浅析人力资本的激励机制.doc

浅析人力资本的激励机制引言：激励是人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。激励在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题，对于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题，下面我们结合管理实践和相关理论，提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议。目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大为潜力。哈佛大学的威廉詹姆土（William James）教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出2030的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出8090，其中5060%的差距是激励的作用所致。同时，国际知名的大集团或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。面对世界经济一体化发展的趋势，企业应该继续完善和加强企业的激励机制建设，并将这项系统而复杂的庞大工程贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程。激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键，因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在人类行为：科学发现成果一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。一、如何创建与完善企业激励体系在现代经济社会中，人力资本的质量和数量是企业竞争胜败的关键所在，这已是管理界和企业界的共识。而如何发挥人力资本的作用，涉及到人力资本激励机制的构建问题，这是当代法人治理结构中首先要解决的问题。笔者认识，完整而科学的企业激励体系应该从以下几个方面着手：1、构建以经济利益为核心的激励机制首先，改善薪酬福利制度，使其具有激励功能。人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。这三要素中，利益占首位，说明在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。目前，国际上对人力资本的经济利益激励的薪酬制度，主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权、职务消费和福利补贴。在这五个方面中，最重要的是期权激励。人力资本既然是一种资本，资本的经济收益就不应只是工资，而应该包括产权的收益，这一观点十分重要。其次，借鉴国外的员工持股制度。据调查，美国500强企业中90的企业实行员工持股。员工持股制度可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。中国企业管理阶层也应该学会把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。2、构建以提升权利和地位为依托的激励机制首先，在企业设立首席执行官。当代人力资本在企业中的权利和地位已经有了极大的加强，这种结果就是产生了CEO，即首席执行官。CEO的权力是100总经理加50董事长的权力，董事长不再对重大经营决策拍板，经营活动已交由CEO独立进行，从而实现了功能性分工。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由企业和社会精英组成，他们有权力指定或否定CEO。而独立董事是一个企业的经济学、法学、管理学方面的权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的。企业从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生，是对优秀人才的充分尊重与利用。其次，重视人力资本的个体成长，做到留住人才、人尽其才。现代企业的员工更注重自身价值的实现，他们已不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作，企业应尽可能为他们提供实现自我的环境与机会。为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，就能换来队伍的稳定和忠诚。3、构建以企业文化为保障的激励机制首先，强调以人为本，重视沟通与协调。人力资本的管理必须树立以人为本的价值观，这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，建立上下畅通的言路。其次，强调团队精神，促进竞争与合作。现代企业要在严酷激烈的竞争中立于不败之地，非常需要一批具有团队精神的优秀人才。企业要让员工在不断变动的团队中工作，了解自己在整个企业中的地位和意义。他们需要不断调整自己，以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使自身和整体组织以最优的方式来运转。这种协作精神是在竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可以说是个性的团结协作。在公平、公正、公开的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出，真正发挥人力资本的效用。二、企业常用的激励方法企业的激励机制要发挥效力，需要通过各项具体的激励手段与方法来加以具体的实践。现介绍几种比较有效也破受争议的激励方法。1、双梯阶激励在20世纪50年代中期，美国的一些企业就开发了双梯阶机制（dual ladders ）。双梯阶机制也叫双重职业生涯路径（dualcareer paths），它是为了给组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯路径系统和激励机制。双梯阶激励就在于形成两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶（managerial ladder），一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶（technical ladder）。管理人员沿管理梯阶的提升意味着员工享有更多的制定决策的权力，同时要承担更多的责任；技术人员沿技术梯阶的提升意味着员工具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励。这就使得走技术梯阶的人员能与管理人员享有平等的发展机会和发展层级。同时，这种双梯阶机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，他们可以继续沿着技术梯阶发展，也可以转入管理梯阶发展。这一机制作为一种为专业技术人员提供个人发展和奖励的激励机制，在西方国家已被广泛应用于高技术企业和R&D组织。第六层研究开发主任 高级工程师 （经理） （首席科学家）第五层 实验室负责人 副总工程师第四层高级研究工程师II第三层高级研究工程师I第二层研究工程师第一层工程师图1 研究开发实验室中的双梯阶机制图1所示就是一个典型的为研究开发部门制定的双梯阶机制。从图中可以看出，对专业人员来说，双梯阶意味着“Y”型梯阶，即在技术梯阶的中部为专业人员提供了两条平行的发展道路，一条继续沿着技术梯阶发展，一条转入管理梯阶发展。并且，专业人员可在两条平行的管理和技术梯阶之间横向移动，从而使专业人员的发展机会大大增加。但对于沿管理梯阶发展的管理人员而言，却应避免横向转移到技术梯阶，以免使技术梯阶成为收容管理人员的“垃圾场”（dumping ground）。2、EVA激励EVA（Economic Value Added），经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了企业创造的股东财富的多少。EVA的基本计算公式是：EVA = 税后净营业利润 - 资本成本。（资本成本= 资本成本率 x 公司使用的全部资本。）EVA考虑了有关公司价值创造的所有因素和利益关系平衡，不仅仅是一种公司业绩度量的指标，还是一个全面财务管理的架构，是一种经理人薪酬的激励机制。作为一种有高度统一性的方法，EVA可应用于目标设置，业绩评估，与投资者沟通，评估战略，配置资金，并购估值以及使管理者像所有者那样思考的激励奖金确定等多种领域。由于EVA是一个企业在扣减股东资本成本后测算出的经济利润。理论上讲当EVA为零时，企业经营产生的效益正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的分配比例，将超额的EVA中一部分分配给经营者作为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定的科学、合理，又保障了经营者利益和股东利益挂钩（我们称之为“EVA股权模拟奖金计划”）。而且这种激励奖金100%来源于经营者创造出的剩余价值，我们称为“自我供给”（Self-funding）的奖励计划，对股东没有成本。3、股权激励伴随着人力资源在企业运行中的作用日趋重要以及人们对“人力资本”认识的不断深化，以人力资本（尤其是智力资本）为主要激励对象的股权激励也越来越受到追捧，股权激励的方法也在企业具体的应用实践中不断创新、发展。股权激励在西方发达国家应用很普遍，其中美国的股权激励工具最丰富，制度环境也最完善。下面简要介绍几种常用也比较成熟的股权激励工具。（1）股票期权。属金融衍生创新产品（期权）在企业管理中的借用，目前在美国最流行、运作方法也最规范。股票期权实质上是一种选择权，即被授予者享有的在未来规定的若干年内（行权期）按授予时（授予期）规定的价格（行权价）和数量（额度）自由购买公司股票（行权）的权利，这个权利被授予者可以使用，也可以放弃。实施股票期权的假定前提是公司股票的内在价值在证券市场能够得到真实的反映，所以被授予者为了得到股票升值给自己带来的好处，会尽力表现以使公司的业绩不断改善、使公司股票的价值不断上升。（2）虚拟股票。是指公司授予激励对象一种虚拟的类似于股票的收益权，被授予者在任期内可以依据被授予“虚拟股票”的数量参与公司的分红并享受股价升值收益，是一种以收益分享和价值分享为指导思想的典型的、复合式的岗位激励手段。虚拟股票没有所有权和表决权，不能转让和出售，离开企业自动失效。其好处是不会影响公司的总资本和所有权结构，但缺点是兑现激励时现金支出压力较大，特别是在公司股票升值幅度较大时。与股票期权相比，虚拟股票的激励作用受证券市场的有效性影响要小，因为当证券市场失效时（如遇到熊市），只要公司有好的收益，被授予者仍然可以分享到其中的好处。（3）股票增值权。是指公司授予激励对象与虚拟股票相类似的一种以数量来计算的权利，如果公司股价上升，被授予者可以通过行权获得相应数量的股价升值收益。与虚拟股票不同的是，股票增值权的被授予者不参与公司收益的分配，这一点与股票期权更接近些；与股票期权不同的是股票期权利益来源是证券市场，而股票增值权的利益来源则是公司。实施股票增值权的企业需要为股票增值权计划设立专门的基金。股票增值权的激励效果也受资本市场有效性的影响。（4）持股计划。是指让激励对象持有一定数量本公司股票的有计划的股权安排。被激励者得到公司股票的途径可以是公司无偿赠予（如受限股票和绩效股票），也可以是由被激励者出资购买，公司有条件地提供补贴以及资金支持等。参与持股计划的被激励者得到的是实实在在的股票，拥有相应的表决权和分配权，并承担公司亏损和股票降价的风险，所以持股计划是一种完全意义上的“所有权分享计划”，旨在建立企业、所有者与职工三位合一的利益共同体。（5）员工购股计划ESOP。这是在美国得到广泛应用的、面向企业全体员工的福利性比较强的股权激励工具，有时也作为企业创始人（或大股东）实现资本退出的有效途径。由于政府将其视为企业安排员工退休养老计划的一部份来看待，在税收上给予参与ESOP的各方（企业、股东、贷款银行、员工等）以相当多的优惠，所以各方都乐于参与。在典型的ESOP中，员工购买公司股票的资金是靠银行贷款解决的，具体方法是银行按ESOP计划贷款给公司，由公司转借给员工。还款方式则是由公司代员工直接分期向银行还款，公司代员工还款的数额作为员工薪酬福利的一部份。员工根据归还银行贷款的数量得到相应数量股票的所有权。员工未还款部份的股票由ESOP的执行机构（基金会或信托机构）代管并行使所有权。当然参与ESOP计划的员工要行使对其已经拥有的公司股票的处置权是受到一定的服务时间限制的。（6）期股。期股是典型的带有中国特色的股权激励方法，其实质上是一种通过被授予人部份首付、分期还款而实现对企业股权（或股份）拥有持股的股权激励方式，是一种中国式的“持股计划”形式。因企业实施股权激励的目的不同，具体的期股操作方法上又可分为若干种，比如按授予对象不同就可分为经营者持股、管理层持股、骨干人员持股以及职工持股等；按持股人的形态不同又可分为自然人直接持股、自然人委托持股、中间公司持股、持股会持股和信托机构持股等。从应用范围上看，期股更多地是在国有企业和集体企业的改制、重组中作为手段和结果出现的，只有少部份是民营企业纯粹为了激励的目的而采用。（7）职工持股。这是一种典型的以企业改制为主要目的面向大多数职工的股权激励形态。在实践中，多数企业的职工持股都是采取期股形式进行操作的，也有部份企业因购股资金规模不大而采取了一次性付款买断的方式。在持股人形态上职工持股与“期股”完全相同。（8）分红权。这是在现有的法律、政策框架下企业对经营者、管理层或业务骨干实施股权激励的一种有效的变通方法。分红权让不实际拥有