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软件企业组织结构对比分析 第一组成员 卓婷婷黄佳容杨洋林昀刘逸韦佳 微软 案例一 微软 MicrosoftCorporation NASDAQ MSFT 港交所 4338 是一家基于美国的跨国电脑科技公司 是世界PC PersonalComputer 个人计算机 软件开发的先导 由比尔 盖茨与保罗 艾伦创始于1975年 公司总部设立在华盛顿州的雷德蒙市 Redmond 邻近西雅图 以研发 制造 授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主 总部位于美国华盛顿州的雷德蒙德 最为著名和畅销的产品为MicrosoftWindows操作系统和MicrosoftOffice系列软件 目前是全球最大的电脑软件提供商 微软在2013年世界500强排行榜中排名110位 微软之前的组织结构图 按从产品来划分 CEO Windows部门 Skype业务部 office业务部 WindowsPhone部门 互动娱乐部门 服务和商业工具部门 商业解决方案部门 在线服务部门 由上图可看出 微软此前是按产品划分部门的 那它的优势就有每个产品线有专门的部门照管 可以把每个产品做得更专业和更有特色 而劣势就是每个产品均设置部门 可能导致资源重复配置 同时 不同产品之间的协调比较困难 微软7月11日公布了大规模的组织结构重组计划 重组后的组织结构如下 互动娱乐部门的主要职能包括Xbox360 XboxLive Kinect 音乐和视频服务 电视和Mediaroom合作伙伴 PC和移动互动娱乐的开发和营销以及OEM业务 负责WindowsPhone的研发 营销及其它职责 微软Windows部门年营收为180亿美元 Windows又是微软的旗舰产品 是微软的技术基础 在线服务部门主要负责微软的搜索业务 在过去这些年 微软的在线服务部门基本上处于亏损状态 Skype成为微软独立业务部门 微软把Skype用户和Lync Outlook XboxLive和其他社区用户连接起来 微软Office部门是公司最重要的盈利部门 每年为微软贡献近一半的收入 服务和商业工具部门的产品主要包括数据库软件 微软的Azure云计算软件和企业版Windows 重组后的微软是以职能来划分它的部门的 它能使微软获得规模效应 促进专业知识和技能的增长 让员工有归属感 但是 它也存在着劣势 如职能部门考虑问题比较单一 责任难以划分清晰 员工视野受限于狭窄的专业领域 容易循规蹈矩 不利于全面性人才的培养 分析 案例二 公司简介 国际商业机器公司 简称IBM InternationalBusinessMachinesCorporation 1911年创立于美国 是世界上最大的信息技术和业务方案公司 目前拥有全球雇员30万多人 业务遍及160多个国家和地区 2007年 IBM公司的全球营业收入达到987亿美元 在过去的九十多年里 世界经济不断发展 现代科学日新月异 IBM始终以超前的技术 出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求 IBM企业品牌在世界品牌实验室 WorldBrandLab 编制的2006年度 世界品牌500强 排行榜中名列第十一 在 巴伦周刊 公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第四十九 按产品划分 按地区划分 部门化的综合运用 矩阵结构 第一个管理层次的划分维度的选择最为关键 它往往决定了企业的权力结构和资源聚集的方向 代表了企业对于 业务 的不同认识 IBM在90年代初期 组织结构的第一个维度是按产品线 各类硬件 软件 来划分的 郭士纳上任后 将第一维度改为按客户划分 形成十多个面向不同行业客户的事业部 保险行业 金融行业 政府部门等 在他看来 客户真正需要的不是一大堆零散的软件 硬件 而是整合的IT解决方案 这次组织变革使IBM免于被分拆成14个小的产品公司 成为可以提供全套IT解决方案的全球企业 多维矩阵 组织结构特点 进行管理幅度与层次的划分进行部门化管理 产品部门化 地区部门化 顾客部门化等进行职权划分刚性结构与柔性结构相结合的组织结构 因为IBM公司既有明确的领导体系 任务及权责规定 又有纵向与横向的沟通结合 IBM组织结构基本分析 1 战略商业模式 在1983年 IBM提出了80年代的新战略 主要包括4个方面的重要目标 其中一个目标是在信息产业的所有领域都能实现同行业的增长率 为了实现这个目标 IBM改组中 IBM突出了信息和通讯事业部的重要地位 并按专门化 效率化等原则对下属事业部进行了增减 合并或调整 强调了向个人计算机 中小型计算机通讯系统产品发展的新方向 2 集权分权相结合 IBM从1980年开始 3年内 先后建立了15个专门从事开发小型新产品的 风险组织 这种组织有两种形式 一是独立经营单位 IBU 另一是战略经营单位 SBU 它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位 独立经营单位 为IBM公司在1979年首创 直属总公司专门委员会领导 总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外 不干涉其任何经营活动 故有 企业内企业 之称 它可以设立自己的董事会 自行筹集资金和决定经营策略等 在产销 财务 人事等方面被授予较大的自主权 优点 按照矩阵管理结构 依据业务划分 行业划分和地域划分3个不同的维度 形成如下的组织架构 按地域划分 按行业划分 按业务划分 这样的组织架构 非常适合IBM这样一个大型企业的规模与特点 企业内所有的日常运作都严格按照规范的流程和步骤管理 无论事情大小 无论职位高低 没有人可以越过流程办事 某一环节上的人事变动也不会影响整体流程的顺畅运行 同时 每一位员工都可以在企业内部或横向或纵向地寻找资源 各方面的信息和知识在不同的维度上充分流动和共享 矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户 结构中每一个节点都是一个客户群的集合 缺点 矩阵结构的局限在于重复 在矩阵组织当中 每个人都不止有一个老板 上上下下需要更多的沟通协调 当协调不当时就易在经理之间产生矛盾 因此 IBM的经理的开会时间 沟通时间 便比许多小企业要长 这可能使得决策的过程放慢 出现落实不到位的情况 业绩归属问题 老板多 难免会为一项工作的业绩好坏呈现出不同的态度 同时也会影响到他们正常的工作态度 员工接受双重领导 也会经常体会到焦虑与压力 而当两个直接经理命令发生冲突的时候 员工需要能够面对 并且形成一个综合决策 这对员工也形成了新的要求 决策的过程也因上上下下需要更多的沟通协调而放慢 逐渐开会的频率增加 未来发展趋势 顾客部门化针对不同的客户群体 能更好的检测客户需求并能对其需求变化做出更好的反应 跨职能团队更好的将各个领域的专家们组合在一起协同工作 完成全面服务体系的架构建设和电子商务转型 到时 IBM公司的主营业务是为客户提供信息技术的解决方案 但与众不同的是他所提供的都是已经在自身不断实践中检验过的 案例三 公司简介 方正科技集团股份有限公司 简称 方正科技 是北大方正集团旗下的内地上市企业 SH 600601 也是国内最有影响力的高科技上市企业之一 方正科技集团股份有限公司1998年5月11日 以北大方正为代表的北京大学所属企业公告通过二级市场购买股票 入主延中实业董事会 成功实现了由 延中实业 向 方正科技 的转变 方正科技以诚信经营和优良业绩赢得了广大投资者的信赖和支持 于2002年入选 上证180指数 并在2004年成为 上证50指数 样本股之一 之后 公司始终保持着经营稳健 适度扩张 持续增长的良性发展态势 2007年继续蝉联上证样板股 在国内IT市场一路遥遥领先 多维制结构 战略发展部的组织构架 战略 发展部 金融产品组 IT组 医药医疗组 宁京涛 组长 王晨光 曾科 华淑芳 郝风强 柳忠英 组长 柳星 贾妮娜 闫博 组长 其他行业组 刘伟 符永利 彭君 部门内部实施项目组的管理方式 投行事业群 方正集团组织结构基本分析 1 IT硬件类业务 IT硬件业务是集团重要的核心业务之一 是集团最大的业务群 涉及的领域非常广泛 目前主要包括PC及相关业务 PCB IC等 所跨产业链较长 所处的发展阶段也不尽相同 2 医疗医药类业务 方正集团作为医疗医药产业的战略投资者 已完成医疗医药业务核心骨干企业的设立和管理运营平台的构建 积极借助北京大学在医疗医药领域拥有的雄厚实力 开始进行国际水准的北大国际医院的建设及相关配套工作 方正集团医疗医药产业轮廓已经逐步清晰 并在品牌 技术 管理 人才等方面拥有明显优势 同时 作为集团董事会确定的重点产业方向 未来五年将得到集团在资金 人才等各方面的重