管理学基础笔记.doc

1、管理学的特性：（1）管理的二重性：1）自然属性：管理是有效组织共同劳动所必需的，是合理组织生产力和社会化大生产的必然要求。2）社会属性：管理体现生产资料占有者的意志，同一定生产关系和社会制度相联系。（2）管理的科学性：管理活动有规律可循。（3）管理的艺术性：管理理论和方法在实践中要灵活运用。2、管理的职能：计划 组织 领导 控制 激励3、泰勒的科学管理泰勒科学管理的具体内容：（1）工作定额原理：认为工人的工作定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定。（2）标准化原理：不仅要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料和作业环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率。（3）能力与工作相适应原理：主张一改工人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工人，以确保较高的工作效率。（4）差别计件付酬制：要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。5计划和执行相分离原理：应该把计划同执行分离开来。计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责。评价(1)贡献：科学管理的创始人 泰勒的实践精神令人感动 把科学的方法用到管理上（2）局限性：把人当经济人 仅重视技术的因素 局限于基层管理4、法约尔的一般管理（1企业活动类别可以划分为六类：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动（2）管理的十四项原则：劳动分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从集体利益合理报酬适当集权与分权等级制度秩序公平保持人员稳定首创精神人员团结。（3）管理的五项职能：计划，组织，指挥，协调，控制。（4)评价：管理理论的创始人弥补了泰勒的不足职能与原则不够精炼5、霍桑试验及其结论？霍桑试验共分四个阶段实验起因:待遇很好,效率很低(1)工厂照明试验(1924-1927)：照明度与作业效率的关系(2)继电器装配装配室试验(1927-1932)：作业条件与效率(3)大规模的访问交谈(1928-1930)：倾听了解下情(4)对接线板接线工作室的研究(1931)：存在非正式组织霍桑试验以及梅奥的结论（人际关系理论的主要内容）(1)工人是“社会人” 而不是“经济人”(2)企业中存在着“非正式组织”(3)工作效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系评价：管理的第二个里程碑 梅奥成为第二时期的代表人物 行为科学由此而兴起 方法不是太科学 观点有些太片面6、巴纳德组织理论的主要内容：（1）组织是一个合作系统（2）组织存在要有3个基本条件（明确的目标、协作的意愿、良好的沟通）（3）组织效力与组织效率原则（4）权威接受论评价：（1）创立了社会系统学派（2）关于经理的职能，采用分析性和动态性的方式加以说明。（3）对“沟通”“动机”“决策”“目标”和“组织关系”等问题进行了开创性的专题研究。（4）巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步。（5）巴纳德的“权威接受论”对权威提出了全新的看法，对我们很有启发7、现代管理学派及代表人(不太重要了解即可）管理程序学派：代表人物：（美）哈罗德孔茨（Harold Koontz）和西里尔奥唐奈;该学派的基本观点是：(1)管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程(2)管理过程的职能有五个：计划、组织、人员配备、指挥和控制。(3)管理职能具有普遍性/共性。(4)管理应具有灵活性行为科学学派：是在人群关系理论的基础上发展起来的。该学派主张以人的行为为中心来研究管理问题。代表性研究有马斯洛的“需求层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、布莱克和穆顿的“管理方格理论”权变理论学派：代表人物是英国的伍德沃德8、计划含义：在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式.性质也是特点：（1）首要性：计划组织领导控制（2）目的性：总目标明确，分目标具体（3）普遍性：任何人，任何事（4）效率性：既快又好（5）创造性：新问题新变化新机会创新计划（靠经验和知识）分类（分类依据）按计划期限分类：长期计划、中期计划和短期计划按计划性质分类：战略计划与战术计划（管理计划和作业计划）按工作职能分类：人力资源计划、生产计划、销售计划等按计划的层次分类：宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、方案、预算。计划工作的原理与步骤)：确定目标、确定计划前提条件、挖掘可行方案、评估方案、选择方案、拟订引申（派生）计划、编制预算，使计划数字化9、目标管理：理解目标管理的含义、特点、优点、缺点目标管理的含义：是组织内的上级与下级共同制定组织目标，各部门及个人自主地承担相应责任，通过自我控制完成工作目标，并以目标来考核工作绩效的一种管理程序和过程。目标管理优点：改善管理工作、组织明晰化、鼓励员工勇于承诺和自我实现、形成有效的控制、目标管理表现出良好的整体性目标管理的缺点：目标难以制定、强调短期目标、目标的商定很费时间目标管理的重点：让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕着下属的工作目标以及如何完成这些目标进行充分的沟通。目标管理的实施：（1）有一定的思想基础和科学管理基础（2）能否推行关键在于领导（3）逐步推行、长期坚持10、组织1、组织的涵义、组织工作的含义组织是为了实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统；组织活动（组织工作）的含义：组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。2、组织结构的主要类型（优缺点、适用条件）基本的有三种直线型、职能型、直线职能型组织结构的主要形式（1）直线制是一种最早期也是最简单的组织结构形式；它适用于规模较小、生产技术比较简单的企业。（2）职能制组织结构，在组织内各级管理部门除直线主管外，还建立了相应的职能机构；它在理论上具有一定的指导意义，但在管理实践中并未得到广泛的推广应用。（3）直线一职能制，这种组织结构形式实际是直线制和职能制的有机结合，是当前国内各类组织中最常采用的一种结构形式。（4）事业部制：事业部制是一种“集中政策、分散经营”的形式，是一种高度集权下的分权管理体制；它一般适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。（5）矩阵制又称为目标规划制。这种类型的组织结构实际上是在直线职能制的垂直机构的基础上，再增加一种横向的领导机构所组成的。它非常适用于横向协作和攻关项目，可用来完成涉及面较广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。（6）委员会制：委员会是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。委员会对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。类型 优点 缺点 直线职能型 这种结构分工细密，任务明确，各负其责，故效率较高。 这种结构的稳定性较高。 部门间缺乏信息交流，部门目标不易统一，缺乏全局观点，增加高层协调工作量。这种结构还不利于培养“全能”管理者。此外，这种结构刚性较大，分工很细，手续繁杂，应变较慢。 事业部结构示意图 每个单位或部门自治，它能使最高管理层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；该结构具有较高的稳定性、适应性；有利于培养高级经理人员。 对事业部一级的管理人员要求较高，集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当可能削弱整个组织的协调；而且各个事业部皆有完备的职能部门，管理人员和层次增多，管理成本较高。 矩 阵 结 构 由于矩阵结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统，所以它加强了部门之间的配合和信息交流，克服了部门相互脱节的现象； 它同样具有工作小组那种机动灵活性，可随着项目的开始与结束进行组织或给予解散，一个人可以同时参加几个项目小组，大大提高了人员的利用率； 由于职能人员直接参与项目，这使他们增加了责任感，激发了工作热情 缺点是项目负责人的责任大于权力；另外矩阵结构造成双重指挥。 矩阵结构适用于产品品种多，且数量大的组织。 委员会 集思广益、集体决议 便于协调、鼓励参与 委曲求全，折衷调和 责任不清，缺乏个人行动 3、组织设计的内容（即步骤）工作划分建立部门决定管理跨度确定职权关系:包括纵向职权关系和横向职权关系通过组织运行不断修改和完善组织结构4、管理宽度的概念管理宽度是指管理人员有效地监督、指挥其直接下属人员的数量。5、管理幅度与组织层级的关系（互动性）组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。6、组织与环境的关系：环境给组织提供资源，吸收组织的产出，同时给予组织许多约束；两者之间相互作用7、组织变革的原因：或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效能不高，或由于外界环境变化而是的自身难以适应外部的动因指市场、资源、技术和环境的变化内部的动因主要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的11、控制含义：控制就是监督各项活动，确保它们按计划进行，并纠正计划执行结果的偏差。分类(依据、概念理解）（1）按控制活动的性质分：预防性控制和更正性控制（使用预防性控制是为了避免产生错误又尽量减少今后的更正活动；当出现偏差时，使行为或实施进程返回到预先确定的或所希望的水平）（2）按控制点的位置分：预先控制、过程控制和事后控制（预先控制：人力、物力、财力、技术等进厂材料和设备的检查、验收、招工考核、入学考试和体检；过程控制：正在进行的活动给予指导和监督，保证活动按规定的政策程序和方法进行;事后控制:保证系统外部处于正常状态，活动已经结束，偏差已经造成。传统的质量控制。)（3）按信息的性质划分：反馈控制和前馈控制（反馈控制：信息反馈控制就是用过去的情况来指导现在和将来；前馈控制：前馈控制又可称为指导将来的控制，不断利用最新的信息进行预测，把所期望的结果同预期的结果进行比较，采取措施使投入和实施活动与期望的结果相吻合。（4）按控制来源划分：正式组织控制、群体控制和自我控制（正式组织控制：管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制，规划、预算、审计等；群体控制：基于群体成员们的价值观念和行为准则，由非正式组织发展和维持；自我控制：个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自我控制取决于个人本身的素质。）（5）按采用的手段划分：直接控制和间接控制（直接控制：控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式行政手段进行控制；间接控制：控制者与被控制对象并不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式。）控制和计划有什么关系？（1）控制和计划密不可分，它们的关系具体表现在：（2）计划为控制提供衡量的标准，没有计划，就谈不上控制；同时控制又是计划得以实现的保证，没有控制，计划只能是一纸空谈。（3）计划和控制的效果分别依赖于对方。（4）一切有效的控制方法首先是计划方法，如预算、政策、程序和规则等。12、激励职能（理论、代表人物、观点、影响）马斯洛的需求层次理论（内容）：马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：一是生理的需要。二是安全的需要。三是社交的需要。四是尊重的需要。五是自我实现需要。如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。赫兹伯格的双因素理论双因素理论的内容（1）使职工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同的。（2）使职工感到不满意的因素往往是由工作环境引起的。被称作保健因素。（3）使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。被称为激励因素。对双因素理论的评价不足：（1）调查数量和对象缺乏代表性；（2）赫兹伯格认为满意和生产效率的提高有必然的联系，实际上二者并无必然联系；（3）将激励因素和保健因素截然分开不妥。贡献：（1）告诉我们，采取了某项激励的措施以后并不一定带来满意，更不等于劳动生产率就能提高；（2）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；（3）要调动人的积极性，不仅要“外激”，更要“内激”。弗隆的期望理论（公式）某一活动对某人的激发力量，取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。即：MVE其中：M激发力量（动力），V目标效价（预期价值）E期望值（期望概率）努力与绩效的关系。人们希望通过一定努力能够达到预期的目标。绩效与奖励的关系。希望通过取得成绩后能得到奖励。奖励与满足个人需要的关系：希望奖励自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。亚当斯的公平理论（内容）;公平理论又称社会比较理论。当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。（因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。）斯金纳的强化理论（内容和方式）强化理论的内容:人的行为结果对其有利时会重复出现，而当对其不利时会减弱或消失，这就是强化。强化有4种基本类型：正强化、负强化、自然消退、惩罚激励的一般原则（人员激励）：目标结合原则、物质激励与精神激励相结合、外激与内激相结合、正激与负激相结合、按需激励原则、民主公正原则13、领导职能（人性假设理论及领导方式）关于人性的各种假设（两种基本的假设及其管理的意义）（1）经济人假说又称X理论：麦格里格根据X理论的人性假设，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为获得了经济报酬。因此，组织就以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，以经济报酬来使人们服从和作出绩效。并采取强制、监督、指挥、惩罚和威胁等管理办法，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标。（2）自我实现人假说又称Y理论：麦格里格根据Y理论的人性假设，既然人的本性是好的，并不仅能够承担责任，而且还具有相当高的智力、想像力和创造力。因此，管理者就要创造一个能满足员工需要的工作环境，使他们的智慧、能力得以充分发挥，以更好地实现组织和个人的目标。（3）社会人假说：霍桑（4）复杂人假说又称超Y理论超Y理论认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。不同的人对管理方式的要求不相同。由于人是复杂的，人的需求随着各种变化而变化，因此要求管理者根据不同的人，因人因时而异，灵活采取不同的管理措施，即用“权变理论”作指导，来达到激励人的目的。领导方式类型：根据代理制控制或影响被领导者方式的不同划分为：（1）专制式领导：靠权力和强制命令进行管理（2）民主式领导：对将要采取的行动和决策同下属商量，鼓励下属参与决策。（3）放任式领导：极少运用其权力，给下属高度的独立性。领导理论：（1）连续统一体理论：坦南鲍姆和施米特指出，民主与独裁仅是两个极端情况，两者之间还存在很多种领导行为（2）管理系统理论：系统1称为剥削式的集权领导；系统2称为仁慈式的集权领导。系统3称为协商式的民主领导，在这种领导形态中上级对下级有相当程度的信任，但不完全信任。系统4称为参与式的民主管理。（3）领导行为四分图：罗尔夫斯托格弟和卡罗沙特尔（4）管理方格理论：布莱克和穆顿提出五种典型的领导方式即（1.1）贫乏的管理：对职工和生产极不关心，效果最差（1.9）俱乐部式的管理：搞好人际关系，注意体谅与支持，组织气氛和谐，但对任务、效率、规章制度、指挥监很少关心。（9.1）权威式的管理：集中于任务的效率，不关心人（9.9）团队式的管理：关心生产和人，任务完成好，关系协调，士气旺盛，团结协作（5.5）中间式管理：对人和生产适度关心，维持现状（5）费德勒模式：费德勒指出影响领导形态有效性的环境因素有：领导与下属的关系；职位权力：即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对解雇、雇佣、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小；任务结构：指工作团队要完成任务是否明确，又无含糊之处，其规划和程序化程度如何。（6）领导的生命周期理论：美国科学