绩效之路.doc

绩效之路从“绩效考核”到“绩效管理”绩效管理作为一种管理思想和工具，已经被国内很多企业重视并实践，甚至出现了“以绩效管理为导向，实现公司战略目标”提法，相信很多船舶企业也都在推行和摸索之中。但在具体操作中很多公司都感觉绩效管理无法很好的驾驭，出现考核流于形式；部门经理对考核失去热情或为了“考核”而考核，在考核标准、统计方法、运算方式上找客观原因等问题，通过对笔者在不同的几家企业推行绩效考核的过程中遇到阻力、困难进行分析，认为这些现象产生的最重要原因，其实就是由于对绩效管理没有一个全面的、系统的认知，在绩效管理的某个环节的操作上出现了偏差。很多企业管理人员谈到在公司推行绩效管理的时候，就会介绍我们在应用某种工具或办法进行某某形式的考核，或者说罗列了多少项绩效指标等等，认为绩效考核就是绩效管理的全部。这种认识是片面，其实绩效管理也是一个体系，是企业管理的一部分，好的绩效管理可以支持和推进企业战略目标的实现。而绩效考核只是绩效管理体系运作过程中的一个部分，就是如何应用合适的工具如：关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）、360度考核等对所选定的组织（团体）或岗位（个人）进行定量或定性的评分。出现上述认知误区的最主要原因在于我们没有弄清楚绩效管理的真正目的。企业实施绩效管理的目的是什么呢？笔者认为是在不间断的动态考核中，通过分析、诊断、检讨我们业绩指标达成情况来改进组织的管理体系、提升组织的管理效率，最终优化、改善现有的管理，以实现公司利益的最大化。由于对绩效管理目的不明确，在考核过程中也就出现各种各样的心态问题和行为偏差，例如：在部门或者岗位的KPI项目的设定时，刻意淡化了关键业绩项目或者罗列过多的考核项以分散对关键指标考核的关注；在既完成了为“考核”而考核的“游戏”，又维护了自身或者小团体利益，讨论项目权重或统计方法时，过分强调客观因素，形成许多保护条件，从而失去绩效考核所应追求的“挑战精神”和不断改善进步的意愿。这里我们有必要了解一下绩效管理体系推行的全过程：人力资源部负责或通过外部专业HR咨询公司选择适合公司（组织）的考核办法或工具（例如KPI），并对相关人员进行培训。 领导者意识并接受绩效管理根据公司的组织架构确定考核的切入点及考核层面（部门或课室或班组或岗位） 被考核组织或岗位的关键业绩项目、指标、考核周期的设定，并明确数据的来源及核定（这里需要经过充分的沟通并达成一致）。 -1 纠编的反馈 绩效管理的改善与优化-3检查与纠编及结果的运用考核的执行过程 （数据的收集、计算、对标、汇总、排序等） -2绩效奖励计算和兑现上述绩效管理推行的过程，每一个环节都不能缺失，但一旦考核体系建成后，前面三个环节就形成了基本的定式，除非公司的绩效管理出现较大变革或引入新的操作办法（工具）时，一般不做大的修订，第四个环节就属于人力资源部定期需要进行的分析、检讨和沟通的工作。日常的绩效考核主要工作就集中在“考核的执行过程”、“检查与纠编及结果的运用”这两个环节。某些组织或岗位可能偶尔会反馈一下属于“检查与纠编”、“数据统计”的问题，或申诉一下属第四个环节的“关键业绩指标”的要求标准过高的情况，而其目的也全在意于对-2“绩效奖励兑现”。对-3绩效管理的改善与优化这一环节，大多数部门的或组织管理者都认为这是人力资源部要跟进的事情。这里就存在一个较大的认知误区。诚然，对绩效考核的过程、业绩指标等进行经常的检讨、分析是人力资源部应该统筹的工作，但-3这个环节中所列的绩效管理的改善与优化不仅仅是指对考核体系的检讨、改善与优化，更重要的是要求绩效考核的结果应与该组织（岗位）的管理改善、管理优化相联系，找到该组织管理项目中的“短板”，从而促使我们不断的改善/优化绩效，这才是我们的进行绩效管理所追求的真正目的和结果。也就是说只有被考核部门（组织）主动的将“绩效管理的改善与优化”这一环节真正纳入部门（组织）的工作日程进行策划，我们绩效之路才能从“绩效考核”走向“绩效管理”。我们常说，绩效管理应是一个动态的过程，不仅是指组织目标或指标的设定是随企业战略发展变化而处于的动态环境，同时也是一个目标达成率提升、管理不断改善/优化的动态过程，而这个过程恰恰是部门或组织负责人应全力推动和关注的。日本社会学家横山宁夫在其“横山法则”中这样说的：员工（或组织）的绩效就是管理者的绩效，管理者应当是员工（或组织）业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工（或组织）业绩和能力的评定者。从绩效考核到绩效管理的演变是需要一个过程的，绩效管理是一项综合管理的课题，涉及到企业的方方面，除了前面所讲的推行过程和方法外，如何在公司内建设一个良好的“绩效文化”、绩效考核的培训与宣导、考核指标定量与定性的分析、对考核结果的提炼运用等，也都是企业