管理学《管理的常识》.doc

主题：管理的常识主讲：华南理工大学陈春花教授主持人：今天是西北大学EMBA名家讲座系列第二讲，我们非常有幸的邀请到了华南理工大学陈春花教授给大家做一个关于管理的常识讲座，我把陈教授介绍一下。陈老师多年以来致力于从事中外企业的组织与文化研究，而且她特别关注的是中国本土企业的成长模式。陈老师在政府工作过，做过CEO，同时又在从事管理的教学、管理的科研、管理的咨询，这么多年以来她不断的把理论、教学和企业管理的实践相结合，致力于为管理的教育界、企业界和咨询界寻找一个结合点。今天晚上我们能够倾听陈老师对管理的常识做出他的一个注解，我们欢迎。陈春花：非常感谢！我接受这个邀请，其实是很紧张，因为我没有来过西北大学，虽然对西安我有着非常高的向往，但是我也一直知道西安跟广州比的话，西安具有非常强的文化的底蕴和非常强的学术的氛围，所以很多人一讲我们广州的时候就会说，我们这地方有钱的人比较多，好像研究人员比较少。所以当我们EMBA中心邀请的时候，我确实觉得紧张，是因为我觉得不同的地区它所关心的问题，可能对问题的思考会有不同，但是后来我还是决定接受这个邀请，最主要的原因是我想我们也可以做一个交流，看一下我在另外一个地区，对这些问题的判断和在我们这个地区，我们到底有多大的差异。当然今天有点特别，是因为我九点一定要结束，因为十点各位要看球，我会在大概八点半左右的时间把我讲的东西讲完，半个小时给各位，看你们有没有不同的意见、想法或者建议给陈老师，我们做一个比较短的交流。我跟大家讲为什么会选这个话题。从我自己本身来讲，其实我一直是从事管理教育和管理的研究。可是在我从事管理教育和管理研究的过程当中，有两件事情给我的刺激比较大。第一件事情就是中国改革开放30年来我们GDP的总量增长很快，我们GDP每年的平均增长即使在2009年金融危机后的第一年，我们也把GDP的增长做了一次调整，现在最终公布的数字超过9%。这样一个以平均10%速度增长的经济地区，我也可以告诉大家另外一个数字没有变化，哪一个数字？就是人均劳动力产出的贡献和美国去比较的话，这个数字一直没有变，这就是中国人均劳动力的产出比较美国人均劳动力的产出最近15年来，这个比例一直没变，只有4.4%。所以当诺贝尔得奖者克鲁格曼第一次来中国，他在四个城市做了四次讲座，广东的一场我有听，他认为中国对金融危机复苏的努力不会是一个长久的安排，原因就是中国有一件事情实际上非常弱，那就是我们讲的叫做消费者的购买力。因为他有一个数字告诉了所有人，中国人的平均工资只有美国人平均工资的4.4%。你的购买力这么低，你是不可能真正推动经济复苏的，而你政府有钱一定是很有限。这个数字我要跟大家的原因，我告诉各位改革开放走了30年，我们经济增长非常快，但是我们在人均劳动力产出这块，其实30年来这个数字没有什么变化。我就想问大家原因是什么。这是第一个。第二，最近大概16年来一直观察另外一个数字，就是人均劳动力对企业增长跟企业利润的贡献。我来告诉各位，它分别是相对于美国分别是美国人均劳动力对企业增长和企业贡献我们分别占美国的1/3跟1/6。这两个数字给我很大的刺激，我本人从事管理教育和管理研究的人，我们所有在座做管理的朋友一定要记住一件事，30年来中国经济增长得益于政策和资源，管理没做太多的贡献，这是我想给各位说的原因。也就是说这30年中国经济为什么进步？因为我们动用了非常多的资源，我们有一个比较良性的政策和环境，可是这中间管理做了价值贡献吗？没有，我可以告诉大家30年这个数字都没有变。美国的经济为什么从50、60年代可以持续增长到2006年，一个地区的经济持续增长超过40年，在最近的社会里有两个地区做到了，一个是中国一个是美国。可是中国持续40年的经济增长的方法我已经告诉给你们，是政府的干预+资源投入。而德鲁特的回答，美国为什么也可以经济持续增长超过40年，他有一本书叫创新与企业家精神，这本书里面讲的非常清楚，他说美国是一个从管理型经济向企业家型经济转变的社会，所以它可以超过40年的增长。所谓管理型经济和企业家型经济说什么？就是美国经济增长来源于两个最主要的原因，最主要得益于创新，这就是两者的区别。我自己问自己，身为一个管理层的研究人员，你的价值到底在哪里。我们为什么30年来没有这么大的价值贡献，管理没有匹配于中国经济发展的一个很重要的原因，是因为我们对管理本来就很多错误的认识。这些错误的认识就导致了我们管理应该做贡献却没有做贡献。所以在我自己研究中国企业超过20年的时间里面，我就决定写一本常识性的书，所以当我把这个书给出版社的时候我给他讲，我们不是理论太少，也不是知识太少，我们实际上是知识太多，常识太少。你们学完整个EMBA拥有的全部是知识，可能真正常识性的东西，规律性的东西我们把握了多少？我们把握的很少。所以我说我一定写一个这样的东西，很可惜，这个愿望我整整压了17年，也就是17年前我一直想写它，但是一直没写出来，一个原因是我对管理的认识有很大的局限性，我很早就意识到这个东西我应该做。另外一个原因是因为我发现，对中国的认识我真正要沉下去。所以我中间花了十几年的时间了解中国企业的成长方式。可是在了解的过程当中，很多东西冲击了这个议题，我发现我要先回答中国企业怎么长大，怎么赚钱，怎么能够真正的成长起来，所以在这个过程当中写的非常多有关那一类的书，直到今年才把这个书写出来。所以这一次邀请我来的时候，我想既然是面对EMBA的同学，我想我来谈这个话题是比较合适的。今天我们晚上来看这个部分，我之所以提这个话题最重要的考量是什么？我们发现一个很有意思的东西，同样的资源和人我们交给不同管理者管理的时候，结果相差非常远。我想这个是大家都承认的事实，你会发现管理当中最奥妙的地方在这个地方，所以我一直对管理有很高的期望，如果你真正具有管理能够和水平的话，你会用很少的东西创造非常大的价值。刚刚主持人介绍的时候，说我有一个身份是总裁，我曾经为了证明学过管理的人比没学过管理的人更厉害，就为了不证明这一点，我就跟一个公司讲我来做总裁，我的条件就是你的员工我不裁员，你的工资我不追加，整个结构我都不动，我只想通过所有这些条件不变的情况下，我来告诉你教管理的人、研究管理的人做的比你好。老板说好，你设定了这么多条件，你就来做吧，我就答应了。当然我也比较幸运，说实在今天在中国当经理人和企业家都会比较幸运，因为它比较容易赚钱。我去的时候他给我的条件大概是这样，这个企业不算太小，我接手的时候它是28亿，我大概用不到两年的时候到了74个亿，再花一年的时间让它超过109亿，所以我做总裁的时间是两年半，它成为这个行业的第一名。当时很多人认为这个行业不会超过50亿，我告诉他说，我告诉他说中国这么大的市场，过一百亿是一个基本的要求，他们说不可能，我就说我来做。而我前面所有承诺的东西都不动，我只想告诉各位，管理的价值就在这个地方。所以今天坐在这里从事管理的朋友都是很有价值的人，而你的价值就在于你会让资源跟人发挥巨大的作用。可是为什么我们会出现这种现象呢？我们为什么会让这么多人陷入无效的，甚至毫无意义的工作。我不知道今天来这里的朋友有没有这种感觉，我不知道西北大学的同事们、老师们是不是有这种感觉，你会发现待在这里毫无意义，我跟很多人聊天，他们都告诉我陈老师我觉得确实没有意义，但是我没有地方可以去。我们为什么会出现这种情况？我大概在1994年2004年之间我花10年的时间做一件事情，就是调查3000家中国企业的管理状态，总结它的成长方式。在2004年的时候我有一本书上市，那本书叫领先之道，应该说是在业界产生影响比较大的一本书。可是在写这本书的时候，我调研这3000家企业有一个现象让我很痛苦，所以到今天为止我依然不同意中国的成本优势来源于劳动力，我还是不同意。我今天来在飞机上我还写一篇文章，标题就是低廉的劳动力成本是否是中国国际化竞争力的来源。因为我们最近最大的讨论就是富士康涨工资，我刚好前一阵在美国和新加坡，两地播的新闻都是台湾、香港和新加坡，台湾、香港、新加坡的华人企业家纷纷说如果大陆让工资涨到30%的话我们就搬厂。可是我这篇文章告诉他，全世界以低成本成功的企业最著名的有三个，一个是丰田，一个是沃尔玛，一个是美国信贷航空。可是这三家企业的成本优势来源跟我们对低廉成本劳动力的认识完全不同。可是我们为什么这样？我为什么从那个时间开始到现在我都不同意这个观点，我一直认为最重要的是给予劳动力足够的尊重。如果不获取最大价值的话，你不可能有真正的竞争优势。所以我到公司去的的第一件事情就是给大家涨工资，我们公司的人非常喜欢陈老师，因为陈老师只会涨工资，别的不会，所以他们拼命做，拼命做了再涨。 我为什么不同意这个东西？我们不是工资低，我们是很多人的工作没有价值。我可以告诉你我的数据，我调研这3000家企业当中我选了200家比较优秀的企业，我告诉它的员工干什么，它的员工大概是这样，有10%20%的员工来工作的时候，就跟你对着干，反正他上班来就是对着干，你任何制度他都挑战，你任何规定他都置疑，你任何人当领导他都不满意，这大概有20%。我们所有的企业都有这个现象，我相信学校也有，中国的管理非常搞笑，越是这样的人，领导人花的精力越多，因为他老挑毛病，所以就需要经常跟他对话，而像我这种不挑毛病的人，校长从来没跟我对话过，这就是我们看到第一种情况。第二个20%的员工来的做次品，他就是做东西不合格。第三个20%的员工来到工作的岗位蒙着做，一会好，一会不好，你问他为什么他不知道。比较正常工作的员工大概是20%，高产出绩效的员工也只有20%，这就是我们整个管理的现状。你说我劳动力成本低，我们工资低，可是我们真正产生绩效的人不足20%。原因是什么？我可以告诉各位，这依然是管理的问题。 第三，我们到底清不清楚影响人们有效工作的关键因素是什么？我这么多年研究中国的管理，有一个人让我吃惊的地方，几乎我们所有的管理者都不知道我们下属为什么要来工作，就像今天我们所有老师为什么当老师，我相信很多学校领导都不知道。他反而还认为他能让你当老师就已经很对得起你，可是我们管理者如果这样看下属，我告诉各位管理一定没有绩效。到底什么东西在影响人们有效的工作你一定要了解，然后我们再说为什么有人会无奈的离开。在我个人的观点里面，我一直认为人会流动，所以我对所有的企业家讲，对高管团队讲，人始终要流动的，你让他在内部流动还是跑到外面去这就取决于你。而我们绝大部分的管理状态就是让这个人在内部根本没有办法流动，最终他没有办法就离开了。如果一个人自己离开的话，某种程度对组织来讲是非常大的损失。如果是你让他离开你是没损失的，如果是他要离开你的话，你的损失就大了。 接着我们看到的问题是什么，为什么很多人觉得组织没有让他发挥作用？我去跟好多经理人聊天，尤其是我们在学EMBA的同学，我现在不怎么上课，现在EMBA的课我尽量在减，为什么？我教了大家之后大家都有一个感觉，要离开原来的地方，我觉得教坏了。我不教你的时候，你还觉得那地方好的不得了，自从你来了西北大学之后，回去怎么看怎么不顺。那么不顺的原因是什么，你会发现有很多东西组织不给你提供平台发挥，为什么会这样？我们再看管理真正的基础是计划，可是计划为什么没有变化块？这一系列的东西，我可以告诉各位，都是在回答管理的价值。我们管理如果真正具备价值的话，我们这些问题应该是不存在的，但是很可惜，这些现象比比皆是。我跟很多人去调研，去交谈，他们都认为这是他们日常生活中反复碰到的问题，我问他到底怎么解决，很多人都说很多时候没有办法解决。我除了自己的交流和实践，我很想告诉各位，无论是管理的理论，还是实践的角度这些问题都是可以解决的。解决的最根本的就是把管理最重要的七个基本的概念理解对，只要我们对这七个基本的概念理解是对的话，我们一定可以把我刚刚说的问题全部解决掉，我今天就会把这七个概念讲清楚。由于时间的关系，我会讲的特别快，如果各位愿意的话，各位可以把这本书买来看，这个PPT我也会留给中心，你们也可以看，我希望的不是你把它拷走，而是希望你拷走以后回去讲一遍，唯一的要求就是把名字换掉，不要用我的名字在那儿乱讲，这是我反对的。我为什么主张你要讲一遍呢？你来到学校学习的时候叫个人学习，你学完了之后回去给大家讲之后叫组织学习，而只有组织学习，才会真正发挥作用。你个人学习还不能发挥作用，因为你跟其他人没有共同语言，你讲的东西，你说的东西你听懂了，别人听不懂，这个不行，所以讲义我会留下来。接下来我以最快的速度讲。 第一，什么叫管理。管理从定义上来讲，用管理学的书组织行为学的书都可以给你回答，管理是什么？就是机构内人与资源为实现目标共同工作的过程就叫管理。所以它的定义其实是非常简单的，有一个机构，里面有人、有资源，让它为了实现目标共同工作，这个过程我们就把它称之为管理。可是恰恰是这样一个最基本的概念，我认为在理解上的误区非常大，我下面用我的角度为各位解释，我把它叫正确理解管理的基本含义。我把定义已经给你了，各位应该怎么理解它，如果我们要理解管理的基本含义的话，我给第一个角度就是管理是一种决策。我们都很清楚做管理的人说了算，我下面就要求大家一定要很清楚的记住，管理要说了算的东西是什么，管理说了算的东西就是让下属明白什么事最重要，你做得就是这个事情，你不是做别的事情。我一直对中国的管理有意见，就是因为我发现所有的管理者都想办法让下属不明白。而且他经常让大家不明白，他还觉得他管理水平比较高。还经常有领导这样跟我讲，每次这样跟我讲我就想办法批评他。他说陈老师，我这个人运气不好，我说为什么不好，他说我下面的人都没什么悟性。管理如果靠悟性的话就完蛋了，我说你为什么让他有悟性，他说他听不懂，我说你干吗不给他讲清楚。有些人说他运气很好，我说运气在哪儿？他说我下属基本能领会我的意图。最厉害的一个老板跟我说，他最好命的就是遇到了一个人，这个人完全可以揣摩出他的意思。你想想我们的管理还要怎么做呢？悟性、领会跟揣摩，这三个词是我们在管理当中常常拿来评价下属。我们说这小伙子不错，他很有悟性，可是这三个词我告诉各位，恰恰是你管理一定做不好的原因，因此揣摩也好，悟性也好，领会也好，都是有很大的距离。所以你最后发现的结果是什么？就是我们所有人做管理的时候凭经验、凭感觉、凭感情、凭情绪，因为他领会不到，整理不清楚，他只能凭这些东西。但是我拜托大家，如果是一个好的管理者，一定要做一件最简单的事情，让下属明白什么最重要，让下属凭指令工作。我每次讲到这个地方，我就讲笑话，其实不是笑话是发生在我自己身上的事，我在咨询界也做了很久，我一直在教学、研究和实践是结合在一起的，我自己做咨询很久，在咨询界有一段陈老师的笑话，是我讲的故事。有一段时间，有一个老板说陈老师你来帮我，我说我帮你做什么？他说你快来培训，我的人笨的像猪一样，讲什么都听不懂。我说好吧，我就认真培训吧，我给他的下属做了两天的培训，他的员工都听懂了，他的员工说陈老师你别培训我们，你赶快去培训我们老板，他讲的全是鸟语我们根本听不懂。我就去找老板，我说你猪跟鸟对话怎么对得了，我说你的下属笨的跟猪一样，你就跟他讲猪的语言。其实管理当中之所以没有执行力，之所以没有效率，最主要的原因就在这里。所以一直有人问我怎么去看一个企业的管理，我可以告诉各位方法很简单。我每次做企业管理的调研只用一个方法，我会先问两个岗位的上下级，比如说人力资源总监和人力资源经理，我就找这两个人，我问人力资源总监你告诉我人力资源经理这个位置最重要的三件事情是什么，他告诉我，我就写好。然后我找人力资源经理问他，你这个岗位上最重要的三件事情是什么，他也告诉我写出来。如果两个人说的重要三件事情是一致的，这个人力资源总监是合格的，如果不一致，就说明这个人力资源总监不合格，管理就是不合格的。我们说什么叫管理，管理就是层层执行，完全一致，所以没有什么难的地方。你们之所以把管理搞得很复杂，就是所有人搞不懂，你为什么不让他搞懂呢。这是我从第一个角度理解，管理就是做决策的，细节决定成败。第二，管理的第二个概念。如果要理解它的话，我们知道它一个学问，如果不是学问的话，我就没有机会讲给大家听了。当我们说任何一个学科是学问的时候，我需要大家更加清楚的记得一件事它是有规律的，而不是因为它有概念和知识，我之所以这么多年开始减少上EMBA的课程，是因为我发现各位学完EMBA之后，就变成了有知识有概念而没文化，也就是说你不懂规律。我有一次到公司去，他们学过EMBA知道陈老师来参加经营分析会，他就开始做PPT，我觉得你们上EMBA最大的收获是会做PPT，会引用很多名人的话。他开经营分析会陈老师来参加，他做报告第一页是比德德鲁克说，第二页是麦克说，第三页是陈老师说。我举手说你不用说了，这三个没有用，我要问你你的观点是什么？你分析的问题是什么。我讲这个是告诉大家，我们犯了一个很大的错误，我们以为学问是知识和概念，之所以有学问这个词，就是因为它有规律，规律可以复制，你要学的是这个东西。我举一个例子，你们学了很多人力资源的课程，但是所有的人力资源今天遇到的最大问题是什么？在规律上的问题是什么？我们有没有学到。我可以告诉各位，人力资源最重要的规律是所有人辞职的原因都不是他辞职的原因，这就是他的规律。如果所有人辞职的原因都不是他辞职的原因，你们好好想想人力资源的关键是做什么。所有做管理者的人只有这个人辞职的时候你才认真，他给你说了一堆理由，你针对他理由去改，碍于情面他留半年，半年后他还会走。所以我自己做总裁和顾问的时候，我对所有企业人力资源提两个要求，第一个要求一定要研究有绩效留在这里的人，他为什么留在这里，把留下的原因放大。第二个要求，所有没有走的员工，我们每年固定时间总经理直接跟他交流。这就是我的要求。如果你懂人力资源这个规律你就会这么做，而不是简单的讲考核、晋升、提拔和培训。我现在调过来讲管理，我们管理当中的规律是什么，大家记住，管理最重要的规律就是没有对错，只有面对事实解决问题，这个就是它的规律。在我这本书上市的时候，在这一点上我被置疑的最多，很多人发邮件说陈老师我不同意，怎么可能没有对错，一定是有对有错，还有人语重心长的跟我讲说，陈老师是人都会犯错，你也不例外。我赶紧回邮件给他谢谢他提醒，可是我还是很坚持。为什么我们管理不谈对错，只谈面对事实解决问题，请各位一定要记住，管理是用结果评价，不是用对错评价。就像我们今天来上课，陈老师如果今天照着教科书给你讲，一字补漏的讲，你整个课是在睡觉，课程结束之后，大家一鼓掌你醒了，下课了。陈老师讲的对不对，对，跟书上一样，有效果吗，没有，你睡了两个小时。从管理效率来讲陈老师是没有完全任务，是失职的，但是并没有错。所以请大家一定要记住管理的真正规律是面对事实解决问题，而不是评价对错。我自己做管理的时候，我遇到一个比较难地方就是纠正大家不评价对错，我花了半年的时间。而我们中国人的习惯思维就是评价对错，任何规定来先问对还是错，任何决定来先问对还是错，当你去评价的时候，你就记住不执行，可是不执行就不会有结果，最后还说我还是反对是对的，我就知道你这个东西没有结果，其实是他不帮你把结果做出来，你自然就没结果。所以我每次讲到这，就说我特别欣赏毛泽东，毛泽东说知识越多越反动，我在这个地方就同意了。第三，管理如果要真实的了解它的话，第三个需要各位了解的是管理是管事不是管人，这也是第二个被争议最多的话题。我觉得中国在管理当中，犯了一个比较大的毛病，就是我们一谈管理就是管人，我每次到公司去，他就给我讲，陈老师我还不错，我可以管30个人。以前我在很多地方做讲座，讲过很多故事，这个故事就是我曾经带领我那个行业的人，跟我那个行业的很多老板们去美国访问，我们去访问学习美国跟我们同行业的17家优秀的企业，这17家优秀的企业，年纪最长的186年，最年轻的是82年，我们这个行业在中国市场当中最长的也只有12年。我们在2004年去美国做考察，考察去了20多天，走下来之后，我有一个很深的感触，是什么感触呢？我发现我们这30位企业家到人家17家企业共同问的问题是两个，第一个问题是销售额是多少？第二个问题是你有多少个员工？问完了就知道它多大是怎么样的？可是我发现这17家企业也问我们两个问题，这两个问题最后影响了我后来很多的研究，我后来为此专门谢了一本书叫超越竞争，还有中国企业下一个机会，我认为我们不改变就没有机会。他们问我们同行二十几家企业的第一个问题你有多少用户？第二个问题是用户价值你的占有率是多少？大家想一想，这是两种完全不同的企业的管理。我们关心人家的规模跟员工数，人家关心的是什么？是用户跟用户价值的贡献。我回来跟所有的同行讲说，我们不可能超越他们，最后我跟82年的美国联合饲料做了合资，因为他当时一句话打动我，我后来想尽办法要跟他合资，最后合资成功。我问他你为什么活了82年，他说很简单，我有一万个用户他们活了82年，所以我也活了82年。我告诉各位，这就是我对管理的看法，我们所有人以为管理是管人的，但是我今天很正式的告诉各位，管理是管事，人一定要尊重和发挥，而不是要去管他。富士康这个事出来，我写专栏的时候就告诉大家，富士康一个最主要的问题就在于把人当机器来管，没有真正尊重他。而我本人去过富士康，我可以告诉各位，那是一个非常好的工厂，设施非常的完善，它的菜很好吃，所有的员工都签订劳动合同，所有的规定都非常完善，游泳池非常漂亮。可是在它那里工作的人，我可以告诉你，他一天要超过14小时，所以所有的设施他都没机会用。他在宿舍里面，同宿舍的人连说话的机会都没有，一个人都不认识，如果在一个宿舍里面没有一个任何时间跟任何人说过话，抬头望见的是十万人，你工作的地方是十万人，你的宿舍还是十万人，你想象一下这个人要有多大的毅力才行。所以我自己认为，某种意义上来讲这里犯了一个很大管理的错误，很可惜，我们所有人都从另外一个角度评价。我来告诉各位，这里面有很深的我认为是管理的问题，所以拜托大家不要管人。而且我再老实的告诉各位，人管不了，你说陈老师学校怎么管，我今天不应该站在这，我应该站在我们学校的课堂上，因为你们不发工资给我，如果你发了给我，我还搞乱了学校的薪酬体系，但是没办法管，最后还美其名曰说我们大学要交流，实际上你管不了，但是你把事管住就没有问题了，你把课上好，你真正把研究做好，我认为就没有问题。所以我觉得中国在管理理解的第三点上一个最大的误区就认为管理是管人理事，我把你纠正过来，管理是管事理人，你要真正理解人尊重人，而把事管住。所以很多人对我当总裁很感兴趣，我当总裁的时候更潇洒，我只上20天班，10天回学校上课，所以我是兼职做，在20天班里面我还有5天是到市场，5天看供应商，在公司里大概只待10天，一个月只开一次会，一次会开两个小时，我只讲一个小时的话。为什么可以这么简单？原因在于你把事管清楚就行了，那样就会很简单，而我们很复杂就是因为管人，而人很复杂就管不了。第四，管理没有对错，但是有好坏，一个好的管理就是个人目标和组织目标合在一起。也就是说你想把管理做好的一个很重要的东西，就是让所有人的个人目标跟组织目标是一致的。而我们最大的挑战就是有能力的人往往自己实现目标，这是管理的挑战。如果他有能力自己实现目标，你又让他去实现组织目标，这个就要看你的水平了。所以这就叫衡量管理水平高低的标准。最后一句话最重要，我们管理要做的事情就是让一线员工得到资源并可以利用资源，这个是管理最重要的理解。我在书上讲了一个故事给大家听，我可以告诉各位，中国在管理当中产出很低的一个很重要的原因是因为拥有资源的人没在一线，在一线的人不拥有资源。所以你有没有发现我们所有问题解决起来时间都很长，为什么？因为真正解决问题的人没有资源，所以他要申报，而拥有资源的人不了解一线，要分析研究，等他分析完了以后做出报告，你可以想想这个周期有多长，而这恰恰是管理的问题。所以这里写故事大概就是这样一个故事，我去一个公司帮他调组织结构，我说我先调研，这个公司的结构是总部+片区+分公司三层。我说我直接到一线去看分公司，这个分公司在厦门。我们通知分公司总经理说陈老师要来，片区总经理陪同，分公司总经理打个电话申请，你们来了能不能帮我们请一个客户吃饭，这个客户在当地最大，我们跟它谈了八个月，谈不下，我们就不能做到第一，我说可以。等这个客户来了我们就吃饭，吃来吃去终于搞懂了，这个客户因为在当地最大就要求很多特殊的条件，可是分公司经理没有这个权限，打报告上来片区总经理没时间看，所以一拖拖了八个月。然后片区总经理当时就同意了，大家都皆大欢喜，代理商很高兴，分公司更高兴，说你看片区总经理就是厉害，一来就解决问题，顺便也要说陈老师多好，说陈老师你多好，你一来就给我们带来福气。我后来才发现我真是一个很有福气的人，所以你们从现在认识我都会很好。你们知道福气在哪里呢？是因为每次陪我下市场都是总经理和董事长，也就是我永远跟最拥有资源的人下市场，把资源带到那儿去了，我不去他也不去，八个月那个片区总经理都没有去过，我去了他去了，资源就下去了。我后来终于搞懂我的福气来自于哪里，解决之后我就继续调研，调研之后我给公司出了一个方案，把片区拿掉，结构就改成总部直接对分公司，三个月后销售额翻一倍，这就是管理。所以拜托大家，把资源送到一线去，一定要想办法让最优秀的人留在一线，你才可以真正产出绩效和取得成功，我们管理要做的事情就是做这个。所以这是我个人对于管理这个定义的五个角度的理解，仅仅这样理解是不是就解决问题了？并没有，因为在现实的实践当中我们还是会出问题，就算我把它都讲清楚，我们在现实当中还会出问题，这个问题会出在哪里？2004年我给经济观察报写专栏，我花很多篇幅给大家介绍对于管理的认识，其中就专门告诉各位我们在管理观念当中有问题，用三句话来说，第一句话，管理只对绩效负责。当我说管理只对绩效负责的时候，各位肯定不会反对，但是我来讲三个现象，你可能就知道我们在实践当中问题是非常大的，第一个现象就是功劳和苦劳。中国在管理当中犯了一个很大的错误，就是对有苦劳的人我们有很好的赞赏，但是有苦劳的人其实是没有绩效的，可以我们给予很高的赞赏。我参加过几次公司的会议，很多公司的人跟我讲，那些最不能干的人、最没用的人、跟公司时间最长的人在最重要的位置上，我跟老板讲，老板说我没办法，我们一起打江山，我怎么办？为什么我们会这么容易接受苦劳？就是因为我们都认为有苦劳就够了，可是我今天认真告诉各位，苦劳对绩效没有帮助，反而是伤害，这是第一个现象。第二个现象就是态度跟能力。我们今天不够时间我不提问，我上组织行为学的时候我就问大家，你喜欢态度还是喜欢能力，你觉得态度重要还是能力重要？会有很多同学很认真的告诉我说“陈老师态度决定一切”。我同意态度决定一切，但是态度不直接产生绩效。我再讲个故事，这个故事也是给我很大的触动，我是特别喜欢本科生的，所以我从当老师现在一直坚持上本科课，这是我课多的原因，而且我不光坚持给我们学院的本科生上课，我觉得全校的人都要上一上，所以我每年都在体育馆开讲座，我们有一个很大的体育馆，最近三四年我不开了，为什么？因为我发现开讲座有一个很大的危险，就是孩子们听完讲座之后提问，提问最多的问题不是学习问题而是爱情问题。而且现在你一回答不好的话，他就决定不活了，所以我最近不做这个讲座了，是我曾经遇到了一个学生的挑战。这个学生半夜打电话说一定要见我，我说为什么，他说我有一个观点如果你认同就算了，如果你不认同我就决定不活了，在这种情况下我必须见，我说你就来吧。这是个男孩子，他说陈老师你同不同意今天的女生都是庸俗的、物质的和经济的，这个我肯定不能同意，我也是女生，可是你说不同意，他就不活了。我就跟他僵在那里，我就问他，你怎么得出这么一个结论？他就开始讲，他说他追了一个女孩子，追了两年半，这两年半他打了两年半的早餐，背了两年半的书包，如果晚上女孩睡不着觉，他还在晚上弹吉他给他听，这个女孩还到处说他有多么的听话有多么好，他就认定这个女孩子接受他了。结果有一天他去找她，结果有一辆小车在宿舍楼底下，这个女孩子从四楼跑下来看都没有看他然后扬长而去。所以他半夜来找我，如果你说女生都是庸俗的，物质的、经济的，都是这样，他就认了。如果说你不同意，结果他遇到这样一个人，他就没有必要活了。我一听觉得不好回答，我说你态度很好能力不够，这就是我的回答。我说我要是你的话，我根本不生气，我就想尽办法去奋斗，买一个更漂亮的小轿车，她打早餐，她背书包，你睡不着觉她唱歌。这个男孩子没有想到我这么回答他，他不敢出声了然后就走了。两年后他给我打电话说，现实跟我说的一样，他现在有钱了那个女孩子开始做饭了。然后他说要带那个女生来见我，我说对不起，你伤害了我对女生美好的愿望，因为我并不想做饭。但是反过来大家记住态度不直接产生绩效。你可能比那个开小车的人更热爱这个女孩子，你的态度更好更端正，你用两年半的时间去证明，但是你的能力没有。我用这个例子告诉各位，我们在管理当中犯了一个很大的错误，就是我们常常考核态度不考核能力，中国在组织管理里面我觉得最大的伤害是能干的人干死，不能干的人活的很好。为什么这样呢？为什么能干的人累死不能干的人活的很好呢？因为你只考核态度，我讲完这个课你回去检查，我调研过我们有一半的考核内容是考核态度的，比如说准时上下班，不矿工，没有各种事故，这是态度，我天天来上班绝不矿工，但是我什么活都不干，这个考核竟然通过，而拼命干的人反而错了，结果考核的分反而低，这就是我们的管理。所以我说在现实当中还是有问题，这个还不严重，我下面说的两个问题更严重。才与德你们要什么？你们要才还是要德？我一问这个问题就来了，我每次问大家都说陈老师我要德才兼备，我们党的组织原则选拔干部的原则也是要德才兼备。但是我前面教过大家一个东西，管理要面对事实，我这样讲有点夸张，在中国德才兼备的人只有几个，他们都做了常委，其他人都差一点。所以到了陈良宇那么高不是还会出事吗？我们还没遇到大是大非，遇到大是也说不好了。我们一直想要德才兼备的人，然后发现这么多人出问题，所以我希望你接受事实，事实是德才兼备的人在你之上，不在你之下，这就是事实。那么如果这是一个事实的话，按照我的逻辑，你已经很清楚，我们要才，才产生绩效，德不直接产生绩效，但是还有另外一个事实我要告诉各位，有人才干极高品德极坏，有没有？有。所以在书里面我讲的很清楚，我们管理要做的事情就是让人没有机会犯错，而不去赌他犯不犯错，你不要赌他，我们不去赌这个东西，我们一定要做的事情就是上他没有机会犯错，这是你管理要做的事情，我们管理没有完成，而让各位去承担，我觉得这个不公平。所以我一直认为，我们党也好，我们政府也好，让这么多人出事，我们必须反思自己管理出了问题。所以这就是我想跟各位说的。可是这样讲不完全，那么我就再告诉大家我的观点，在两个时间点上德比才重要，招人的时候德比才重要，你选拔人的时候一定要先看德，因为品德不能培养，我们很多人招人的时候全招的是才，都是看什么学校毕业，拿什么证书，从来不管理他的品德、价值取向、理想，还有他的牺牲精神，我们都不关心，这是第一个德比才重要。第二个时间点就是提拔人。记住提拔人的时候先看德，因为当他承担更大责任的时候，对品德的要求更高，所以一定要先看德，而不要先看绩效，这就是我说的第一句话，管理只对绩效负责。我们在现实当中会有这三个问题，功劳、苦劳、态度、能力、才跟德，我想我讲清楚了。第二个是一定要把责任、权力、利益分成等边三角形，如果管理出问题，一定是这三个没有变成等边三角形。第三个是管理始终为经营服务。我们做管理的人一定要非常清楚，在公司里面不重要，最重要是做经营的人，也就是去实现销售额的人，去创造新产品的人，去创造盈利的人，那些都在做经营，而我们管理做的事情就是为他们做服务，我没有时间展开它，我只是给各位一个非常明确的要求，不要让管理水平超过经营水平。 我举一个例子，中国大部分企业都是做低成本，叫薄利多销，这是对的事情，经营就应该薄利多销。但是当你选择薄利多销的时候，管理只做两件事就好了，一个是管成本，一个是管规模，足够的成本和足够规模的竞争力就可以让你薄利多销。但是很可惜，我在家电待了超过16年做顾问，2000年我为全中国的家电写过一个家电内部的报告，告诉他们全行业会亏损，他们不信，因为在2000年中国所有的家电企业全部引进信息系统和流程再造，而他们的规模和成本水平都不够，可是中国家电都是用价值销售。他们不相信，到了2001年全行业全部亏损，我只好去说服美的做调整，在今天美的走的比较稳，这其实就是管理怎么服务于经营。所以我来上课的机会尽量少，因为我是讲管理，我建议你们多听讲经营的人的课，我希望公司最优秀的人不要做管理而做经营，而我们最优秀的人都是在做管理，这是对管理的概念。我又帮大家做一件事情，就是告诉大家，我们如果想把一个企业的管理做好，就是把五个管理内容做好，这大概是我做咨询内容的方法。我们咨询的人为什么能帮你？就是因为他去看这些东西，我们看一个企业的管理到底好不好，就是看这五个东西。第一，看目标与资源是否匹配。这是计划管理，很多企业定了很高目标，但是他没有想办法去解决资源，我们做顾问的人一进去就告诉他，你资源不够，所以你目标一定不能实现，结果发现就是对的，我教完你就不用去找他，直接去找他就好了。当你把目标和资源匹配的程度解决完之后就做第二件事就是流程，流程就是解决人人有事做，事事有人做。我们很多企业的流程为什么没有做好，就是因为很多事没有人做，很多人做同一件事情，这就是你流程犯的错。流程不是画草图，不是画信息系统，流程是解决所有的人有事做，事事有人做，是人与事的匹配。把这个做好就是组织管理，就是讲有管理的人要有责任，有责任的人要有权力。这三样东西叫基础管理，一个企业的基础管理就是指“计划、流程、组织”。光有基础还不行，这个企业还要成长，一个成长性的企业要解决两个问题，核心竞争力和持续经营，就是文化和战略。你了解到这个就很简单，所以我们基本上会要求大家要一层一层来做，我的顺序先做计划管理再做流程，再做组织，再做战略，再做文化。调过来做一定出问题，我本人在研究方向是组织文化，在珠江三角洲很多大型企业的文化工程都是我去主持的，当我去主持的人我第一次先问他，你这个公司有没有赢利？这个公司就跟我讲说陈老师谈文化我们就不谈钱，我就告诉他不是谈钱，不赢利说明基础管理不够好，文化暂时不要做，做了也白做，你给我再多的钱我都不会做的。他就懂了，我先你先打基础，去赚钱，赚了钱来找我，讲文化的人都是应该先有钱的，终于把他说服了。我告诉各位企业应该就是这样，但是很可惜很多企业赚钱不多，文化唱的很响，所以我曾经形容中国的企业就是“理念在天上飞，行动在地下爬”，这基本上是我们的情况。整个管理大概我就讲一件事情，管理没有对错，只有面对事实解决问题。你把这个记住了就可以了。第二，什么是组织。管理请大家一定要记住，管理面对的，大家一定要牢牢记住并不是人，是组织。你说陈老师，我要管理，你其实管理的是我跟你的关系。当一个人跟另外一个人产生关联的时候，这就叫组织，所以请大家一定要记住，管理的对象其实不是个体，是组织。所以我们就要了解什么叫组织，组织这个定义也是非常简单，叫为了实现目标系统化努力人的组合，就叫组织。如果这个定义给出来的话，我们就会很清楚的知道，组织很重要的是什么？就是为了实现目标，让人组合在一起有一种系统化的组合，提高他的效率。但是这个定义还是有很多人没有把它理解的很好，下面我给各位四个角度来了解它。1、大家记住组织是有属性的。我们在管理当中谈组织的属性就是它是正式组织，一个正式组织就有什么？有权力、有责任、有目标，这个就叫正式组织。非正式组织有什么？有情感、有兴趣、有爱好，这个叫非正式组织。我为什么强调组织是有属性的，因为中国人犯一个很大的错误，我们老是希望公司里面有情感，老是希望公司像一个家，老是希望你的老板像父母，所以我们老是说有父母观，这个想法大错特错。我们可以告诉各位，组织当中最重要的就是责任、目标跟权力。所以如果我们时间够的话，我就会告诉你，我这么讲这个概念，我们看到家庭是正式组织还是非正式组织？我们都很清楚家庭是正式的，但是家庭的管理必须用非正式的方法，就是我们回到家里一定要谈兴趣、爱好、情感，一定不要谈责任、权力、目标。但是很可惜，各位回家就谈这三样东西，首先说谁说了算，就是权力，接下来分工，谁赚钱、谁搞卫生，谁带孩子，再下来是目标，买什么房子，买什么车，小孩培养成美国总统，你就发现这个家没有快乐，关系就紧张。所以我常常讲你要真懂管理，你回家就应该这样，如果你先生赚钱很少，你就在西安找最小的房子，告诉他这是你的挚爱，你说我的兴趣就是热爱小房子，我想你的先生一定很爱你，因为他赚钱不多你又热爱好房子这就刚好。如果里老婆炒菜很难吃，你就培养吃草的兴趣，你就会发现她炒的菜绝对好吃，这就是爱好、兴趣和情感。我一直认为中国人很痛苦，就是回家要权力、责任和目标，回单位要兴趣、情感和爱好，结果两边都要不到，这就很痛苦，就是违背组织属性。所以我们管理一定要记住是有属性的，如果在岗位当中只有权力、组织和目标，没有其他的东西，不要要，要不来你还痛苦，何必呢？你记住进入单位就有压力，要想办法获得权力，这就可以了。2、组织里面人是公平的不是平等的。组织只在意一个东西，谁承担目标、谁的权力最大就给谁最大的尊重，所以以前给组织行为学课程的老师培训，我告诉他们上组织行为学只有一个核心，标准的组织行为就是争权夺利。虽然我本人很不愿意这样，但是我一定要讲清楚，你在组织里面就要争权夺利，为什么？组织绝不关心人，只关心身份，身份高的人它就会尊重。所以在这里讲课给你们讲的很自信，我在学校从不讲话，为什么我在学校里面不讲话，因为我在学校里面是老师，最重要的是校长，我说校长的意见永远都是对的，我们校长就觉得陈老师特别的好。可是你在组织里面就应该是这样。 3、组织是靠分工的。4、组织是因为目标存在，不是为人存在。所以你一定要懂一件事情，任何组织离开任何人都是没问题的，只要他目标是对的，就可以了。你了解了这些东西，你会发现你活的很简单，你不要把自己看的太重，因为任何组织目标是对的，离开谁都可以，我们以前老是担心中国离开毛泽东不行，我们发现也可以。我以前特别担心离开邓小平不行，但是现在发现也可以。所以从这一点上我告诉各位，中国共产党你真的也不用担心它，因为这个党最厉害的地方，就是它的目标是伟大、光明、正确，它代表最广大人民群众的利益。所以你学完组织行为学，你会对很多东西有很清醒的认识，有很多党员、干部可能有这样那样的问题，但是你不用担心，只要他目标是正确的就行了，所以我对很多的企业讲我最关心的是你的目标，你只要目标对了，你就能一直活下去，你目标不对你就活不下去。我们可以看到1995年，家电里面排第一的是长虹，95年他们开了一个万人誓师大会，我当时作为研究学者被邀请参加万人誓师大会，他请了100多位学者，他一万个员工宣誓，宣誓什么东西？长虹一定要振兴民族工业，他宣誓这个东西。所有的媒体和专家都说太好了，我们终于有自己的企业来喊振兴民族工业。我当时小小一个人，当然现在也不是很老，我就跟记者讲我反对。他说为什么？我说振兴民族工业是两个人喊就成功了，一个是消费者，一个是政府。如果中国人都买国货，我相信民族工业早振兴了。如果政府有办法让中国自己的品牌有全世界的地位，我想民族工业也振兴了，唯独不能喊这个口号的就是企业，所以我认为长虹走不了太远，今天的结果就是这样的。所以我告诉大家目标最重要，一定要记住这个，而且只要有一个正确的目标，这个组织就可以一直活下去，这是关于组织的定义。组织这个定义我希望大家理解的第二点，组织内是一个奉献的管理，如果你不能奉献，这个组织就不行了。我是很喜欢看世界杯的，但越看越窝囊，越看越发现中国很让人伤心，我觉得我是不是应该给他们上管理课，昨天这场球我们都很清楚，我很喜欢巴西，但是结果就是这样，逆转的就是乌龙球，可是逆转出现的结局是什么？这个人只考虑自己怎么样将功赎罪了，他就不考虑跟组织的关系，他也不考虑奉献，这一下子全乱了。我告诉大家真正成功的组织内部一定是奉献，我在这里帮大家界定一个概念，组织间是合作，组织内是奉献。就比如说你跟你的供应商、分销商、顾客之间是合作的关系，合作是什么概念？合作是互惠互利，组织之间一定要给别人提供帮助和价值，叫互惠互利，当然你一定要自己得到好处。但是我们在组织里面，大家记住要毫无条件的奉献，不存在互惠的概念，只有这样，你的企业才具备真正的竞争力。我说两个，一个是海尔，一个是华为。海尔的考核体系跟所有的企业都不一样，它的考核是工作相关者考核，它不是上级考核下级，也不是人力资源去做考核，它是工作相关的人考核，所以你会发现这个企业其实很强大。这句话是华为的话“绝不让雷锋吃亏”，因为雷锋有奉献精神。还有另外一句话更著名，“我不用道德评价雷锋，我用制度培育雷锋”，这就是华为，用整个制度去培育奉献，所以今天企业是300亿美元的销售额，这就是我们看到它的组织的力量，所以这是我需要大家了解的。在组织里面我需要各位了解的第三个更重要的东西，组织今天有一个很大的冲击没办法封闭，它处在一个不确定的商业环境当中，没办法封闭，所以今天你们发现，你们今天做管理有一个非常难的问题，你发奖金没用，你提拔他好像也没有那么大的效果，你说干不好我就开除你，他好像还很高兴，我就等着你开除我还可以拿补偿。你就发现组织里面没有明确的杠杆，你动用很多管理的工具和手段都没用了，因为管理开放了。以前中国企业管理组织就是管档案，那个杠杆很强，你要走扣掉档案就走不了，那是很厉害的。我们今天这个东西已经没有，怎么办？我给大家一个很明确的要求，就是一定要记住，我们如果让组织能够面对这个变化，要做四件事情，你本人要有奋斗的思维方式，不要老求稳定，一定要打破平衡，一定要不断的变化，保持弹性，就是不断的变化，更重要的是要组织学习。组织最重要的工作是什么？就是它是为目标实现，而且组织只尊重对目标有贡献的人。如果你对目标没有贡献的话，它绝对不尊重你，承担责任和目标越大的人，他的地位最高。第三，组织结构。在组织结构里面，我只需要强调两点。第一点，我希望大家一定记住，组织最重要的核心就是权力跟责任一定要匹配。当你设计组织结构的时候一定要依据责任来设计，而不要依据权力来设计，这是我强调的观点。第二点，就是在组织结构里面，大家一定要牢牢记住，谁拥有责任越大，谁的权力越大。组织设计一定要这样设计，所以它有横向分工和纵向分工，我今天没有时间完全帮你展开，你可以去看书。在纵向分工上一定要记住，谁承担考核责任，谁就在纵向的这条线上；谁不承担可贺责任，谁就不能在这条线上，这条线上的人一定是权力最大的，总经理开会的时候，一定跟纵向这条线的人开会，我只强调这个。我们管理犯的错误，总经理就是跟横线的人开会最多，因为职能部门都在他身边。他认为公司最重要的是两人，财务总监和人力资源总监，他们三个人老在那儿开会，而在外面打仗的人没有机会跟总经理说话。我告诉大家，只有跟总经理说话的人权力才是最大，我们口口声声讲二线为一线服务，我刚才说的这个结构一定服务部了，因为二线的权力比一线的还大。所以总经理开会一定要和纵线的人开会，不要跟横线的人开会。结构还有一个需要大家注意的东西，当策略、规模、环境、技术变的时候结构才变，其他的时候才变，我最反对的是