论管理创新.doc

论管理创新摘要:管理创新是为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动或过程。管理的实质在于创新。正因为创新对于企业的命运息息相关, 所以, 创新已成为现代企业管理的一个重要方面。本文从管理创新的涵义、管理创新的特征和管理创新的基本内容三个方面论述了管理创新, 旨在使理论工作者和企业界人士深刻了解和把握管理创新的意义。关键字：竞争；企业；管理创新1 绪论现下, 经济、市场、技术等方面的环境变化迅猛,竞争激烈。经济关系的日益国际化及新技术革命的突飞猛进, 更好像两副催化剂, 使得本已十分激烈的竞争更趋白热化。处在这样一个严峻社会环境中的企业, 适者生存, 优胜劣汰是其面对的惟一严酷现实。因循守旧, 抱残守缺, 必然导致企业失去活力与竞争力。长此以往, 势必因不能适应变化的市场需要而在竞争中处于不利地位, 逐渐衰败下去以至破产倒闭。正如美国管理学者E戴尔所说, 如果管理人员只限于继续做那些过去已做过的事情, 那么, 即使外部条件和各种资源都得到充分的利用, 他的组织充其量也不过是一个墨守成规的组织。长此以往, 很有可能会造成衰退, 而不仅是停滞不前的问题。相反，如果能够慧眼独具, 刻意创新, 即便是资金匾乏, 技术力量薄弱, 设备陈旧, 工艺落后甚至濒临破产边缘的企业, 也可在不利的条件下争得生存和发展的生机和活力。2 企业创新的涵义创新概念的起源为美籍经济学家熊彼特在1912年出版的经济发展概论。熊彼特认为, 经济增长的过程是经济从一个均衡状态向另一个均衡状态的移动过程, 虽然经济以外的力量如战争、自然灾害也能打破旧的均衡, 但是, 从经济本身的角度来说, 只有“创新”才是打破旧的均衡并达成新的均衡的力量。也就是说, 创新导致了经济增长。当经济处于静态均衡的状态时, 各行各业的生产者都没有超额利润, 也没有损失, 而只有相当于“管理工资”的正常利润, 整个经济处于停滞状态。这时, 如果某个企业家通过“创新”获得了超额利润, 那么, 其他企业就会群起而模仿, 这样, 由创新而获得的盈利机会又会逐渐消失, 于是, 经济又在一个新的高度上达成均衡。可见, 熊彼特的创新就是企业获取超额利润的手段, 熊彼特把这种创新定义为: 企业家实行对生产要素新的组合。它包括以下5 种情况:2.1 引入一种新产品或提供一种产品的新质量;2.2 采用一种新的生产方法;2.3 开辟一个新市场;2.4 获得一种原料或半成品的新供给来源;2.5 实行一种新的企业组织形式。但是, 能打破静态均衡的力量并不限于此5 个因素,事实上, 熊彼特列举的这5 个因素只是企业获取超额利润的内在因素, 除此之外, 随着诸如政府经济政策、经济法规乃至政治经济制度等外在因素的变化, 即使企业不采取任何行动, 原先的静态均衡也必然会被打破, 因此, 经济制度、政府的经济政策、经济法规等因素都是影响经济增长的重要因素。通过对熊彼特提出的创新概念的分析之后，我们可以给出创新的一般定义。即企业创新是指企业在生产经营过程中建立新的生产函数, 或将各种经济要素进行新的组合的经济行为。创新不仅是寻求新技术, 而且也包括寻求新主意、新原料、新市场、新管理制度和新的管理方法等。创新不仅是构想出新东西, 而且要着实地做出新东西。3 管理创新的特性对经营管理而言，创新活动关系重大。正确认识创新活动的一些特点将有助于管理者对创新这一职能进行恰如其分的管理。3.1 创新的不确定性任何创新都具有不确定性, 创新的程度越高, 不确定性就越大。创新的实现与扩散过程, 也就是创新不确定性逐步消除的过程。创新的不确定性有三种类型: (1) 市场不确定性; (2) 技术不确定性; (3) 战略不确定性。3.1.1 市场不确定性创新的市场不确定性, 主要是不易把握市场需要的基本特征, 以及如何将这些特征融入创新过程之中。这有可能是当出现根本性创新时, 找不到市场方向。如计算机刚出现时, 有人估计全美国只有几十台的需求。另外, 市场的不确定性也有可能是在确定了基本需要特征以后, 不能肯定该需要将以何种方式变化, 亦即由市场细分问题造成的。市场不确定性的来源, 还可能是不知道如何将潜在的需在融入创新产品的设计中去, 以及未来产品如何变化以反映用户的需要。市场的不确定性还包括: 当一种创新产品推向市场时, 是否能向用户提供更大的满足, 用户是否接受, 如何让用户尽快地接受, 以及如何使创新向其它领域扩散等。3.1.2 技术不确定性技术不确定性主要是如何用技术语言来表达市场需要的特征；能否设计并制造出可以满足市场需要或设计目标要求的产品与工艺, 以及当原型测试后, 规模放大时常出现的大量工程、工具设计和产品制造问题。从产品原型到工程化与规模生产, 每一步都是一个相当大的跨越。新技术与现行技术系统之间的不一致性也是一个重要的不确定性来源。技术不确定性还包括设计是否优越、技术上能否超过已有产品或工艺、制造成本能否达到商业化的要求,以及进一步改进的潜力如何等。有不少产品构思, 按其设计的产品无法制造或制造成本太高, 因此这种构思和产品都没有什么商业价值。3.1.3 战略不确定性战略不确定性。主要是针对重大技术创新和重投资项目而言。它指一种技术创新出现使已有投资与技能过时的不确定性, 即难以判断它对创新竞争基础和性质的影响程度, 以及面临新技术潜在的重大变化时企业如何进行组织适应与投资决策。当美国钢铁业面临氧气顶吹转炉等重大工艺创新的机会时, 它们没有舍弃原来的大量投资, 没有引入新的工艺技术, 而日本则利用这一机会建成了世界上效率最高的钢铁厂。3.2 创新的保护性与破坏性不同创新对企业的影响范围、程度和性质有所不同。两个极端的情况是: 破坏性的和保护性的。具有保护性的创新, 会提高企业现有能力、技能的价值和可应用性。虽然所有的技术创新都会引起某种变化, 但这些变化不一定非是破坏性的。例如, 产品技术的创新可能解决了设计中的难题或者消除了设计上的缺陷, 从而使现在的分销渠道更具吸引力和更有效; 工艺技术的创新可能要求新的信息处理方式, 但它能更有效地使用现有的劳动力技能。这类创新保护了企业已有的能力, 如果再加以提高和细化, 就会加固这些技能, 从而使其它的资源和技能更难取得竞争优势。这些创新对企业的保护表现为提高市场进入壁垒,降低产品被替代的威胁, 使其它竞争性技术和竞争企业的吸引力减弱。在破坏性的一端, 创新的效果完全相反。这类创新不是提高和加强企业现在的能力, 而是使企业现在的技能和资产遭到毁坏和破坏。新的产品或工艺技术会使企业现有的资源、技能和知识只能低劣地满足市场需要, 或者根本无法满足其要求, 从而降低了现有能力的价值,在极端情况下, 会使其完全过时。这类变化正是熊彼特创新理论和经济发展理论的核心。熊彼特认为“创造性破坏”是经济发展的推进器, 它对竞争的影响是通过重铸竞争优势的实现基础而实现的。3.3 创新的偶然性或机遇性在我们谈到研究与开发时, 我们头脑中通常浮现的印象就是实验室和试管, 如果不是这样, 那就是一位新产品管理者为寻觅一个绝佳的新产品构想而在市场营销研究数据中克己奉公, 一丝不苟地进行分析。这两种印象都是正确的, 大多数产品创新的确就是在这两种背景下产生的。幸运的是, 一些新产品是通过另外一种方式诞生的, 这种方式对今天的管理人员来说是丝毫不能忽视的: 偶然、更委婉的说法机遇。我们听说过数十种这样的发现: 甘油炸药、爆米花、酸二乙基胺等等, 这类基于偶然的发现已经成为任何一个创新规划作为其完整性所必需的。但是, 发现并不是人们所想象的那种纯属偶然的事件。机遇和偶然虽然常常相伴而生, 但决非等量齐观。机遇是偶然性与有所准备的大脑的结合。要想证明这一点很困难, 因为历史并没有记录下成千上百个与我们提到的有着类似经历的其他人, 他们被历史忽略了。但是有一个典型的例子却足以说明这一切。一位名叫约翰廷道的物理学家注意到一种具有固定的蓝绿色形态的霉菌具有抗菌作用, 并且记录下了这一事实。但这并不是他份内的事情, 因此他就没有继续研究这一现象。差不多50 年后, 细菌学家亚历山大弗来明在一个由于疏漏而敞口很久的细菌培养碟上又发现了这种霉菌。但是他意识到自己走到了一项重大发现的边缘。经过他和其他人的持续努力, 终于导致了青霉素的诞生。4 管理创新的基本内容4.1 目标创新企业是在一定的经济环境中从事经营活动的, 特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。当环境发生变化, 要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中同其他社会经济组织的关系进行相应的调整。我国的社会主义工业企业, 在高度集权的经济体制背景下, 必须严格按照国家的计划要求来组织内部的活动。经济体制改革以后, 企业同国家和市场的关系发生了变化, 企业必须通过其自身的活动来谋求生存和发展。因此, 在新的经济背景中, 企业的目标必须调整为: “通过满足社会需要来获得利润。”至于企业在各个时期的具体的经营目标, 则更需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合, 每一次调整都是一种创新。4.2 产品创新生产过程中各种要素组合的结果是形成企业向社会贡献的产品。企业是通过生产和提供产品来求得社会承认,证明其存在的价值, 也是通过销售产品来补偿生产消耗、取得盈余, 实现其社会存在的。产品是企业的生命, 企业只有不断地创新产品, 才能更好地生存和发展。产品创新包括许多内容, 这里主要分析物质产品本身的创新。关于产品使用价值在实现过程中的创新, 我们在“环境创新”中分析。物质产品创新主要包括品种和结构的创新。4.2.1 品种创新要求企业根据市场需要的变化, 根据消费者偏好的转移, 及时地调整企业的生产方向和生产结构, 不断开发出用户欢迎的适销对路的产品。4.2.2 产品结构的创新, 在于不改变原有品种的基本性能, 对现在生产的各种产品进行改进和改造, 找出更加合理的产品结构, 使其生产成本更低、性能更完善, 使用更安全, 从而更具市场竞争力。4.3 组织结构的创新从组织理论的角度来考虑, 企业系统是由不同的成员担任的不同职务和岗位的结合体。这个结合体可以从结构和机构这两个不同层次去考察。所谓机构是指企业在构建组织时, 根据一定的标准, 将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起, 形成不同的管理部门。它主要涉及管理劳动的横向分工的问题, 即把对企业生产经营业务的管理活动分成不同部门的任务; 而结构则与各管理部门之间, 特别与不同层次的管理部门之间的关系有关, 它主要涉及管理劳动的纵向分工问题, 即所谓的集权和分权问题。不同的机构设置, 要求不同的结构形式; 组织机构完全相同, 但机构之间的关系不一样, 也会形成不同的结构形式。由于机构设置和结构的形成要受到企业活动的内容、特点、规模、环境等因素的影响, 因此, 不同的企业, 有不同的组织形式, 同一企业, 在不同的时期, 随着经营活动的变化, 也要求组织的机构和结构不断调整。组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的努力, 提高管理劳动的效率。4.4 环境创新环境是企业经营的土壤, 同时也制约着企业的经营。环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动, 而是指通过企业积极的创新活动去改造环境, 去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。例如, 通过企业的公关活动, 影响社区政府政策的制定; 通过企业的技术创新, 影响社会技术进步的方向等等。就企业来说, 环境创新的主要内容是市场创新。市场创新主要是指通过企业的活动去引导消费, 创造需求。新产品的开发往往被认为是企业创造市场需求的主要途径。其实, 市场创新的更多内容是通过企业的营销活动来进行的, 即在产品的材料、结构、性能不变的前提下,或通过市场的地理转移, 或通过揭示产品新的物理使用价值, 来寻找新用户, 或通过广告宣传等促销工作, 来赋予产品以一定的心理使用价值, 影响人仍对某种消费行为的社会评价, 从而诱发和强化消费者的购买动机, 增加产品的销售量。 5 结论 管理创新是一个将资源从低效率转向高效率使用的过程,它着眼于资源的更有效利用, 尽管也有一定的规律, 但它本身并没有某种特殊的表现形式。它贯穿于组织的各项管理活动之中, 通过组织的各项创新活动来表现自身的存在与价值。创新在整个管理过程中处于轴心地位, 通过对计划、组织、领导、控制职能的创新, 推动着管理向更有效地运用资源方向发展。 管理不断创新是企业管理的必然趋势。当前, 企业发展呼唤着企业管理的创新, 并推动管理创新, 从一定意义上说, 企业发展也将更及赖于管理创新。参考文献：1 陈祥槐, 戚永红. 民营企业的制度与管