如家领跑者的智慧.doc

如家：领跑者的智慧姓名 张桐 学号 201105910828 班级 工商管理1108班【前言】1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，2002年，一家名不见经传的经济型酒店如家快捷开始了自己的第一声啼哭。4年后的2006年10月26日，如家在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元，市值超过8亿美元，从零起步到第一品牌，如家只用了四年时间！如家为什么能够成为众多中国老百姓的旅居首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘？如家会成为中国的宜必思吗？还是会超越宜必思成为全球的如家？ 四年从零起步到纳斯达克第一股，从跟随到领跑，如家到底做了什么？ 企业经营就像跑马拉松，在其发展的各个时期，都要把握好节奏。如在跑步前，要做好充分的准备，否则有可能半路倒下。而在拐弯或上下坡时则要注意平衡，放慢脚步。同时，跑步的速度也不能过快，要根据企业自身的情况和外部环境，掌控速度，否则极可能被别人超越，或者没有实力跑到终点。中国的经济型酒店品牌如家，从2002年6月开业的四家样板店“建国客栈”，到2006年10月如家快捷酒店（NASDAQ：HMIN）在美国纳斯达克股票交易所成功上市，如家用了四年多的时间，将经济型酒店这个新的概念落实为一个连锁酒店的知名品牌。从概念到实践，如家体现出了一种惊人的速度。“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。”这是如家CEO孙坚对经济型酒店的理解。对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说，如家制胜的秘诀蕴藏于其严谨的管理细节中，这可以保证它在高速扩张中不致失控。业内公认的评价是：如家善于把握时机，从创业、高速扩张到上市，它总是“在正确的时间做正确的事情”。但是，如何确立自身的领先优势，或者设置竞争门槛，避免被后来者所超越，是领跑者所要时刻关注的，这也将考验领跑者的智慧。锦江之星、莫泰、7天、汉庭等国内经济型酒店品牌的追赶，以及外资经济型酒店品牌宜必思、速8、格林豪泰等的登陆中国，现实迫使如家不得不居安思危，它的风险在于：经济型酒店的商业模式太容易被复制，而所谓的绝对领先优势很难建立。有如家这根标杆在前，这些竞争对手们都试图告诉客人，他们比如家多了些什么，有什么区别。但市场上出现的某些“差异化”是不必要和增加成本的，这一点对经济型酒店尤其致命，而当下最重要的竞争法则是尽可能稳健地跑马圈地。而在2007年，如家年报报亏1520万元，当大部分的媒体和公众开始质疑如家时，如家选择了沉默。因为他们非常清楚，亏损不可怕，可怕的是没有盈利能力。2008年首季度，如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。此时的如家依然坚信，好日子还在后头。当对手都在纷纷引进资本疯狂跑马圈地时，如家却在埋头苦干，打造属于自己的服务、培训和管理体系；当市场变冷冬天来临大家纷纷准备过冬时，它却逆风飞扬开始快跑大肆扩张，不理会短期的巨额亏损这就是经济型酒店的领跑者如家。因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。当锦江之星专注于标准化、人性化门店建设的时候，如家却通过资本的力量快速扩张打好连锁化这张牌，因为如家坚信此时的竞争关键因素在于连锁化而非标准化和人性化，连锁化会有效放大有限的标准化和人性化。当行业对手由于种种原因纷纷放慢脚步无法或无力大举扩张，而不得不做点事情或准备补课练内功时，此时的如家却逆风飞扬选择了快跑，在规模上再翻一倍，从而与对手再次拉开差距，从根本上发挥连锁化的本质和功能。如家已成为中国经济型酒店大众住宿业第一品牌，而且第一品牌的位置从2006年收入囊中一直保持到现在从未被动摇过。从如家年报上的信息显示在经济危机的大环境下，如家业绩表现仍超出预期。如家为何能够取得这样不凡的业绩，为何能够持续保持第一，而且还能够持续保持增长，难道它所取得的成就仅仅是中国的土壤适合经济型酒店发展吗？答案勿容置疑是否定的，解码如家制胜秘诀问题还需从解析如家发展历程、如家管理模式、高管模式分析、环境、如家使命、愿景、理念、如家营销法则、开始。【如家的发展历程】从如家发展脉络上我们可以清晰地看出如家五大策略的正确实施，而且每一个策略的出现都是一幅经典的王牌，且是恰到好处的王牌。1.1优良的基因2002年6月，携程与首旅集团联姻催生了如家，两家投资方将各自的优势资源进行嫁接整合，共同赋予了如家高起点的优良基因，为未来如家的成功演义打下了坚实的基础。同时携程和首旅谈判就谁占绝对控股问题最终达成一致意见，携程占绝对控股，创始人就这个问题在谈判时的成功坚持为如家未来利用资本的发展、扩张提供了有利的条件，也为如家未来的快速发展创造了绝对的优势条件。这就是如家的第一策略“基础王牌”。1.2资本的注入如家优良的基因基础以及中国经济型酒店的巨大市场，为如家的发展提供了良好的机遇，再加上其良好的经营状况，立刻引来了不少风投的关注。资本的注入犹如为如家的发展插上了腾飞的翅膀，使得如家在短短的几年时间内迅速完成跑马圈地，同时为其成功上市、成为中国经济型酒店第一品牌埋下了伏笔。这就是如家的第二策略“资本王牌”。1.3如家的慢跑如家资本的成功运作，让投资者看到了中国经济型酒店有着丰厚的利润，并纷纷开始向经济型酒店注入资本，快速发展，使得经济型酒店飞速膨胀，并迎来了经济型酒店的泡沫、拐点论的大讨论。而此时的如家开始了慢跑，专注内部的管理机制的打造，为如家再次腾飞奠定坚实的基础。这就是如家的第三策略“慢跑王牌”1.4如家的快跑如家经过一段时间的内部服务建设、培训及标准化管理体系建设后，打造了一张标准化、人性化的无形之网，为其布局全国、掌控全国市场做好了充分的准备。随后如家开始了快跑，制定了全国战略布局计划，在规模上实现了翻一番。这就是如家的第四策略“快跑王牌”。1.5如家的文化如家在向1000家店冲刺之时，发现其随着店面的扩张，管理效率以及服务质量在逐渐下降，此时的如家开始重点抓企业的文化的建设，让服务成为每一位如家员工自觉行为，让每一位员工自然而然的为客人服务，这是目前如家面临和必须解决的一件大问题，只有这个问题解决了，大如家才能够再次腾飞、再次创造辉煌。这就是如家的第五策略“文化建设”。如家在策略上的正确实施为如家的发展创造了一个又一个奇迹，但这些奇迹的取得离不开管理法则的支撑。【如家的管理法则】2.1自然法则如家倡导并力行的自然法则和自然管理之道是所为所不为，多为少为，通过剔除、减少、增加、创造的自然法则让如家能够很好地踩准行业的发展节拍和节奏，让如家适应了自然的运行规律和市场的运行规律，使如家成为经济型酒店的王者。2.2系统打造如家为何能够复制并实现快速发展，最核心的关键就是如家系统的打造，如家从刚开始成立就按照标准化的规则对每一个作业都进行了标准化制定，并不断对这些标准化进行优化和完善，以实现标准化的尽善尽美。如家系统的成功打造，造就了今天的如家。2.3人才工程常言道：看一个企业发展首先要看它的人才，可见人才对一个企业的发展是多么的重要，如家在人才管理方面采用多管齐下的方针对人才进行培养，管理学校的培训，每年举行的大比武活动，不定时的抽查考试等等策略，为如家培养了一批有一批合格的管理和服务人才。2.4产品和服务的精致化如家精致化的产品让顾客住着舒服、安心，精致化的服务让顾客感到贴心和温暖，这也是如家为何入住率很高的根本所在。【如家高管心智模式分析】 3.1 心智模式 心智模式是人们对事物的稳定的看法,包括态度、信念和理解。心智模式是内在的,观察不到的。心智模式来源于经验和模仿。在一个组织中,由于个人背景不同,个人的心智模式之间存在差异,同时由于共同的组织背景,个人的心智模式之间还存在一致性。心智模式使得人们的学习具有边际搜寻和状态依赖性。 心智模式由表及内可分为5个层次,依次为E(Emotion)、F(Feeling)、S(Sense)、V(Value)、B(Believe)。 3.2 如家高管心智模式分析 如家企业初始的高层管理者共四位:季琦、沈南鹏、梁日新、孙坚。 3.3 如家高管心智模式与如家企业战略愿景一致性 如家酒店高官们对经济型酒店的市场认知与判断,加上他们的商业敏感,使他们专注定位于“大众住宿业”;他们对事业的热爱、激情和执着追求为他们做这个领域的领导者(就像创办携程旅游网一样,要做到这类型门户网站的领导者)提供了强大的精神动力;而高管成员在专业背景、个人优势方面的互补性以及他们的团队合作精神,能够产生强大的团队力量,为把如家做成行业领导者提供坚实的执行者。这一切与如家要“成为大众住宿业的卓越领导者”的愿景是一致的。 高管团队拥有“为客户提供发自内心的服务,带来自然的体验”的价值观,他们坚持要让如家做到能为在外的游客、商务人士提供一种“如家”的感觉,有宾至如归的自然自在。这种价值观与如家的使命之一“为宾客营造干净温馨的家”是完全吻合的。 这种感觉除了标准化的服务体系,更需要员工从内心产生的服务理念,否则再多的形式也无法让顾客有家的感受。在这一点上,如家的高官们尊重员工,关注员工,坚持员工就是自己的家人,希望在如家能感受到家的温馨和谐,能有一种归属感与自豪感,能在如家找到做事业的感觉,为一种理想而奋斗,能在如家得到个人的发展提升。这种理念与如家的使命之一“为员工提供和谐向上的环境”相契合。 因此,可以看出,如家酒店连锁的高管心智模式与企业自身树立的使命、愿景是相一致的,这也是如家酒店能在短时间内得到迅速发展的重要原因之一。 【如家酒店内外部环境】 4.1 如家酒店的外部环境分析PEST分析法 4.1.1 政治环境 国务院于2009年12月1日发布41号文件国务院关于加快发展旅游业的意见。作为全面贯彻落实国务院关于加快发展旅游业的意见的第一年,2010年中国旅游业预期目标是实现总收入1.44万亿元,增长12%,新增旅游就业50万人。在经济全面复苏的新一年,这无异于给以如家为代表的经济型酒店一针强心剂。 4.1.2 经济环境 国家旅游局局长邵琪伟25日在此间召开的2010年全国旅游工作会议上说,2010年中国国内旅游将保持平稳较快增长,全年旅游业发展的预期目标是国内旅游人数21.5亿人次,增长13%,国内旅游收入1.15万亿元,增长13%;入境旅游人数1.32亿人次,增长5%,其中过夜旅游人数5450万人次,增长7%。 4.1.3 社会环境 随着国民经济的持续快速发展,人民生活水平的不断提高,我国国际化进程的逐步加快,上海世博会、广州亚运会的成功举办,2020年我国将成为世界最大的旅游目的地。虽然对于工薪阶层、一般家庭来说旅游不再是奢侈的行为,但由于受客观条件尤其是经济条件的限制,以及我国节约的传统的影响,他们会更倾向于选择中小型、经济型的酒店。 4.1.4 技术环境 伴随着我国交通的快速发展,出游的便利性逐渐增大。随着互联网等通讯技术的发展,人们可以更加方便了解旅游景点,提前规划旅游行程,更有利于出行旅游,形成旅游风尚。 4.2 如家酒店的内部环境分析 4.2.1 如家酒店硬件优势 (1)物业成本 高档酒店一般采取自建物业形式,花巨资在黄金地段买地建楼,从买地到投入运营的时间周期需要2至3年。而如家采取租赁形式,租用厂房或普通房屋,将其改造成为酒店,避免过大的固定资产投入。 (2)采购成本 如家以直营店,特许经营,管理合同,市场联盟四种方式同步布点,如家的市场规模赋予了其与供应商很强的谈判能力,使如家的采购成本平均比市场价格低20%左右。 (3)基础设施 如家的客房设施非常简单,辅助设施也尽量简化,但却不以降低消费者满意度为代价。比如,房间的床上用品是一般的棉制品;地上一般铺设地板而非地毯;窗帘也一改一般酒店所采用的落地式,而是根据窗户大小订做。 4.2.2 如家酒店软件优势 (1)扁平的组织结构 如家的每一个门店从店长到最基层的员工只有三个级别:店长作为酒店的最高负责人,是第一个级别;值班经理,店长助理,客房主管,这是酒店的管理团队,是第二个级别;基层员工是第三个级别。如家在管理上没有复杂的内部流程,要求所有问题都在三个层级内解决,不再专门安排领班和部门经理。 (2)人才策略与晋升空间 如家提供机会让员工尝试不同的工作岗位,鼓励培养员工的“一专多能”,伴随着企业自身的快速扩张及发展提供给员工广阔的晋升空间,这也是如家能够“留才”与“揽才”的重要因素。 (3)企业文化 如家于2005年启动了俗称“草根会议”的员工基层委员会来与基层员工沟通,并注重员工的满意度,积力打造简单,平等,温暖的人际关系和企业文化。【如家使命、愿景、理念】5.1 如家的使命如家的使命分为五点:为宾客营造干净温馨的“家”;为员工提供和谐向上的环境;为伙伴搭建互惠共赢的平台;为股东创造持续稳定的回报;为社会承担企业公民的责任。 5.2 如家的愿景 如家的企业愿景是成为大众住宿业的领导者。5.2.1 大众住宿 在如家看来,出差公干的商务人士业务繁忙,传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受,对他们而言最重要的东西就两个:床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家的重点所在。卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件,保持叫早服务,同时在房间的颜色上增添变化,增加温馨感。 5.2.2 领导者 如家酒店有了自身的市场定位,采取的是多样领先市场战略。集团化连锁经营的酒店即有利于实现规模化经营,专业化管理,规范化服务;又有利于提高劳动效率和经营效率;还有利于资源共享,建立网上预订系统;再就是有利于创建知名品牌,扩大知名度,提高竞争力。如家正是采用的多样化连锁方式,如直营,特许,输出管理等来确定自己在经济型酒店的领先位置。 5.3 如家的理念如家企业的理念是把我们“快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱”献给每一位宾客和同事。【如家的营销法则】6.1首创经济型酒店