Microsoft Project 2003的使用-本科生课程论文

Microsoft Project 2003的使用本科生课程论文论文题目： Microsoft Project 2003的使用 学 院： 学 系： 计算机 专 业： 软件工程 课程名称： 软件过程管理 学生姓名： 学 号： 指导教师： 2008年 12月 6日Microsoft Project 2003的使用 摘 要 微软project（or MSP）是由微软开发销售的专业管理软件程序。软件设计的目的在于协助企业开展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。下面以Micosoft Project 2003中文版为例, 首先介绍了项目管理软件Project2003的基本功能和操作方法，然后通过对一具体项目进行管理操作示范, 讲述如何实现开展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量等功能。生动形象的让大家学会使用Project 2003.关键词 Microsoft Project 2003的使用；Microsoft Project 2003；Microsoft Project； 项目管理软件； Abstract Microsoft Project (or MSP) is a project management software program developed and sold by Microsoft which is designed to assist project managers in developing plans, assigning resources to tasks, tracking progress, managing budgets and analyzing workloads.For example , Micosoft Project 2003 Chinese version, First of all, introduced the project management software Project2003 the basic functions and operating methods, And then through a concrete demonstration project management, About how to develop plans, assigning resources to tasks, tracking progress, managing budgets and analyzing workloads. and other functions. A vivid image of us learn to use Project 2003.Keywords The use of Microsoft Project 2003；Microsoft Project 2003；Microsoft Project；project management software program；1. 绪论1.1文献综述美国微软公司的project2003系列软件是全球行业客户应用最为广泛的项目管理软件，广泛用于石油、水电、通信、交通、制造、科技、房地产等多个行业，并可应用于研发、工程建设、项目总承包、IT集成等领域. 以peoject2003（Project Professional 2003、Project Server 2003 、Project Web Access ）软件为基础企业项目管理平台可以协助企业建立高效应用的项目管理体系,实现项目的综合管理和监控分析,实现项目团队的协作和资源整合,提高企业竞争力.微软公司面向不同的项目管理用户开发了不同产品，所有这些产品统称为Microsoft Project。下面以Micosoft Project 2003中文版为例重点介绍。该软件包含以下3个版本：(1)Microsoft Project Standard 2003Microsoft Project Standard 2003（即标准版）是Microsoft Project的核心程序。它是面向个人用户的、单机版项目管理软件。用户只要在桌面环境下安装了Microsoft Project Standard后，无需联网和复杂的设置，就可以马上投入使用了。客户可以在桌面环境中独立地管理项目，高效地计划、管理和交流项目信息，适合项目管理人员独立使用，管理项目的日常事务。(2)Microsoft Project Professional 2003设计Microsoft Project Professional 2003的目的，是与Project Server 2003和Project Web Access协同工作，从而组成了Microsoft的企业项目管理解决方案(EPM)。如果项目小组或企业的多个成员需要协同工作，则可以使用本方案。Microsoft Project Professional 2003（即专业版）是专门针对有企业级项目管理需求设计的、新版个人桌面应用软件，它的功能与Microsoft Project Standard基本类似，只是在与Microsoft Project Server协作方面的功能得到增强，从而更好地发挥企业级项目管理的职能。(3)Microsoft Project Server 2003Microsoft Project Server 2003特别为企业集中管理和共享项目信息而设计，可将项目团队或企业內部的项目信息集中储存，以达到更高效地共享和管理项目信息的能力。透过Microsoft Project Server，项目成员、公司领导和其他项目干系人经过授权后，都能快速获取最新的项目信息，并能顺畅地交流项目信息。Microsoft Project Server具有较高的安全性，并与Microsoft SharePoint Team Services很好地整合，让用户能够组织、储存与追踪项目、任务、文档、问题、报表等信息。用户在使用Project Server时，必须取得相应的客户端存储授权（CAL）。CAL使用户能够通过Microsoft Project Web Access的网络接口检视与更新Project Server中的项目信息，也就是说，只有Microsoft Project Server配置成功，网络上的用户只要打开浏览器（例如IE）就能访问Server上的项目数据了，不用安装任何其它程序。每个桌面型软件（Microsoft Project Standard和Professional）已包含了一个CAL授权，零售版的Microsoft Project Server则具有5个CAL授权。如果企业或项目团队需要更多的CAL授权则需要额外申请。1.1 研究框架研究目标: 通过对Microsoft Project 2003的讲解让大家能够用Project管理项目。研究内容: 如何使用Microsoft Project 2003进行项目管理。创新之处: 首先介绍了项目管理软件Project2003的基本功能和操作方法，然后通过对一具体项目进行管理操作示范、讲解，生动形象的让大家学会使用Project 2003。研究方法: 以具体项目案例的实际操作，全面介绍Project的使用方法和步骤。1.2 术语说明解释本文中出现的术语项目-所谓“项目”，就是在既定的约束条件下（例如资源、资金、时间、法规、现有技术等），为实现特定目标、由一系列相关任务组成的一次性活动.项目管理-所谓项目管理，是指为了实现项目目标，对项目全过程实施的管理工作.范围管理确定项目的范围，简单地说，就是确定项目中哪些该做、哪些不该做、做到什么程度。范围管理的具体内容包括：项目启动、编制范围计划、范围核实、范围变更控制等。进度管理进度是绝大多数项目都非常强调的因素，进度管理的目标是保证项目按时完成。主要工作包括：定义项目任务排序、估算任务的工期、制定项目进度计划、工期优化、资源共享分配、监控项目进度等。成本管理成本也是项目中最受关注的问题之一。成本管理的目标是保证项目不超出预算，主要工作包括：成本估计、成本控制和基本的财务结算等。人力资源管理人力资源管理的目标在于充分发挥“人”的主动性、创造力和工作效率。它包括组织计划的编制、人员募集和团队建设三部分。沟通管理良好的沟通才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。沟通管理就是要在项目干系人之间建立起良好的沟通渠道和沟通平台，保证他们能够畅通无阻的交流信息。完整的沟通管理体系包括：沟通计划的编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。综合管理就是为了满足上述几方面要求进行协调，以达到项目的预期目标。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失、作出选择。包括：项目计划的制定、项目计划的实施、项目综合变更控制。1 Microsoft Project 2003的使用1.1 Microsoft Project 2003 产品简介Microsoft Project 2003包括Standard 2003、Professional 2003 和Server 2003，对企业来讲，建议使用Professional + Server。Project 2003 相对于以前的版本增加了一些功能，例如：各类向导，这也是我们学习project的主要途径；将视图打印为报表；增强资源管理；锁定比较基准等。1.2 Microsoft Project 2003 与项目管理1.2.1 项目范围管理 利用Project 2003的项目分解功能，用户可方便的对项目进行分解，并可以在任何层次上进行信息的汇总。1.2.2 项目进度管理 Project 2003提供了多种进度计划管理的方法，如甘特图，日历图，网络图等等，利用这些方法，用户可以方便的在分解的工作任务之间建立相关性，使用关键路径法计算任务和项目的开始，完成时间，自动生成关键路径，方便用户需项目进行更有效的管理.1.2.3 项目资源管理 在资源费用管理中，Project 2003采用了自下而上的估算技术。在人力资源管理中，Project 2003提供了“资源平衡”，“责任矩阵”，“资源需求直方图”等技术，力求对资源进行更合理的分配。1.2.4 信息沟通管理Project 2003使用丰富的视图，报表，为项目中不同类别的人员提供了所需的信息。项目管理者还可以利用电子邮件和Project Central直接分配任务，更新任务信息，跟踪控制任务完成情况。1.2.5 项目综合管理 Project 2003包含了项目管理中多方面，重要的技术和方法，可以对整个项目的计划，进度，资源，进行综合管理和协调，改善项目管理的过程，提高管理水平，最终实现项目的目标。1.3 Project 2003的各种视图 1.3.1 “甘特图”视图 “甘特图”视图以工作表和条形图表的形式显示基本的任务信息。使用“甘特图”可以很方便地查看任务的工期、开始和结束时间，以及资源的信息；使用“甘特图”可以创建初始计划，查看日程和调整计划。1.3.2 “跟踪甘特图”视图 “跟踪甘特图”显示出了项目偏移原始估计的程度，这样有助于确定如何来调整计划来适应任何延迟。 1.3.3 “任务分配状况”视图 “任务分配状况”视图给每项任务列出了分配给该项任务的资源，以及每项资源在各个时间段内（可能是每天、每周、每月，或者是其他更小或更大的时间间隔）完成的工时。 1.3.4 “日历”视图 “日历”视图使用了以月为时间单位的日历格式，用天或周来计算任务时间，如图2-31所示。其中，非工作日呈灰色显示，尽管工期条线会穿越非工作日（周六和周日），但是工期时间并不包含非工作日。 1.3.5 “网络图”视图 “网络图”视图以流程图方式来显示任务及其相关性。一个框（有时称为节点）代表一个任务，框与框之间的连线代表任务间的相关性。 1.3.6 “资源工作表”视图 资源可以是人员、设备、装置、部门、公司、房间等。“资源工作表”视图采用电子表格的格式显示有关每种资源的信息，如资源名称、工作组、标准费率、加班费率、使用成本、基准日历等。1.3.7 “资源使用状况”视图 使用“资源使用状况”视图可以一次查看所有资源分配信息。在视图左边的资源名称一栏里，显示了资源名称及其指向的所有任务；工时一栏里显示的是完成每项任务的估计工时。右边窗口显示的为小时数。1.3.8 “资源图表”视图 “资源图表”视图显示的是单个资源的分配信息，它是基于逐个方式显示的。“资源图表”视图主要用来突出显示资源冲突，指出在人员、设备及其他资源中，有哪些是过度配置的，有哪些是没有充分利用的。 1.3.9 组合视图 除了上面提到的这些视图之外，还有各种资源视图、任务视图等，它们大都是单独显示在整个窗口中。不过，也可以根据需要在一个屏幕上分上下窗口同时显示两种视图，Project将它称为“组合视图”。 如果要得到组合视图，选择【窗口】【拆分】命令，窗口将被拆分为上下两部分。比如，组合视图的上方窗口为“资源图表”视图，下方窗口视图中显示了在上方窗口中选定资源的信息。在下方窗口中，还显示资源使用成本，分配了该资源的任务，以及与任务相关的工时。 1.4 实例详细讲解:开发一套项目管理软件 步骤一： 设置好Project2003的使用环境步骤二： 使用Project 2003来制定计划步骤三： 计划的应用步骤四: 在EXCEL中分析时间刻度数据步骤五： 使用Project 2003来控制计划1.4.1 步骤一：设置好Project2003的使用环境在进行计划编制前，需先设置好Project2003的使用环境，这样可以更方便我们计划编制时的操作。环境设置一要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项。1.4.1.1 首先，要设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目经理、单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单 文件属性摘要信息。1.4.1.2 设置项目的日历，默认从星期日开始，中国人的习惯一般是从周一开始。操作方法：选中菜单 工具选项日历每周开始于。1.4.1.3 设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单 工具选项日程 默认任务类型。1.4.1.4 设置WBS编号，默认无WBS编号，为了计划阅读清晰，建议设置大纲编号作为WBS编号。操作方法：选中菜单 工具选项视图选中显示大纲编号。1.4.1.5 设置工作时间，默认是按标准日，也即周六、周日休息。行政日指不但考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日（如国庆、五一等）。我们一般要根据项目的具体情况，如该项目比较工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单 工具更改工作时间选中对象非默认工作时间。1.4.1.6 设置条形式样式，可根据自己的习惯，设定关健任务、非关健任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单 格式条形图样式。1.4.2 步骤二： 使用Project 2003来制定计划在项目管理知识体系中，项目的计划包括4个核心计划和4个辅助计划，4个核心计划为：范围计划、 人力资源计划、 进度计划和费用计划；4个辅助计划为：质量计划、 沟通计划、 风险计划和 采购计划。利用Project2003工具，能很方便的完成4个核心计划的制定。案例背景描述：某企业决定开发一套项目管理软件。该软件的主要功能包括：项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。该企业准备投入25万元进行该系统的开发，时间要求是2025周。该软件项目的计划开始时间是2008.11.27日，企业要求软件正式验收前需要试运行周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。目标确定：项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，是衡量项目成功与否的标准。项目目标包括 约束性目标和成果性目标。约束性目标主要指进度、费用、质量三重约束，成果性目标主要指要完成的产品。项目目标的描述必须明确、具体、尽量定量描述， 目标描述：a、 总费用：在25万的费用预算内；b、 时间：从2008年11月27日开始，至2009年4月14日完成，总工期24周；c、 交付物：开发一套功能齐全的项目管理软件、其中主要功能为：项目及工作信息的录入；项目网络计划图的绘制；项目时间计划的安排；甘特图计划的制定；项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等.1.4.2.1 范围定义：范围定义就是将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。范围定义的结果是形成工作结构分解图（WBS）。WBS分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。WBS分解的步骤：* 总项目* 子项目或主体工作任务* 主要工作任务* 次要工作任务* 具体工作包WBS的表现形式：* 树形列表* 锯齿列表WBS分解结果要求：* 可管理、可定量测量、可独立分配任务的；* 可以进行费用和时间的估计；* 不体现工期和活动的先后顺序；* 包括管理活动；* 分解完后需进行核对。在Project 2003中，WBS分解采用的是锯齿形式，WBS编码能自动生成，最多可分解为500多层，100万个WBS任务。本案例项目管理软件中的WBS任务：任务降级与升级后（WBS分解采用的是锯齿形式）1.4.2.2 工作排序工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明。任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。如设计与开发。 还有一种是组织关系，一般由管理人员根据实际情况来确定。我们要在逻辑关系的基础上再加以分析，考虑组织关系。工作排序需要确定的内容： 强制的逻辑关系的确定； 组织关系的确定； 外部制约关系的确定； 实际过程中的限制和假设.工作排序常用的方法： 单代号法（AON法）、代号法（AOA法）本案例项目管理软件：工作排序工作排序前的情况：工作排序后的情况1.4.2.3 工期估计工时的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到项目的总工期。如果估计的太短，那么在工作中会造成被动局面；相反，如果估计的太长，那么整个工期延长。所以说在工时估计的时候，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工期估计的方法： 专家判断。依赖于专家组成员的历史经验、类比估计法。依赖于同类型项目的历史实际数据。本案例项目管理软件：工期估计设置工期前设置工期后1.4.2.4 进度安排根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。因为在进度安排之前，我们的计划都是假设在正常情况下的计划，实际中我们的计划会受到各种因素的影响和限制，所以需要根据这些限制重新对进度进行调整。进度安排主要是要根据实际情况来考虑我们的计划。另外，在进度安排中，要将里程碑计划和关健路径计划加入。进度安排的方法：* 关健路径法。关健路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。* 里程碑计划法。为更好的对项目进度的进展测量进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。* 计划评审技术（PERT）。对于工作先后逻辑关系及活动不确的时间，可采用最最短时间a、最可能时间m、最长时间b，然后按照分布计算该工作的期望时间t。* 并行压缩法。对于限定工期的项目，往往需采用并行处理技术，保证项目在限定的工期内完成。并行处理虽然压缩了时间，但同时会引发人力资源和质量的风险，需综合考虑。本案例项目管理软件：进度安排在该项目的Project甘特图进度安排中，红色表示关健路径、黑色菱形表示里程碑检查点、蓝色表示非关健路径。1.4.2.5 人力资源安排资源计划涉及到决定什么样的资源，以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。这里的资源包括人、设备和材料等。象我们的设备分解单也是属于资源计划中的设备和材料资源，也是项目经理必须考虑的。另外还有更重要的一个就是人力资源计划。也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。以及我们可以获得哪些人力资源，对各种资源的需求及需求计划加以描述。人力资源计划：分析出人力资源需求、人力资源获取、人力资源培训。在Project2003中，先需建立资源库，具体操作是：工具资源分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门、用户和第三方厂商等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。资源分配完毕后，项目计划编制者需调整和优化资源，如资源过度分配或资源剩余等。本案例项目管理软件中：人力资源安排分配人力资源1.4.2.6 费用估计费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前我们考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。而设备和材料资源暂未考虑。费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中亦应该考虑各种形式的费用交换。费用估计的常用方法： 类比估计法。依赖于历史数据的积累、从上而下估计法从下到上估计法。在Project2003中，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。估计相对会比较准确。在Project2003预算中，我们首先要输入人力资源的单位价格，在Project工具中，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、招待、活动、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，招待费平均每次多少，活动费平均每次多少等，这些单价要依据项目的规模、复杂度和地域等因素来确定，有的还要参照公司财务制度的标准（如通信费用报销规定、差旅补贴规定等）。在Proejct2003的差旅、招待费等的单价录入中，类型选择为“材料”。本案例项目管理软件中：费用估计：（资源工作表）1.4.2.7 费用预算费用的预算包括给每一项独立工作分配全部费用，以获取度量项目执行的费用基线。费用预算可以分为三部分，人工费用预算、辅助服务费用预算、购物品费用预算。但我们目前费用预算主要考虑的是 人工费用预算 和 差旅 等其它费用。在Project2003中，当费用估计完成后，一般来说人力成本便自动计算出来了。但对于差旅等其它费用还需按里程碑或或主体任务进行分配，对于较小的项目也可就在总项目中分配（本例就是在总项目中分配）。分配方法与第六步的人力资源分配方法一样。本案例项目管理软件中：费用预算：（详细甘特图）1.4.3 步骤三：计划的应用 计划的应用：计划的编制，不是单独由项目经理来做，应该是要求项目成员或项目主要成员一起参与。项目计划制定完后，还要组织计划的评审。计划评审通过后，就形成了项目的基准计划，这个基准计划是日后项目控制的杠杆，也是项目绩效考核的重要基础数据。1.4.3.1 应用一：里程碑计划里程碑，一般都是项目的关健控制点，里程碑的设置应满足阶段成果和易测量两种属性。对项目高层经理或项目主管来说，他们进度控制的焦点往往就是里程碑计划。操作方法是，选中菜单的项目筛选里程碑。并插入列备注（输出成果）。案例示范：（蓝色字体就是我们的里程碑点，共4个）本案例项目管理软件中：里程碑（插入列备注）1.4.3.2 应用二：关健任务关健任务，也即机动时间为0的工作，只在关健任务上的工期延期一天，则总工期必将延期一天。所以关健任务对总工期的控制有关至关重要的作用。对项目经理来说，进度控制的侧重点应在关健路径的任务上。关健路径显示有两种方法：一是在菜单的格式甘特图向导关健路径；另一种是在菜单的项目筛选关健路径。第一种情况在前面计划编制的第6步进度安排时有体现。下面以第二种为例。本案例项目管理软件中：关健任务1.4.3.3 应用三：任务责任分配基准计划形成后，项目经理需将各任务分配给个每个项目成员。并要求每个项目成员签署任务责任书或任务承诺书，一般在正式开工前的开工会议上进行。任务分派完后，这样我们的计划就开始正式进入执行阶段了。在Project2003中的任务分配，操作过程是：资源使用状况在列中加入开始时间、完成时间、完成百分比、备注（即输出成果）等列，使得任务分配的信息更全面。本案例项目管理软件中：任务分配：1.4.3.4 应用四：资源负荷分析计划完成后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则该计划很难执行。检查资源超负荷的方法如下：首先，检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。本案例项目管理软件中：接着，超负荷资源找出来后，我们接着要将该资源超负荷分配的任务要找出来。操作方法：选中菜单的项目筛选使用资源，然后根据弹出的提示框，选择资源“王五”。则可看出超负荷分配的任务。案例示范：1.4.4 步骤四:在EXCEL中分析时间刻度数据1.4.4.1 人力资源工时曲线图对于人力资源分配时，必须掌握一个均衡分配的原则，不能某一段时间人力资源需求量骤增，某一段时间骤减。这样对人力资源的调配和获取带来困难。项目经理可以通过“人力资源工时曲线图”帮助进行分析。操作方法：选择 视图工具栏分析，则这是在Project2003工具中会出现：“在EXCEL中分析时间刻度数据”，点击该快捷图标选择完整项目选择导出的域为“工时”选择时间单位为“周”导出数据本案例项目管理软件中：（人力资源工时曲线图）1.4.4.2 费用预算曲线图在费用预算，如按时间坐标来分析，有两种表现方式，一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。操作方法：同上面的“人力资源工时曲线图”基本一致，只是需在导出域中选为“成本”便可。本案例项目管理软件中：（费用预算曲线图）1.4.4.3 费用预算累计成本曲线图对于费用预算累计曲线图，同上述操作方法基本一致，就是在选择导出的域为“累计成本”便可。本案例项目管理软件中：（费用预算累计成本曲线图）1.4.4.4 人力资源成本图另外，在费用预算中，如从资源坐标来分析，费用来源分为两大类，一是人力成本费用，二是差旅、交通、招待、会议、等费用。费用从资源角度显示如下。（当然也可将人力资源成本倒出到EXCEL中进行小计。）案例示范：1.4.5 步骤五：使用Project 2003来控制计划1.4.5.1 进度跟踪在控制项目之前，必须将Project计划保存成基准计划，操作方法：工具跟踪保存比较基准（注：在Project2003当中，可以保存为多个比较基准）。项目在执行过程中，项目经理需定时（如每三天或一周一次），对项目的基准计划进行REVIEW，检查实际进度与计划进度之间的偏差。操作方法：工具跟踪更新任务。