建立一个不依赖于能人的执行系统.doc

建立一个不依赖于能人的执行系统建立不依靠任何能人的制度体系制度执行力4R系统就是制度执行力，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立起不依靠任何能人的制度体系。 # X6 l8 l8 f3 i4R系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，为企业执行力制度化，规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。 # G9 V$ u3 H! C$ P# 6 ?! n4R系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！ g5 i6 d/ K; m4R系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强大为公司的强大，这是中国公司在管理方法方面的一次历史性的转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！5 G; Q* G( a$ V5 e$ g+ R1 预算计划：战略部署，先把门开对。 目的：当你不在的时候，你的公司仍能照常运行。 门从哪开，人就从哪走。经营预算系统（R1）一个公司应该有一个独立的运行计划。R2 关健职责：谁来走，谁来领军关健绩效职责你怎么能把企业的一些工作做好的时候，正好能给你创造价值。 麦汉劳90年代初期，出现问题！把大量的精力与资金放在广告上，忽视了生产系统与采购系统。重新定义生产流程和餐厅管理，用计算机控制温度，所有的署条一样松软。原因在于我们没有从客户的角度来定义你的价值和生产，注重客户的口味与品质，资源与核心的竞争不是大厨，而是餐厅的运行系统。避免没了大厨就完蛋的机制。 企业的竞争有两个系统：一是企业营销系统，就是你怎么样能够通过你外在的市场传达手段和渠道安排上获得客户的认可，让他们了解你产品的价值，购买你的产品。另一个是在企业的内部塑造你的产品的创造力、研发力，怎么把你企业内部的竞争力塑造出来。 4R业务系统里面的R1 （门） R2（人）这两个问题的回答就是KPI KPI（关健的业绩指标） K是关健 P是你的表现 I是你的指数或衡量的标准衡量企业员工业绩表现的一个指标系统，要从客户价值的角度来衡量，把客户价值作为起点，来对应企业，把两个结合起来，客户的价值才能反过来推动你竞争力。 麦当劳实例说明道理：你要从你的客户价值，定义出这样一个价值以后，然后根据这个价值，反过来对应我们企业每个员工的资格要求和他这样的一个能力表现，如果你把这两个地方，恰好的把它结合起来，这就意味着每一个员工的努力，立马就能通过KPI系统传达到你的市场里面去，就会转化成一个好的产品的竞争力，而不是一个厨师的竞争力，这样公司就会具备非常强大的管理系统能力。这个能力是企业面对外来竞争的一个强大支撑！很多企业一直不衰，就在于它的前端表现与后端的竞争系统是一体化的。 R2系统发挥了KPI的强大的实际意义，管理系统能力，前段与后段结合。 三株前段的手伸的很长，后面的手跟不上，整个资金链断了，市场也就断了原因是它的后面没有一个强大的管理竞争力的系统做后盾。 R1解决了门从哪开的问题 R2解决了要把什么样的人选出来，如何去衡量他的业绩。如何找到我们合适的人，重要的人去做合适的事重要的事。 R3 业绩跟踪质询系统（4R系统里面最关健的一环）质询淘汰系统 IBM总裁郭士纳：人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的。 监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的最关健的一环。 公司开例会为什么没成效？提建议时，要让它转化成一种实际的行动。这样，而不是一种希望。对事情的每一个阶段去做一个判断，现不是等事情做完，才发现问题出在哪里？做为领导你在派发你的任务的时候。一定要对这个任务的每个阶段做审核与跟踪，不要等事情做完了，才说这个不是我想要的！ R4 业绩考核 考核是严好还是不严好？现象： 1考核A奖励B：大学里提教授，要有论文发。而对于大学来讲，学生们真正需要的东西是老师把课上好。那如果你有很多的时间做研究的话，你的课不一定很好。研究做的好，不一定课讲的好。这时我们便会发现，这个学校的大教授不会上课，会上课的那些优秀的教师反而评不了大教授！这就是考核A奖励B。明明企业要奖励那些认真作工作的人，使他们得到最大的报酬，而真正提拔的确是一些须溜拍马的，而不是一些做实事的人。你说是不是考核了A奖励了B呀。这样以后企业就变成了两张牌。做了受不到提拔，不做却又不是你要鼓励的。 2强调分配，而不强调对价值的贡献，过分强调人们对职位的争宠，而不是强调这种贡献。很多人虽很有能力，但不适合做领导，但不要把高的报酬都给这些人，那些技术人员也要给的。一个优秀的专家得不到好的报酬会怎么样？ 总结： R1开对门，R2就是要找对人，R3就是要把事做好，R4做到优胜劣汰 都统一到客户价值里面，这个系统里它包括很多人。 R1提供了我们往哪走，R2谁来走，R3怎么走，R4确定谁胜 R1三道门：你要做数量化的指标，关健点的操作措失，风险分析和资源要求 R2 KPI 流程改变带来效益的提高 部门基分法，单个部门没有意义，我们只有统一去实现消费者价值，有了客户价值，你的部门才有意义。 R3 六大难题三在支柱解决：我们的数据报表系统来看谁能干，谁不能会议系统质询会议，帮助我们企业在授权和集中控制的统一，使问题放在一个公开的平台来讨论 行动改进措施：我们要鼓励那些为企业创造更大价值的人， 跳出流程管理，在流程内通过带领所有的团队与员工，流程外把握客户价值，世界的变化，把