相应的培训来帮助成功和发展 3 全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的 也就是说 宝洁不仅有素质培训 管理技能培训 还有专业技能培训 语言培训和电脑培训等等 4 针对性 针对性是指所有的培训项目 都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方 配合业务的需求来设计 也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要 3 统一价值观 宝洁的价值观就是主人翁精神 积极热情 信息 诚实 领导能力 面对新的世界环境 宝洁又建立了新的价值观和标准 宝洁认为 如果公司想胜出 其价值观必须与外部保持联结 而且要与现实和未来相符 在确立标准时 有两个问题必须要问 是否赢得了消费者 是否战胜了最强的对手 由于宝洁的价值观随着时间的推移已经渐渐变得以内部为重 最近向年 宝洁认为应从外部的视角重新为公司的价值观定位 比如 信任 曾一度被理解为员工相信公司会为他们提供终生的工作保障 现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任 还有标准 宝洁也从外部视角进行了重新定义 公司开始衡量宝洁品牌在消费者家庭中的渗透度 还有消费者的忠诚度 产品介绍 products 宝洁在中国 宝洁公司始创于1837年 是世界上最大的日用消费品公司之一 每天 在世界各地 宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着四十亿次亲密接触 一九八八年 宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业 广州宝洁有限公司 从此开始了其中国业务发展的历程 宝洁大中华区总部位于广州 目前在广州 北京 上海 成都 天津 东莞及南平等地设有多家分公司及工厂 员工总数超过七千人 在华投资总额超过十七亿美元 二十多年来 宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展 主要表现在 一 建立了领先的大品牌 宝洁公司是中国最大的日用消费品公司 飘柔 舒肤佳 玉兰油 帮宝适 汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位 二 业务保持了强劲的增长 中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一 目前 宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位 销售额也已位居第四位 三 建立了出色的组织结构 伴随着公司的业务发展 宝洁的中国员工得到了迅速的成长 如今 在宝洁大中华区 越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位 中国籍的员工占员工总数的98 以上 宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地 四 承诺做模范企业公民 亲近和美化大众的生活 这一宗旨已明确地写入在我公司目的 价值观和原则中 20多年过去了 我们一如既往地初衷不改 截至2008年6月 宝洁向中国的各项公益事业捐款用于教育 卫生及救灾等各个方面 但在这些公益项目中 我们把主要精力用于帮助0 13岁的中国儿童的生活 工作和学习 其中最主要的项目就是与中国青少年发展基金会一起援建希望小学 我们之所以会把公益目标集中在0 13岁的儿童是我们在全球长期调研的结果 调研表明 我们这样做 是最能发挥宝洁公司的对社会最大的帮助效果 20多年过去了 我们已经向希望工程累计捐款5400万元人民币 在全国28个省 自治区兴建了200所希望小学 共帮助了超过10万儿童生活 工作和学习 宝洁在中国建成的200所希望小学中 包括与25个上下游商业伙伴共建的50所 与员工共建的16所 从1996年到2010年间 有3 25亿中国消费