有效规避银行组织结构扁平化的负效应.doc

有效规避银行组织结构扁平化的负效应一直以来，国有商业银行金字塔状的组织结构由于其管理层次过多而缺少对外界变化的快速感应能力和适应性，越来越多的银行已经着手实施适合自身特点的扁平化方案。“扁平化” 被认为是解决层级结构在现代环境下所面临困难的最为有效的办法。然而，扁平化为我们带来种种好处的同时，也会呈现出一些负效应，归纳起来主要有如下几方面：一是增加管理幅度。扁平化通过减少渠道层级而直接减少了信息沟通的失真率，从而提高了企业反应速度，但在同样多的信息量的前提下，渠道的缩短，使得渠道宽度增加，从而也增加了中层管理者的管理幅度。根据管理幅度理论，通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。但按目前二级分行管理范围来看，所有辖内县级支行和网点的数量均大大高于这个比例，容易滋生管理上的盲点。二是造成员工冗余与综合性管理人才奇缺的矛盾。扁平化意味着削减中间管理层级，从而产生大量富余管理人员，这些人员的安置容易产生“高不成低不就”的局面；另一方面，对增加管理幅度的管理层级来讲，管理者的综合素质和管理水平可能成为瓶颈，出现“人到用时方恨少”的状况。三是增加基层行的操作风险。从实施扁平化的实践来看，二级分行层面改革力度最大，撤销了绝大部分县级支行的管理职能，将网点、人资、财务、安全等四个方面的管理权力全面上收到二级分行，同时保留部分县级综合性支行的管理职能。权力集中后，地处偏远的县级综合性支行管理人员大幅削减，通常只保留主任和风险经理两个岗位，且在实际操作中，往往“主任”同时要承担联系客户、上门收款、文件交换等琐碎的外勤事务，在自己无人监督的同时，风险经理的监督力也大幅下降，风险经理对网点人员的监督作用也失去保障。然而，摆在我们面前的绝不是要摒弃扁平化的思路，而是如何尽快调整自身的结构和运作方案以期适应扁平化管理的需要。首先，将 “扁平化”思路深入人心。在扁平化改革的摸索阶段，统一全行员工的思想认识和行动步伐，有助于机构改革工作的顺利推进。银行结构的扁平化，绝不是针对人员的扁平化，而是在业务结构、管理层次、支持保障等方面变换管理模式，以期适应市场变化的需求。业务发展是商业银行的支柱，如今客户对银行服务效率的要求越来越高，哪家银行信息灵、反应快、效率高，就会赢得更多客户的青睐。实行扁平化管理，其重点是对优良客户的营销缩短路径和扩大通道，着力点是根除职能重叠、效率低下的弊端，建立上下联动、灵活高效的运行机制，提高银行的工作效率。其次，要合理规划管理层次和幅度，以客户为导向建立快速反馈渠道。管理的层次和幅度就好比天平两端，任何偏颇都可能会造成控制失衡，从而影响扁平化改革的实践效果。为降低操作风险，须明确各县级支行、单点型支行负责人的职责范围，以便考核监督，在职责范围之外的事务，可根据需要增设人员，同时加大二级分行的监管调度能力。二级分行各城区支行应以客户和业务来划分功能区间，以取代旧模式下的分片式管理，避免内部竞争。再次，要加强信息系统的建设，降低信息传递成本，提高信息沟通效率。信息化是提高有效管理幅度的良方，在组织机构实施扁平化改造后，管理人员与基层的信息传递量逐步增加，传统的手工和纸质文件的沟通方式显然难以胜任，但依靠管理网和业务网的全面改造，有可能使二级分行管理者依据电子化手段使管理效能大幅增加，从而同时满足扁平化后效率与安全的双重需要。最后，还须加大人力资源的选拔和培训力度，挖掘综合性管理人才的后备力量。为使企业长期保持核心竞争力，人力资源规划工作须长抓不懈，用数据预测未来人力资源状况，促使传统的经验型管理向科学型管理转变。