第四章工作分析.ppt

1 工作分析概述2 工作分析的方法3 工作分析的结果及表现4 工作设计 第四章工作分析 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净 操作工拒绝执行 理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文 车间主任顾不上去查任职说明书上的原文 就找来一名服务工来做清扫工作 但服务工同样拒绝 他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作 这个工作应该由清杂工来完成 因为清杂工的责任之一是作好清扫工作 车间主任威胁服务工说要解雇他 因为 这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工 服务工勉强同意 但是干完以后立即向公司投诉 引入案例 工作职责分歧 有关人员看了投诉以后 审阅了这三类人员的任职说明书 机床操作工 服务工和清杂工 机床操作工的任职说明书上规定 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作的状态 但并未提及清扫地板 服务工的任职说明书上规定 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有包括清扫工作 清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始 引入案例 工作职责分歧 为什么有人工作量很大 做也做不完 为什么有人没活干 整天喝茶看报纸 为什么会有人工作相互重叠 有功劳大家争 有责任没人担 为什么会有工作没人去做 贻误战机 讨论 为什么招聘的员工 会常常不符合要求 为什么不能完成客观的绩效考核 勤无奖懒无罚 为什么公司付出了巨大的薪资总额 而员工仍是抱怨工资太低 福利太少 讨论 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果 为什么有的员工不知道自己该做些什么 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 为什么会产生这些问题呢 讨论 为什么会产生这些问题呢 我们并不了解每个人的工作量是多少 我们并不了解到底需要多少工作人员 我们并不了解如何有效地考核员工的工作 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用 我们并不了解员工的职业生涯 我们并不了解员工到底需要什么 我们到底该怎么办 应该做工作分析 工作分析 又称职务分析 是指对某特定的工作职位作出明确规定 并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程 涉及两方面工作 工作描述 即工作岗位的分析 包括 工作名称 工作活动和程序 工作条件和物理环境 社会环境 职业条件任职者资格 说明从事某项工作的人所必须具备的知识 技能 能力 兴趣 体格和行为特点等心理及生理要求 一 工作分析的含义及内容 第一节工作分析概述 什么情况下做工作分析 1 建立一个新的组织 新的组织由于目标的分解 组织的设计与人员招聘需要进行工作分析 2 由于战略的调整和业务的发展 使工作内容 工作性质发生变化 需要进行工作分析 3 企业由于技术创新 劳动生产率提高 需要重新进行定岗 定员 4 建立制度的需要 比如绩效考核 晋升 培训机制的确定需要进行工作分析 工作分析通常是由人事部门 人力资源管理专家 组织的主管和普通员工通过共同努力与合作来完成的 谁来做工作分析 通常的做法是 首先 由人力资源专家观察和分析正在进行的工作 然后编写出一份工作说明书和一份工作规范 这时员工及其直接上级参与此项工作 如填写问卷 接受访谈 其次 与承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写的工作说明书 最后 人事部门和主管经理确认工作说明书 工作分析内容 6W1H1 为什么 Why 作这项工作的目的是什么 这项工作与组织中的其他工作有什么联系 对其他工作有什么影响 2 做什么 What 任职者所要完成的工作活动是什么 任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品 任职者的工作结果要达到什么样的标准 3 用谁 Who 从事这项工作的人具备什么样的身体素质 从事这项工作的人具备哪些知识和技能 从事这项工作的人具备什么样的经验 从事这项工作的人在个人特性上具备哪些特点 4 何时 When 哪些工作活动是有固定时间的 在什么时候做 哪些工作活动是每天必须作的 哪些工作活动是每周必须作的 哪些工作活动是每月必须作的 5 在哪里 Where 工作的自然环境 地点 温度 光线 噪音 安全条件等工作的社会环境 文化环境 工作群体中的人数 人际关系等6 为谁 forWhom 工作要向谁请示和汇报 向谁提供信息或供组结果 可以指挥和监控和人 7 如何做 How 从事工作活动的一般程序是怎样的 工作中要使用哪些工具 操作什么机器设备 工作中所涉及到的文件或纪录有哪些 工作中应重点控制的环节是哪些 行动 action 工作中不能再继续分解的最小动作单位 如接电话任务 task 为达到某一明确目的所从事的一系列活动 如复印文件职责 responsibility 组织要求的在特定岗位上需要完成的任务 如招聘职权 依法赋予的完成特定任务所需要的权力 职位 position 即岗位 是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和 如人力资源经理 二 工作分析中的术语 职务 headship 即工作 是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为 由一组主要职责相似的职位所组成 工作 job 一个或一组职责类似的职位所组成的组合 工作族 occupation 由两个或两个以上有相似特点的工作组成 如技术类 销售类 生产类职业 profession 由不同时间内不同组织中的相似工作组成 教师 医生 职级 class 工作内容 难易程度 责任大小 所需资格皆很相似的职位 职等 grad 工作性质不同或主要职务不同 但其困难程度 职责大小 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等 职系 series 指一些工作性质相同 而责任轻重和困难程度不同 所以职级职等也不同的职位系列 职组 group 工作性质相近的若干职系综合而成为职组 三 职位分类 151413121110987654321 C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1 B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1 D8D7D6D5D4D3D2D1 E6E5E4E3E2E1 A B C D E 职组1 职组2 职系 职等 A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1 工作分析的作用 三 工作分析的程序 第二节工作分析的方法 一 传统工作分析方法工作日志法问卷调查法访谈法观察法关键事件法 二 工作分析系统方法职位分析问卷法 PAQ 功能性工作分析法 PJA 工作日志法 要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志 participantdiary logs 即要求任职者按照时间顺序详细记录在一段时间内 一天 一个月或者一个工作周期 所从事的各项工作内容及工作过程 然后经过归纳 分析 实现工作分析目的的一种方法 要求 1 工作者每天按时间顺序记录自己所进行的工作任务 工作程序 工作方法 工作职责 工作权限以及各项工作所花费的时间等 2 一般要连续记录10天以上 3 由本人记录最为经济和方便 4 因为记录者可能会带有主观色彩 因此 要求事后要对记录分析结果进行必要的检查矫正 可以由工作者的职介上级来实施 工作日志填写说明 1 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边 按工作活动发生的顺序及时填写 切勿在一天工作结束后一并填写 2 要严格按照表格要求进行填写 不要遗漏那些细小的工作活动 以保证信息的完整性 3 请你提供真实的信息 以免损害您的利益 4 请您注意保留 防止遗失 感谢您的真诚合作 工作日志示例 公关宣传部经理的工作日志 doc 优点 工作分析人员能够比较全面 深入地了解工作的要求 适用 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作 如 装配线工人 保安人员等 缺点 不适用于脑力劳动成分较高的工作 处理紧急情况的间歇性工作 如 律师 教师 急救站的护士等等 访谈法 访谈的对象 工作者 主管人员或者工作者的同级与下级 适用范围 短时间可以把握的生理特征分析 或长时间才能把握的心理特征分析 形式 个别访谈 集体访谈要求 事先准备好问卷或提纲 访谈法是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法 在面谈之前 工作分析人员应该准备好面谈问题提纲 一般在面谈时能够按照预定的计划进行 发问的要点 工作分析所应包含的信息 7W 1 用谁 Who 2 做什么 What 3 何时 When 4 在哪里 Where 5 如何 How 6 为什么 Why 7 为谁 Forwhom 访谈法的典型提问方式 你所做的是一种什么样的工作 你所在职位的主要职责是什么 你又是如何做的 你的工作环境与别人的有什么不同 做这项工作所需具各的教育程度 工作经历 技能是怎样 它要求你具有什么样的文凭或工作许可证 你都参与些什么活动 这种工作的职责和任务是什么 你的工作绩效的标准有哪些 完成你承担的工作任务还需要那些条件 某公司高管访谈提纲尊敬的公司领导 我们是项目组 我们正在进行有关企业内部管理的咨询项目 为了全面了解企业现状 设计有针对性的管理解决方案 特对您进行访谈 您的观点和所提供的信息对于项目的顺利开展至关重要 感谢您接受访谈 附 访谈提纲您的业务分管 请您简单介绍公司的发展历程和当前的经营状况 请您简单介绍公司的整体战略目标和业务组合情况 您认为公司当前的优势是什么 当前存在的问题是什么 如果用几个词形容一下公司的文化氛围 是什么 公司的人员构成情况如何 公司的部门设置和组织结构是如何演变的 公司的业务流程是否清晰 办事效率如何 公司的人事任免和竞聘程序是否科学和合理 当前的考核体系存在何种问题 薪酬体系存在的问题 员工期望什么样的激励方式 访谈法优缺点 优点 能够简单 迅速地收集工作分析资料 适用性强 由任职者亲口讲出工作内容 具体而准确 缺点 被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度 容易引起工作分析资料的失真和扭曲 访谈时需要注意的几个问题 选择最了解工作内容 最能客观描述职责的员工 尽快建立融洽的感情 说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因 目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉 事先准备一份完整的访谈问题表 重要的问题先问 次要的问题后问 如果工作不是每天都相同 就请对方将各种工作责任一一列出 然后根据重要性排出次序 以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题 在访谈过程中 工作分析人员只是被动地接受信息 如果出现不同的看法 不要与员工争论 如果出现对主管人员进行抱怨 工作分析人员不要介入 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣 否则员工会夸大自己的职责 访谈结束后 将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍 以便做修改和补充 问卷法是一种应用非常普遍的职务分析方法 其基本过程是将设计出的问卷发给选定的职工 要求在一定的期间内填写 以获取有关的信息 问卷类型 开放式 封闭式和混合式 问卷法 开放式问卷 开放式问卷是一种只有问题而没有给出备选答案 需要由被调查者根据自己的判断来填写的问卷方式 这类问卷以开放性问题为主 请问卷填写者全面地描述其工作 其方法比较简单 但搜集到的工作信息无规律性 多种多样 事后的整理分析比较困难 开放式工作分析问卷见表4 2 表4 2开放式工作分析调查表 封闭式问卷 封闭式问卷是一种给出问题的各种备选答案 要求被调查者根据实际情况进行选择的问卷方式 任职者要从备选答案中选择其中最合适的答案 封闭式工作分析调查表 封闭式工作分析调查表 混合式问卷 混合式问卷则是开放式与封闭式问卷的混合 在实践中 多采用混合式问卷来进行工作分析 即先利用开放式问卷初步了解工作信息 然后利用封闭式问卷定向搜集有关的工作信息 最后进行综合 比较和归纳等工作分析 问卷法的优缺点 问卷法的优点 1 可以在短时间内收集到大量详细信息 2 可以在工作时间外填写 不会影响任职者的正常工作 3 调查范围广泛 可用于多用目的和用途 4 相对而言 更适合收集管理岗位的工作信息 问卷法的缺点 1 问卷编制技术要求高 其设计难度较大 成本费用较高 2 不同任职者因对问卷文字的表达理解不同有可能曲解信息而产生信息资料的偏差 3 问卷回收率通常偏低 4 只适合有一定文字理解能力和书面表达能力的人群参加 实践法 实践法是指工作分析者实际从事所要研究的工作 在工作过程中掌握该项工作所要求的第一手资料 此方法适用于短期内就可以掌握的工作 不大适合那些需要经过大量的培训才能掌握或者危险的工作 实践法优缺点 优点 可以准确地了解工作的实际任务 在体力 知识 经验等方面对任职者的要求 适用 适用于短期内可以掌握的工作 缺点 不适用于需要进行大量训练和危险的工作 关键事件法 关键事件法 是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功 关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件 如成功与失败 盈利与亏损 高效与低产等 关键事件法要求分析人员 管理人员 本岗位人员 将工作过程中的 关键事件 详细地加以记录 并在大量收集信息后 对岗位的特征和要求进行分析研究的方法 第一 观察 第二 书面记录员工所做的事情 第三 有关工作成败的关键性的事实 观察法 观察法 一般是由有经验的人通过直接观察的方法 记录某一时期内工作的内容 形式和方法 并在此基础上分析有关的工作要素 达到分析目的的一种活动 观察有公开性观察与蔽性观察 他人观察与自我观察等不同形式 传统分析方法小结 不同工作性质特点的人分析的方法不同 管理类人员 知识型人员 市场销售类人员 操作类型人员 结果导向 结果 能力导向 结果 行为导向 行为标准导向 访谈法 专项设计的问卷调查法 专家访谈 团队座谈法 问卷调查法 访谈法 观察法 集体座谈法 工作分析系统方法 职位分析问卷法 PAQ 职位分析问卷法 ThePositionAnalysisQuestionnaire 简称PAQ 是目前应用最广泛的一种定量工作分析方法 它是一份结构化的工作分析调查问卷 采用清单的方法来确定工作要素 PAQ是美国普度大学的研究成果 其倡导者相信PAQ在识别工作要素 所要求的员工行为和其他工作特点方面的能力 一定能使该方法适用于企业内各种类型的工作分析 6个层面 信息来源 智力过程 体力活动 与其他人的关系 工作环境 其他工作特征 6分制主观评分 职位分析问卷 1 姓名 工作名称 部门 编号 上级姓名 上级职位 1 任务综述 请用你自己的语言简要叙述你的主要工作任务 2 特定资格要求 请列举为完成由你的职位所承担的那些任务 需要具有哪些证书 文凭或许可证 本调查问卷由任职人填写 填写后交上级主管签署意见 并送人事部门审核 职位分析问卷 答题须知 u请您按照工作职位的实际要求答题 请不要以任何个人的因素来衡量u选择题类 请于选定项字母或 前打 1 本职位所需教育程度A初中 含 以下B高中职技C大专D本科E研究生以上2 本职位所需外语语种 外语程度要求A不须B书面通C书面及口语略通D精通3 本职位所需汉语表达能力A不限B普通话口头能力强C书面及口头强D极强的文字功底4 本职位所需户籍所在地A本地户口B不限5 本职位所需其专业的工作经验A6个月以下B6个月 2年C2年 5年D5年以上 6 本职位应用哪种设备 设备 工具 仪器需要的应用能力 A搬运B操作C操作及维修D软硬件设计7 本职位对设备 工具 仪器的责任A不易损失B有时损失需一般防范C容易损失需密切防范D难免损失需严加防范8 本职位对材料 在制品 成本的责任A不易损坏B有时损坏需一般防范C容易损坏需密切防范D难免损坏需严加防范9 本职位直接督导范围 人数 A0B1 4C5 10D11 20E21人以上10 职位间接督导范围 人数 A0B1 20C20 100D101 300E301人以上11 本职位管理工作中的责任及能达到的程度 一般员工可不答此题 A要负责分派工作 按规定检查工作成果 达成目标 B要能很快熟悉新接受的工作 排定计划 C要能解决工作中的矛盾 不同部门的活动 达成目标 D要能有效分配组织资源 做出最佳激励政策 确保员工与公司的最大利益 12 本工作所需的行政专业能力A例行性 重复性工作 B例行性工作 偶尔需要个案处理 C需要依经验改进新技巧解决复杂问题 D需要调查分析研究解决问题 13 本工作的责任A按上级指示工作 上级对结果负责 B根据计划进度 安排自己工作 根据内部原则工作 C安排计划 分析结果决策可能与上级协商 D有下属单位 需要制定公司目标和政策 14 本工作职能对公司的影响范围A例行性工作 如果出错容易发现 错误对公司基本无影响 B有限范围内协调工作 错误不易发现 错误对公司有些损害 C职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力 D负责一个部门以上功能 本部门最高主管不在时 负责本单位 15 本工作所需的人际关系能力A普通技巧B良好技巧C高度技巧16 所需体力及感官能力A不限B体力强C敏捷而有力D身体素质强且五官感知力强17 所需资料处理能力A传递B记录整理及传递C依据常规做相关的技术性改进D需调研分析 评估与创新 18 所需领导力A无需B一般C较强D极强19 所需计划力A无需B一般C较强D极强20 所需创新力A无需B一般C较强D极强21 所需掌握事物能力A不需B经过长时间可掌握C很快能掌握D一接触就掌握22 列出您的主要工作责任至少8 10条 请按照主次顺序说明 用词要精确 不要摸棱两可 不要官话套话 及每项责任的重要程度 和所用时间 如何填写工作分析问卷 本工作问卷共28题 其中选择题22题 问答题6题 请按照工作职位的实际要求答题 勿以个人特点衡量 答题方法 选择题类 请于您认为最合适的选项前画 问答题类 请于指定位置写出您的答案 答题人员 本次工作分析对象中所列人员 工作分析项目小组选定的其他人员 功能性工作分析法 FunctionalJobAnalysis 简称FJA 是由美国劳工部的就业和培训服务中心开发中心开发的一种工作分析方法 表4 9是平路机操作工的功能性工作分析综合表 由表可以看出 功能性工作分析所提供的信息涉及数据 人 指导 推理能力 数学能力和语言能力等 并且所有这些方面都是以量化的形式加以等级排列的 此外 表中还提供了有关这项工作的主要任务 绩效标准和培训要求等信息 功能性工作分析法 FJA 表4 9功能性工作分析任务明细表 表4 9功能性工作分析任务明细表 第三节工作分析的结果及表现形式 工作分析的结果一般为工作描述 它是工作分析的直接结果形式 其表现形式有工作说明书 资格说明书与职务说明书等 第三节工作分析的结果及表现形式 一 工作描述工作描述 主要是对工作环境 工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明 工作描述的内容 主要包括工作名称 工作目的 工作的行为活动及任务 使用的物品和材料 方法和环境 工作描述的显著特征在于 它以一种概况而简明的形式向人们直接描述了工作是什么 What 为什么做 Why 怎么做 How 以及在哪里做 Where 等基本信息 一个纯正的工作描述文件是对工作自身结构的概要描述 工作描述并无固定的统一格式 表4 12显示了可以包括在工作描述文件内的各种项目 表4 12工作描述的内容 二 工作说明书工作说明书又叫职务描述 主要是对岗位或职位工作职责任务的说明 有时也被作为工作描述的同义词来使用 表4 14某车间技术员职务工作说明书 表4 15某工厂发货员职务工作说明书 三 资格说明书资格说明书 又称为工作规范 是工作分析结果的另一种表达形式 主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质才能胜任某一岗位的工作 这里的资格条件及相关素质要求是最低的限制 一般由该岗位的上级主管 任职人及工作分析人员共同编制 表4 16某企业秘书资格说明书 四 职务说明书职务说明书 可以看作是工作描述再生形式中最为完整的一种 主要是对相关岗位概况 工作职责及任职资格的完整说明 它包括了工作说明书与资格说明书中所有甚至更多的内容 一般来说 包括以下几个项目 1 工作状况 2 工作概要 3 工作关系 4 工作任务与责任 5 工作权限 6 考评标准 7 工作过程与方法 8 工作环境 包括工作工具 9 任职资格条件 10 福利待遇及其他说明 表4 17某出版社某部门职务说明书 五 四种工作分析结果的关系在上述四种工作分析结果形式中 工作描述是最直接 最原始 最基础的形式 其他三种形式都是在其基础上再生和开发出来的 工作说明书是人力资源对工作描述中有关岗位工作的规范化说明 它主要以 事 为中心 对岗位进行全面 详细与深入的说明 为人力资源及其他管理工作提供基础 把组织的总任务与总目标落实到每个具体的岗位和人员上 它是目标管理的基础 资格说明书是在工作描述基础上对任职资格条件的界定与说明 它以 人 为中心 主要说明什么样的人能干好某项工作的问题 它可以为人员招聘 培训 考评 选拔与任用提供依据 职务说明书涉及的范围最为全面 是全面反映与利用工作描述信息的形式 一般来说 工作说明书与资格说明书中的内容都比较简单 而职务说明书既包括对 事 的说明 又包括对做事的 人 的说明 案例引入 IBM公司的工作设计 IBM大中华地区总裁周伟琨在IBM工作了三十年 有人问他问什么不跳槽时 他回答道 IBM给你提供了很多机会去尝试新的工作 这跟你自己创业没有什么两样 还少了很多风险 我在IBM的头20年里 平均每两年换一种工作 而且工作地点遍及中国香港 日本 中国台湾 澳洲 大陆 试想想 还有哪家公司能为你提供这么多机会 这么大的空间 工作轮换 第四节工作设计 概念 是指对有效地达到企业目标与满足个人需要的有关工作内容 工作职能和工作关系的设计 目的 明确工作的内容和方法 明确能够满足技术上 组织上的要求及工作者的社会和个人要求的工作之间的关系 一 工作设计概述 换句话表述 工作设计是要说明 工作怎样做 最大限度地提高组织的效率和劳动生产率 怎样使工作者在工作中得到满足 最大限度地帮助个人成长和增加个人福利 工作设计的主要内容 1 工作内容 2 工作职能 指每件工作的基本要求和方法 包括工作责任 权限 信息沟通 工作方法和协作要求 3 工作关系 4 工作结果 指工作的成绩与效果的高低 包括工作绩效和工作者的反应 前者是工作任务完成所达到的数量 质量和效率等具体指标 后者是指工作者对工作的满意程度 出勤率和离职率等 5 工作结果的反馈 二 工作设计的要求 1 全部职务的集合通过工作设计应能顺利地完成组织的总任务 即企业运行所需的每一件工作都落实到职务规范中去 2 全部职务所构成的责任体系应能保证企业总目标的实现 3 职务分工应有助于发挥人的能力 提高组织效率 4 每个职务规定的任务 责任可以由当时资源条件决定适当人选 不能脱离资源约束来单独考虑组织的需要 三 工作设计需要考虑的因素1 组织因素 1 专业化 就是按照所需工作时间最短 所需努力最少的原则分解工作 2 工作流程 3 工作习惯 2 环境因素 1 人力资源 2 社会期望 3 行为因素 1 自主权 2 多样性 3 任务一体化 4 任务意义 5 反馈 四 工作设计的几种基本理论 泰勒所提出的科学管理方法 工作设计中的社会技术理论 工作设计中的行为理论 如何解决工作的单调性问题 团队工作方式 工作流程重构 BPR 一 泰勒制的思想和方法 1 基本思想 2 研究的内容 方法研究 时间研究 完成工作的最佳方法 完成工作的最佳时间 3 局限性 强调工作设计的技术性侧面 忽略了人的社会性 精神性侧面注重个人工作效率 忽略团队工作 集体协调的重要性追求一种静态的最优方法 bestway 二 工作设计中的社会技术理论 Sociotechnicaltheory 霍桑实验 三 工作设计中的行为理论 工作扩大化 Jobenlargement 工作的横向扩大 增加每一个人工作任务的种类 使他们能够完成一项完整工作 工作职务轮换 Jobrotation 职工定期轮换所作的工作定期 小时 日 月 数月工作丰富化 Jobenrichment 工作的纵向扩大 给予职工更多的自主性 更多的参与决策和管理的机会 四 团队工作方式 概念 由数人组成一个小组 共同负责完成一项完整工作 小组成员的工作任务 工作方法以及产出速度等可以在小组内自行决定 有些情况下 小组成员的收入与小组的产出挂钩 基本思想 3 团队工作方式的几种形式 问题解决式团队 Problem SolvingTeam 例 QC小组 特定目标式团队 Special purposeTeam 例 美国开利公司压缩机厂的产品开发组 自我管理式团队 Self ManagingTeam 例 IBM的集成电路板工厂AT T的租赁公司 4 传统工作方式与团队工作方式的对比 五 工作流程重构 BPR BusinessProcessReengineering 1 基本思想 2 BPR的出发点 对劳动分工论的反思 建立在详细分工基础上的工作方式有很多弊病 管理的间接费用急剧增大 部门主义泛滥 整体意识变得淡薄 3 BPR的一些具体方法 4 信息技术在BPR中的重要作用 5 从工作流程重构到企业重构 组织结构的改变 规章制度的改变 企业的根本性变革 对人的素质和技能要求的改变 六 工作特征模型方法 工作特征模型方法的理论依据 赫兹伯格的 保健 激励理论 公司政策 和 薪酬 属于 保健因素 能够对员工产生激励作用的激励因素是员工的成就感 责任感 关键问题 提供可接受的并且充分的 保健因素 同时提供大量的 激励因素 促进员工努力工作 赫兹伯格设计了一种工作丰富化方法 在工作中添加一些可以使员工有机会获得成就感的激励因子 使工作更有趣 更富挑战性 给员工更多自主权 允许员工做更多规划和监督工作 核心工作维度 关键心理状态 个人与工作结果 技能多样性任务完整性任务重要性 工作自主性 工作反馈 对工作意义的经历 对工作结果的责任的经历 员工积极性高 对工作的满意度高 低缺勤率和流动率 对工作活动实际结果的知识 员工成长需要强度 高质量的工作绩效 工作特征模型 工作丰富化可以采取下述措施 第一 组成自然的工作群体 使每个员工只为自己的部门工作 这可以改变员工的工作内容 第二 实行任务合并 让员工从头到尾完成一项工作 而不是只让他承担其中的某一部分 第三 建立客户关系 即让员工尽可能有和客户接触的机会 第四 让员工规划和控制其工作 而不是让别人来控制 员工可以自己安排工作进度 处理遇到的问题 并且自己决定上下班的时间 第五 畅通反馈渠道 找出更好的方法 让员工能够迅速知道其绩效情形 工作丰富化的核心 激励的工作特征模型 根据这一模型 一个工作可以使员工产生三种心理状态 1 感受到工作的意义 2 感受到工作结果的责任 3 了解工作结果 这些心理状态又可以影响个人和工作的下述结果 内在工作动力 绩效水平 工作满足感 缺勤率和离职率 引致这些关键的心理状态的是工作的某些 核心维度 技能的多样性 任务的完整性 工作任务的意义 任务的自主性和反馈 工作特征模型 可以把一个工作按照它与这些 核心维度 的相似性或者差异性来描述 于是 按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的 核心维度 而具有高水平 核心维度 的工作 能够创造出高水平的心理状态和工作成果 七 优秀业绩工作体系 l第一 工作扩大化l第二 工作轮调l第三 工作丰富化 第一 工作扩大化 jobenlargement 指的是通过增加工作的范围 即增加一项工作所完成的不同任务数目 将原来狭窄的工作范围 频繁的循环重复的情况加以改善 形成广泛的工作范围和较少的工作循环重复的一种工作设计方法 例如 一个邮件分拣员的工作可以不仅仅包括分拣从各部门中受到的邮件 而且可以扩大到包括把收到的邮件送往各部门 或外出寄送邮件 工作扩大化虽然克服了由于工作过分专门化而造成的缺乏多样性的问题 但它并没有给员工的活动带来挑战性和意义感 工作丰富化的引入正是为了克服工作扩大化的缺点 第二 工作轮换 jobrotation 指的是将员工有一个岗位调到另一个岗位已扩展其经验的培训方法 工作轮换的优点 1 拓宽了员工的工作领域 给予他们更多的工作体验 2 更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多地了解 从而为进一步担当更大责任的 尤其是最高层领导工作做好准备 工作轮换的缺点 1 将一名员工从先前的岗位转入一个新的岗位 这需要增加培训成本 还会导致绩效下降 2 还可能使那些聪明而富有进取心的员工的积极性受到影响 3 会导致旷工和事故增加 第三 工作丰富化 jobenrichment 指的是在工作内容和责任层次上的基本改变 并且使得员工对计划 组织 指挥 协调 控制等方面承担更多的责任 与工作扩大化的根本区别在于 后者是横向拓展工作 扩大工作的范围 而前者是对工作的纵向扩展 扩大的是工作的深度 以改变工作的内容 它的核心是体现激励因素的作用 员工被获准做一些通常由他们的主管完成的任务 尤其是计划和评价他们自身的工作 例如 美国第一银行的国际贸易业务部 主要产品是商业信用状 主要是对于大宗进口贸易提供的一种银行担保 在工作丰富化之前 该部门的300名员工按照操作线的流程方式来处理文件 文件的每一次传递都潜伏着差错 同时 员工难以掩盖对这种狭窄而专门化的工作所感到的厌烦之情 工作丰富化之后 让每个员工现在成了一个贸易专家 能够从头到尾处理与客户的业务关系 经过200小时的财务和法律培训之后 公司职工成了全方位的服务顾问 他们可以每天处理大批文件 还可以就银行的处理程序等问题向客户提供建议 结果该部门的生产率比过去提高了3倍多 1年交易量的增长幅度超过了10 员工的满意度也大大提高了 例子并不能让我们对工作丰富化有全面的认识 总的说来 有证据表明 它可以降低由于员工的缺勤和流动带来的成本 提高员工的满意度 但是 有关工作丰富化对生产率的影响这一关键问题上无定论 八 辅助工作设计方法 l第一 缩短工作周 指的是将每周40小时的工作量由原来的5天完成压缩为4天完成 即在工作量40小时不变的情况下 每周工作4天 每天工作10小时 简称4 40方案 一些专家认为 4 40方案对员工的缺勤率 工作满意度和生产率都会产生有益的作用 并且4日工作制能给员工提供更多的闲暇时间 减少上下班往返时间的消耗 减少员工请事假的请求 使组织更容