采购与供应关系.doc

第一章 采购与供应关系的定义与分类一、 供应定位模型供应定位模型的使用：A：风险、脆弱性、风险发生的可能性在y轴上体现B：组织的相对成本在x轴上体现Y轴是对是对采购组织在采购中使用特定产品和供应源时的内部和外部风险评估。风险可能包括：1. 技术进步的速度。2. 产品生命周期。3. 普通/特定规格。4. 采购过程中、在采购源、在客户处、在整个供应链中的企业社会责任（环境责任、人权、社区参与、对社会的影响、同等机会、道德与合乎道德的交易、可持续性、生物多样性、公司治理、安全）。5. 规格和制造过程的复杂性。6. 前置期。（标准/普通、本次所要求的）7. 供应市场、供应能力、领导者和竞争力。8. 可供应选择的可用货物和服务数量。9. PESTLE，对自己和供应商的影响。10. 我们的竞争对手活动。11. 供应链（长度、复杂性、危险和经济易变性）。12. 我们的客户的需求。（外部、内部）13. 我们与特定供应商的关系。（信任水平、他们的历史记录、我们的历史记录）X轴是组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。二、供应定位的定义与作用1.定义：是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织目标。2.作用：a，清晰理解采购产品的相对重要性，从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理有所区别。b，识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险。c，理解指定产品对不同利益相关者的重要性。d，考虑采购组织是否资质产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。e,认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进。f，对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。三、关系图谱松散关系 紧密关系对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系单一供应源关系外包关系战略联盟伙伴型关系共同命运体关系对立关系：即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方的一种关系。松散型关系：指的是采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。交易关系：注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。较紧密的战术关系：是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对风险的产品和服务的供应。单一供应源关系：是在采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。外包关系：是指依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织。战略联盟关系：是双方组织协作提供产生或服务，寻求双方各自的相互利益。伙伴关系：是买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。共同命运体关系：是一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而他们业务的所有方面都选择共同的命运。资料参考：08年11月1题，P19自测题1.3（b），09年11月1题（2）问，10年11月五题（2）问，P10自测1.2,09年11月1题第二章 关系和过程利益相关者一、 利益相关者的定义：是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。二、列举利益相关者：如，制造组织、服务组织、当地政府部门三、外部客户利益相关者的典型需求外部客户的观点可能包括如下：1. 交付：正确的地点、准时、无损坏。2. 成本：绝对更低。3. 总持有成本。4. 价格：如果还命运接近总持有成本。5. 质量：符合目的。6. 数量：全面交付。7. 服务相应度。8. 时间安排的变化。9. 主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务。10. 我们的组织代为持有存货。三、内部非技术利益相关者的需求内部非技术利益相关者包括：业务经理、财务部门、物流部门、终端用户。四、技术专家利益相关者如：建筑师、厨师、设计工程师、教育标准专家、设备维护工程师、信息技术专家、护士和医生、生产工程师、研究科学家、社会服务护理顾问、软件设计师、士兵。与技术专家如何有效协作：1.派遣一名专家到采购小组作为一种资源。2.开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划。3.明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，是沟通保持恰当水平。4.为包含重大采购的项目设立综合小组。5.在需要持续采购支持的专家小组内定为资源。五、内部供应商利益相关组织使用不同的商业模型来管理内部供应商。这些模型影响采购组织与他们的关系。“选择”和“支付”模型如下：选择模型指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1. 根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购。2. 当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先予以否定。3. 如果内部供应商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买。4. 如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买。5. 没有义务一定要使用内部供应商。支付模型1. 内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或管理成本，是销售成本的一部分。2. 内部供应商可能以成本价（以协商的价格/以市场价格）“传递”生产的部件或提供的服务。3. 内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务。第七章 企业社会责任一、企业社会责任的定义：是一个被广泛接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性。二、企业社会责任包含哪十个要素：环境责任、人权、社区参与、对社会的影响、同等机会、道德与合乎道德的交易、可持续性、生物多样性、公司治理、安全三、企业社会责任对采购与供应关系的影响1.好的方面：1），怎样确立，2），发展关系2.坏的方面：采取措施第九、十章 供应商评估 供应商评估的有效性一、供应商评估与卖主等级评定定义及不同供应商评估：是在与供应商签订前由采购组织进行的一种行为。卖主等级评定：发生在签约后。供应商开发：出现在签约前或合同有效期内。不同：时间不同：评估，合同前。评定，合同后。 指标不同：评估，质量控制。评定 目标不同：评估，是否满足需求。评定，绩效-改进。数据来源不同：评估，供应商提供采购方考察。评定，事实说明。参与人员不同：评估，供应商，采购商。评定，采购商。真是可靠性不同二、供应商评估的十个过程1.计划过程；2.供应市场调查和目标；3.确定评估范围；4.确定每个领域的重要性；5.确定分领域；6.权衡分领域/设立评分机制；7.问卷调查；8.计划现场评估；9.现场评估；10.评审、决定、反馈、下面的步骤。三、内部供应商对评估的影响外部供应商不积极参加 影响公平公正四、评估的三个领域1.有力的证据。2.对目前绩效的感觉。3.对未来可能发生的绩效的感觉。五、供应商对评估的看法供应商对供应商评估的看法及考虑因素1.获得业务的利益。 2.所获得的有关整个供应商选择过程的信息。3.所获得的有关供应商评估过程的信息。 4.对采购组织和有关人员的了解。5.以往供应商评估的经验。 6.给他们的为评估做准备的时间。7.评估访问的时间安排。 8.建议更换时间时，采购组织的反应。 9.供应商用于评估可能产生的成本。 10.供应商对于获得业务的把握。11.供应商必须分享的机密的范围。六、供应商在评估后的感觉供应商对评估感到不满意：1. 反馈全部是父母的和谴责性的。 2.他们被利用了。3.他们参加评估只是为了凑数。 4.采购组织通过程序滥用权力。5.采购组织只是追求降低价格的信息。6.他们满意得到公平的机会来展示自己的才能。7.采购组织没有做好倾听的准备。 8.他们没有做好准备。9.他们为未能最好地接受他们的组织和人员而感到失望。 10.他们用错了人。供应商对评估感到满意：1. 有机会结实潜在客户。2. 了解如何最大限度地满足客户的需求。3. 受到的反馈等于免费咨询。4. 受到的反馈使他们能够降低成本，运用所获得的知识来满足所有客户的要求，无需降低的成本转嫁给客户5. 将所学只是用于与客户的谈判中 6.意见得到倾听七、供应商评估对关系的影响分好坏两大方面 好坏在各分两小方面参考资料：P164自测7.1，实战7.1，自测7.2,07年7月3题，09年11月4题，10年11月1题（1） 第十二章 对等贸易一、 对等贸易的定义：对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。对等贸易没有强迫、双方同意、且双方获益、透明。二、对等贸易考虑的问题1.这种情况会给采购组织带来何种利益？2.采购组织是否不应“自由”选择有优势的供应商？3.内部或是外部是否有些强制因素、迫使采购工作得照着既定方式，从一个指定组织或以某个价格水平进行？4.对于采购组织而已，什么是更大的益处？三、 对对等贸易的正反两反面情况进行讨论好处：1.建立更换的关系（如果正确）。 2.使组织得到最大益处（如果正确）。3.交付成本、质量或技术利益（如果正确）。 4.减少资金占用。不好：1.可能给采购组织带来额外的成本。 2.可能给采购组织带来额外的风险。3.供应商的选择范围受到了限制。 4.可能不能使企业得到最大益处。5.可能限制选择可选择的产品和服务。四、政策陈述列举P246五、对等贸易对关系的影响（两大方面，两小方面）可能包括：1.通过长期的互相平等交换，可促进双方关系的发展；2.单次或少次的对等贸易，对双方关系没有促进作用。参考资料：自测12.2,10年11月二题第十三章 更换供应商的风险和成本一、 更换供应商存在的风险1. 产品交付问题：根本无法交付、交付质量无法达到相应的水平、无法将货发至正确的地点、无法以满足我们需求的方式发货2. 组织之间的接口部分出现系统或程序故障（交接不明确）3. 学习曲线 4.关系问题 5.成本二、以更换餐具服务供应商为例，识别更换的成本。成本可能包括采购过程成本，引入成本，淘汰成本，交易成本，学习曲线成本。三、如何降低风险1.转移给供应商；2.共同分担成本；3.应急计划；4.沟通四、关于基于web目录交付惊声尖和外设的供应合同，识别其具体的转换成本。采购过程成本：供应商选择、招投标、拜访、测试设备样品。参加演示会和会议的时间。与用户团体沟通淘汰成本：先前设备保修，新的供应商是否处理此问题？删除桌面上与原供应商网站的链接。专门为我们的组织保留的存货的移交或处理引入成本：建立与新网站的链接、批准书和用户ID。更新新设备上的内部IT资源或合同供应商。向相对应的人介绍主要的供应商代表交易成本：更新双方网站上的文件和记录。与用户链接的成本中心、上传目录内容至采购组织的网站学习曲线成本：供应商员工了解信息技术的选择和标准，了解组织所在地和优先用户参考资料：P253自测13.1，实战13.2，P255自测13.2，09年11月6题第十四、十五章 外包过程、管理和维持外包关系一、 外包的成本（弊端）和收益（好处）好处：1. 供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。（更强购买力生产的规模经济以及在领域内的首选供应商安排；因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效地使用人力和其他资源）2. 该领域不是我们的核心业务。3. 提高净资产回报率。（资产减少但营业额保持不变-营业额百分百增加；减少这就资产置换准备金；将拥有单一的现金流入）4. 技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务。5. 我们需要更好的服务。弊端：1. 成本，从表面上看，外部业务成本会超过原先外包时的成本或超出其预算或目标。2. 未能提供服务，未能提供合同所要求的基本服务。3. 过渡或动员成本，该成本包括楼房或设备为适应新的安排进行改变。4. 变更程序，可以看作是过渡成本的一部分，的确存在供应商在合同有效期内坚持变更程序的情况。5. 失控，必须包括日常业务控制，可能包括该职能未来发展方向的失控。6. 合同管理成本，合同管理人员的成本。7. 失去技能，采购组织包时或许会失去自己的技能。8. 降低创新能力，创新能力可能会转向供应商，采购组织变得过于依赖他们。9. 隐藏成本二、外包原因为了更好的处理核心业务三、外包范围外包的是非核心业务四、外包时关系的变化1.他们变得更正式，双方在谈判桌旁则会更收敛。2.接受服务的人会比以前更仔细地查看开支和过程。3.有些相互了解并建立友谊关系的人会将这种郊区在工作中持续保持，并利用这种关系得到“额外帮助”。4.信息不会像以前的情况中那样得到共享。5.沟通链会变长。6.人们可能会使用新的情况来算旧账。7.提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤，或关于行动的限制。8.提供服务的人可能会为他们的机构寻找新的收入领域。五、外包协议程序1.需求者起草需求大纲，通过电子邮件寄给采购组织的合同部经理。2.合同经理对大纲进行审核考虑，决定它符合哪一种变更或项目类型，在把它转到供应团队的主要联络处。3.供应团队的主要联络人对需求进行评估，估计开始日期，依旧协议同意货不同意项目的分类。4.同意任务大纲后，估计成本，也行会与需求者就必要性或成本发生争执。5.假设要求获得批准，合同经理会让供应团队相关人士约见需求者，详细评估要求。6.详细评估结束后，会提供并签核充实的预算成本。7.工作开始并取得成功的进展。资料参考：10年11月三题，09年11月五题。第十七章 国际环境中的关系一、 国际采购的障碍、困难1. 沟通；2.语言；3.地理距离；4.可能会成为我们供应源的国家和企业的政治和经济的稳定性；5.国家间不同的法律体系，以及合同应按照哪个体系进行运作。6.一方希望收款后发货，而另一方希望收到货物并检查之后在付款；6.不同的文化和道德标准；8.可能会产生关税或税收；9.所使用不同货币的问题；10.通货膨胀率也应包含在费用模型中；11.假日；12.管理供应商的费用二、国际采购中如何克服困难1.使用代理；2.信用证；3.国际贸易术语解释通则；4.在你的组织中雇佣当地人；5.在不同国家建立分支机构；6.企业社会责任和其他问题三、跨国企业的势力1.通过杠杆作用影响供应商市场。 2.标准化。3.决定在何处出售何种产品和服务。 4.为销售制定价格政策。5.努力为它的供应基地确定成本模型。 6.确定路线图。7.质量。 8.企业社会责任。四、跨国公司为彼此带来的好处给采购组织带来的好处1.统一的服务水平 2.不需要直接和当地的供应商打交道3.有保证的质量 4.有保证的供应5.透明的价格 6.对等贸易 7.在价格最低地区采购的能力给供应商带来的好处1.和其他跨国公司合作的期望 2.拓展业务的机会3.推动规模经济的机会 4.获得商业目标 5.对等贸易参考资料：09年11月一题，08年7月一题第十八章 权力、依赖性和多级关系一、 分级的概念供应商A供应商B供应商CC工厂工厂供应商A供应商B供应商C 供5供6供4供3供2供1二、供应商分级的管理1.生产什么；2.时间表；3.供应商选择；4.标准产品；5.使用“我们的”合同；6.可接受价格，价格降低目标；7.消减供应商的利润率；8.系统的使用。三、为什么进行分级1.较少的行政管理。2.采购企业所进行的交易会减少。3.合作更为简单。4.供应商有他们自己所信任的专业分包商。5.可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。6.这种密切和持久的关系使得从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。7.通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。四、分级的弊端