绩效考核体系的构建.doc

绩效考核体系的构建考核体系的设计是每个企业人力资源部工作的难点，通过考核考出差距，同时又起到激励作用，这是考核的理想效果。考核体系的设计应建立在组织理论（组织的目标、组织结构的层次设置及岗位要求）和领导理论（需求层次理论、激励理论、人性假设理论）基础之上。首先在考核设计的理论层次上得到正确保证，然后在考核技术上运用得当，一般不会出现考核通病平均主义。组织对基层、中层、高层管理人员的技能要求是不同的。基层管理人员主要需要的是技术、人际技能；中层管理人员需求的是技术、人际和一定的概念技能；高层管理人员特别需要较强的概念技能。所以针对不同管理层次人员的考核侧重点应有所区别。无论是什么样的体系通常都可以从以下几个方面来展开：1、制定绩效计划、明确目标 绩效计划的制定是绩效考核流程的第一步，需要确定考核的目标、标准和考核的时间表，还要确定考核者和考核方法。计划本身充满了一些不确定因素，因此，我们在执行计划时，一经发现或因计划当时太乐观、太悲观，或因日后环境的改变，而导致原计划无法执行，就必须立刻修正计划，以免挫伤员工的积极性。即计划要预测变化，而不是赶不上变化。 任何一个职位，尤其是经营管理人员，一定要在新绩效考核开始之前就确定绩效目标。从大的方面来说，必须对公司的目标、策略、发展有所贡献；从小的方面来说，必须依据个人的主要工作职责来定。目标内容必须包括创新性、解决问题性、例行性和个人发展性等四类目标；同时，必须了解过去、现在和未来的挑战与机会。一般来说，完整的年度绩效目标，通常应具备下列特色：数量大概介于五至十个之间；与公司的成功有关；是未来导向及成果导向型的；是可衡量的；必须具有挑战性，同时具有可完成性；要有具体的行动方案。绩效目标应当尽量的量化，以数据来说话。 在绩效计划制定过程中还应做的一件事就是让绩效考核深入民心，使得所有人接受。企业内一切人员都地对绩效考核高度重视，沟通是解决此问题的钥匙。通过有效的沟通使绩效计划的各项工作得以顺利实施，并有效的防止相关问题的产生。 2、实施绩效计划、进行绩效考核 在实施绩效计划的过程中，主要有以下工作：按照绩效计划进行考核前的培训（主要是对考核者有关心里偏差的培训，这也是解决问题的对策的一个要素），对被考核者进行沟通,考核结果利用和反馈等。 进行绩效考核的过程是绩效考核体系的关键之所在，在这个过程中，考核者和被考核人员应该进行持续的绩效沟通，沟通是有效的绩效考核过程中必不可少的环节,通过沟通建立合作的关系，使得考核深入民心，为被考核者所信服。沟通中有自上而下的沟通,主要是管理者把最终决策传达给雇员,自下而上的沟通主要是通过问卷调查的方式由下属人员把信息传给管理者,但从广义上说,沟通不仅仅是信息传递,而是参与,培养使命,这就需要双向沟通。因为下属不仅要了解那些对自己有影响的结果,还希望有发表自己见解的机会。如果绩效考核中没有对考核指标、具体内容和考核依据等向员工作充分说明而且不给员工参与的机会,很可能导致员工对评估结果不理想时产生不满,所以必须建立双向的沟通机制,主管和员工共同制定绩效指标,对完成情况进行评估,分析并提出改进的方法,真正把绩效考核的作用落到实处。在实施绩效考核时还有不可忽视的一个环节就是绩效反馈和结果利用，也需要我们的重视。 3、考核进行总结、对考核体系进行修正绩效考核的最后步骤是周期总结。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，周期总结除了给予员工合理的绩效评价外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练与发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。 绩效考核的结果应该反馈给被考核者。如果结果很满意，应该给予各种形式的相应奖励；如果没有达到计划的要求，最重要的是要找出原因。管理人员可以通过和员工面谈，帮助员工找出绩效不佳的原因，制定绩效改进计划来帮助员工在下一个绩效周期改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效考核需要不断的总结并且通过总结得出一些问题，对这些问题进行解决，不断的修正考核体系。企业必须为此而努力从而建立一个公正有效的考核体系。绩效考核最困难的依然是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个,不同的制度有不同的平衡点。当然,也可能不存在平衡点。绩效考核的结果是逐步出现的,不断改进就会出成效。企业在启动完一次绩效考核后,一定要总结、收集各种反馈意见。我们需要不断地改进,制定出符合企业现有资源和管理水平的绩效考核方案。4、绩效考核的后期工作。绩效考核的结果是制定和修改员工技能培训和开发计划、有效调配员工、决定员工升降、做出正确的人事决策的基本前提，也是建立“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的薪酬制度、加强人力资源管理实证研究、不断提高企业单位管理水平的重要基础。考核结果的正确应用给人力资源管理工作的开展提供了明确的指导方向，并提高了员工对组织的信心和对绩效考核的重视，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。这样，一个较为完整的绩效考核体系就建立起来了，这种绩效考核体系相对于传统的事后评价有了较大的改进，形成了事前规划、事中控制与事后利用三者并重的新型绩效考核体系。当然，每一个体系的建立都离不开一些前提条件，此体系的前提条件包括与之适应的人力资源管理体系、必要的成本和全员的参与等。每个企业的情况都不同，所运用的绩效考核体系中指标的侧重点就有所差异，没有固定的模式可以照搬。有了这样一个体系，我们便可以按照一定的套路来作出考核，但是在考核中还需要注意以下几点：第一，不宜每月考核。考核的频度以一年一次为宜。每月考核只能对员工日常处理的事务进行考核，对工作能力、专业知识无法评价。第二，不宜把考核结果与工资直接挂钩。第三，考核方法不主张用强制分配法。因为这种方法可能会出现人和人之间的比较，导致考核结果的失真。这时应从以下几方面考虑(1)考核者缺乏公正性或对被考核对象不熟；(2)考核表反映的信息不能被考核者理解，加强培训；(3)考核周期太频繁或对考核结果处理不当；(4)考核表在设计上存在问题。第四，不主张人人头上有考核。(1)考核不是一个简单的打分过程，而是对一个人进行全面的评价，所以要花费大量的时间、精力和人力。(2)企业 的绩效由 人控制，只要对人做出公正合理的评价，激发他们的积极性就能大幅度地提高企业绩效。第五，考核内容的设计应概括，忌列举式。第六，评价工作业绩时要注意区分个人的努力和集体努力。第七，提倡采用度的考核方式，但应对考核对象给予不同的权重。直接上级最大，下级与同级次之。针对中层管理人员考核的思路，应该按照中层管理人员所需技能进行设计，同时附加基本素质，工作业绩和工作的失误项目。基本素质是中层管理人员的任职基本资格，专业知识技能、人际技能、工作业绩、工作失误等是考核中的主要内容；概念技能项目的考核是考察被考核者有无发展潜力。企业只有保持长久而持续的创新，才能在竞争中赢得优势。4.5 具体分类及有关标准建立了以上的考核体系，我们还需要确立标准。第一，根据实际情况，我们可以把企业的考核分成平时考核和年终考核两类，绩效考核则主要采取年终的。1、 平时考核（月度考核）(1)各部门直接主管对于所属员工，应依据考核标准逐一做正确的考核，并将每月的考核结果作好记录，转交至管理部门，作为年度考核的参考资料。(2)员工平日的特殊功过，由各部门主观依员工奖惩办法报请奖惩。2、年终考核(1)每年年初办理上一年度的考核。(2)管理部门依据员工平时考勤和奖惩等资料予以核计，并填列于年度员工考核表内，分送各部门复审主管复核。(3)各部门复审主管依据该年度考核表内资料，分别复核各项成绩，并计算分值，密封送至管理部门核查后，转呈总经理核定。第二，考核评分标准1、平时考核的评定项目及最高评分标准如下：(1) 业绩贡献：60分；(2) 业务能力：20分；(3) 工作态度：20分。2、年度考核。年度考核在复核时，除复核平时考核所列各考核外，尚须加上出勤考核项目及奖惩考核项目，其评分计算结构如下：(1) 年度考核期间的平时考核平均分数，占总考核分数的80%；(2) 员工出勤所评分数占总考核分数的20%，具体评扣计算如下：a、迟到每次扣0.2分；b、请事假一天（不满一天以一天计）扣0.4分；c、请病假一天（不满一天以一天计）扣0.2分；d、早退每次扣一分；e、旷工一天（不满一天以一天计）扣三分。(3)、员工考核计算期间曾受奖惩者，其考核应依据下列规定加减分数： a、记大功或大过一次者，各加减六分；b、记功或记过一次者，各加减三分；c、嘉奖或训诫一次者，各加减一分；d、功过得相抵，但受奖加分不得超过100分。3、考核列等(1) 考核总分在90分以上者为A等；(2) 考核总分在80分-90分者为B等；(3) 考核总分在70分-80分者为C等；(4) 考核总分在60分-70分者为D等；(5) 考核总