通信运营企业的供应链协同管理与实践.doc

通信运营企业供应链协同管理与实践浙江公司管理创新成果：通信运营企业的供应链协同管理与实践一、成果形成的背景加强供应链管理是顺应外部环境变化，推动企业发展和内部管理提升的战略方向。从适应外部环境变化的需要来看，在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经日益成为企业一种重要的战略竞争资源，随着人力、资源成本的不断升高，企业挖潜的重点转向物流供应链环节，挖掘这个“第三利润源泉”已成为世界性趋势。同时，国资委要求央企从产业链整合的实际需要出发，以供应链管理为重点，整合上下游企业资源，在采购、销售等方面发挥带动作用，实现更大范围、更广领域的信息化应用。从推动企业内部发展的需要来看，集团公司也提出中国移动供应链信息系统要达到全球一流水平，努力使供应链管理成为核心竞争力之一。浙江公司实现优秀的供应链管理也是满足财务核算精细化的要求，能够有效降低企业资金风险、管理风险，树立公司在全集团范围和社会上的良好形象，建立“信任、共赢”的战略合作联盟。因此，遵循国家和集团统一部署，通过供应链管理和信息系统建设的互动，探索一种规范管理流程和简洁管理技术相互促进、提升管理协同能力的发展模式，具有重要的战略意义。但浙江公司在以往的供应链管理上面临着五大挑战，距离世界一流水平尚有很大差距：首先，供应链运作效率不高，应如何打通供应链中割裂的流程，通过建立深度融合的一体化流程，提升供应链协同效率。横向上，供应链跨越了多个专业职能部门，在计划到采购、采购到物流、物流到工程、采购到财务等关键流程的衔接上存在一定程度的割裂，造成采购效率的降低，或导致管理隐患。如：物流对采购的引导作用没有体现出来，物流只有低级的配送功能，对库存的提前量没有良性控制，使采购始终处于“救火”状态。又如：依据正常流程完成采购所产生的时间进度，始终跟不上生产任务进度的要求，大量“账外”提前到货物资的管理始终困扰着相关管理部门，造成一定程度的物资管理风险。在纵向上，供应链跨越了集团、省、市三级，自下而上的采购需求搜集，与自上而下的采购结果执行之间始终存在着矛盾，需求是动态的、变化的、个性化的，而采购结果是固定的、强制的、共性化的，两者之间如何契合是我们要解决的关键。第二，内部资源配置不完善，成本高。应如何将隐性的供应链成本显性化，寻找突破点，进一步优化降低供应链体系运营成本。集中化采购发展到今天，如果没有更加创新的思维和手段，单纯的采购成本将降无可降，因此，首先我们必须突破传统的以商务价格为核心的采购策略，从全局的角度来控制和降低采购成本，但是目前还缺乏对供应链成本的整体分析，无法精确计算分析在配送、仓储、运行维护、报废处理等其他物资流转环节投入的成本资源，无法实现对供应链整体的成本有效控制，其次，我们的采购寻源渠道必须进一步拓宽，要充分利用浙江地区发达的商品经济资源，寻找采购成本降低空间。采用新的采购策略和新的采购渠道是优化供应链成本的关键。第三，外部资源的协同未很好体现，应如何完善供应商管理体系，提升外部供应商外部协同水平。在供应商管理体系未建立之前存在的问题是：供应商进出没有明确标准、评估流程和机制尚不完善、激励和惩罚没有制度化、没有对供应商进行合理分类导致管理没有重点、供应商信息库不够完善，这些存在的问题对我们更客观地选择供应商，更有效地管理供应商，更方便地开展与供应商的业务协同起到了阻碍作用，造成内外信息壁垒、合作壁垒。第四，信息化支撑的效果较弱，应如何打造强大的专业化信息支撑，将供应链流程体系植入管理信息系统，支撑供应链业务协同运作。基于ERP系统的采购管理和库存管理已无法有效支撑供应链各业务环节，造成多个系统间信息割裂，信息流、资金流和实物流无法完全匹配的情况，导致账实不符，为采购、物流的业务管理造成诸多困难，同时影响了公司的相关决策，另外信息系统的支撑也仅限于公司内部，与外部供应商间没有建立起开展业务协同的信息平台。因此，需要打造整合的供应链管理信息系统，依靠信息化手段全面提升供应链管理水平。第五，组织不健全，执行力弱，应如何健全组织机构保障，以集团“一套流程、两级管理、三级操作”体系为指导，在供应链上保持集团、省、市三级联动。如果采购物流职责分散于不同部门，就会形成混乱的上下协作关系，造成在采购物流任务执行过程中，出现口径不一致、权限不统一、执行不到位等问题，因此，确保集中采购得以顺利落地实施的关键在于健全省市采购物流组织机构，保证职责的统一与明确，采购物流部门要从以往的生产职能转变为兼具生产与管理职能，并且更好发挥管理职能，保持供应链的上下协同与联动。综上所示，加强供应链协同，实现高效低成本运营，也具有重要的现实意义。在此背景下，浙江公司在集团公司的指导下,创新性地开展了供应链协同管理的探索与实践工作，有针对性地采取了一系列措施，取得了显著的效果。二、成果内涵与总体思路1、供应链协同管理的基本思想和要点供应链协同（Supply Chain Collaboration） 管理的基本思想就是针对供应链上各节点企业的合作所进行的管理，是供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。以市场和客户需求为导向、以提高市场占有率和获取最大利润为目标、以协同商务、相互信任和双赢机制为商业运作模式、以核心企业为盟主，通过运用现代研发技术、制造技术、管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的供应链战略联盟。传统供应链是简单的点到点的横向集成，通过通讯介质依次联系，更注重内部关系，灵活性差。一个节点出现问题就影响到整个供应链。其弊端主要有：市场应变能力迟钝；各环节成员之间缺乏信赖；供应链管理失调。而供应链协同，是对各节点企业间的合作进行管理，彼此协调、相互支持，提高供应链整体的竞争力。供应链协同具备“共赢”意识：变各自为阵的松散关系为紧密合作的伙伴关系，注重信息共享，共同组成有机联系的整体，实现协同价值创造的最大化。2、浙江公司对供应链协同的理解浙江公司引入“协同”理念并深入理解其内涵和要点，认为，深化供应链协同应平衡横向和纵向的协调，提升精细化管理水平；明确公司供应链协同管理的基本要素，构建整体的供应链协同管理体系；以“效率和成本”两个方面为基本目标；以信息技术为支撑，达到协同目标，形成网链结构；同时加强外部协同和战略联盟。3、成果的总体思路针对面临的五大挑战，围绕公司的战略发展思路，浙江公司以“集中化、标准化、信息化”为工作主线，以持续打造“高绩效、低成本、一体化”的卓越供应链管理体系为战略目标，创新性地建立了包括“流程再造、资源优化、外部协同、系统支撑、组织保障”五大要素在内的供应链协同管理体系，优化解决供应链管理中存在的问题，降低成本、提升效率，全面增强供应链竞争能力。图1：浙江公司供应链协同管理体系三、成果主要内容 1、 流程再造图2：浙江公司供应链流程再造框架通过对“纵”、“横”两个方向的流程再造，形成贯穿浙江公司运营的供应链全流程管理。既关注横向职能之间的流程衔接，又关注纵向集团、省、市（县）间的协作联动。a、 流程再造之横向流程通过eTom模型的对标，结合浙江公司供应链管理现状，针对需求预测、需求提报、采购寻源、采购执行、物流配送、采购支付、评估分析各流程环节进行详细调研分析，发现目前浙江公司在采购、物流、合同、供应商管理上仍存在一定的问题，如采购订单和物流到货计划存在一定程度上的脱节，物资到货与工程接收衔接不畅，无法实现对采购需求的全流程跟踪等。围绕发现的问题，浙江公司对需求到采购、采购到物流、物流到使用以及使用到支付进行了更加细致与全面的流程优化，打通职能部门间业务信息壁垒，实现业务环节间的有效协同，提高效率，优化资源配置，合力进行风险管控。（1） 需求到采购环节流程再造浙江公司创造性地解决三方面采购与需求的管理流程衔接问题： 成功将项目化需求实施产品化采购，极大提高采购效率； 充分利用余料满足采购需求，提高效率，避免浪费； 推出服务承诺，跟踪采购需求满足进度，促进物资供应过程的透明化；图3：需求到采购流程再造（2） 采购到物流环节流程再造为了更好地实行计划采购，采购物流中心在实行面向产品采购的同时，加强了物流和采购的协作。采购员一面整理来自各个项目的需求，一面和物流管理员一起比对库存，根据实际的库存量决定采购数量。与此同时，库存的物料也实现了自己的价值，在项目急需的时候，可以实现库存的调拨。库存调拨一方面充分利用了现有库存，另一方面也节约了库存资源，对紧急的需求也可以及时支持。浙江公司创新设计了三个物资管理关键环节，填补三方面物资管理真空，解决因到货信息缺失，财务报表无法真实反映物资实际存量的问题，并应用条形码技术，实施物资全生命周期追踪与管理。 设计了两级物资接收，确保实物一到达现场，即在管理信息系统中予以反映，解决了物资在到达使用现场和进行账面确认之间，因时间差异导致的管理真空 设计了提前到货订单，解决因信息不全无法下达标准订单，造成物资到达使用现场，但无法接收处理导致物资管理真空 设计了仓库在未收到任何收货信息时，对于已到达并且确实需要入库的物资的处理方法，解决紧急物资到货的管理真空物流和采购的紧密协作，提升了物流采购中心进行全局运作的能力，提高了供应链的整合能力，为未来实现一体化的采购物流管理平台奠定了基础。图4：三个物资管理的关键环节（3） 物流到使用环节流程再造在物流到使用环节，全新设计了营业厅物资管理流程，重点解决营业厅物资使用及时性与库存量之间的平衡问题，既快速响应市场需求，又避免积压浪费。例如： 最初该铺多少货合理？ 物流及采购管理员及时掌握营业厅物资的使用情况和库存情况 物流管理员知道什么时候该补货，补多少？ 营业厅的使用需求及时被传递和满足。图5：营业厅物资管理流程（4） 使用到支付环节流程再造支付环节增加集中采购执行情况和履约情况检查，对没有及时入帐的物资进行暂估确认，有效降低支付风险和信息披露风险。通过报账支付与采购订单的强制性衔接，保证支付的前提是经过了适当级别的集中采购，确保集中采购的执行。若有效统计物资所有权已经转移给公司，但未在账面上反映的物资暂估价值，则对应支付款项进行暂估，及时在财务报表中表现公司实际应支付的款项。图6：使用到支付流程再造b、 流程再造之纵向流程在集团、省、市（县）纵向层面上，建立供应链业务联动机制，确保集中采购、集中物流体系的有效落地，从而实现了集团、省、市、县四位一体化管理。 （1） 需求纵向在自下而上需求提报的纵向衔接上，浙江公司在集团、省、市纵向层面上，统一了需求提报流程和模板，明确和细化了集团、省、市三级采购组织的职责分工；明确各类产品的集中采购级别，同时也明确各类产品的需求提报路径。通过对需求提报流程的优化，将原来各种采购需求、出库需求、调拨需求等规范成统一的需求提报流程,并提供统一的需求提报模板，省、市公司各需求部门只需根据供应链系统中固化的需求提报模板图7：需求提报路径进行填报即可，有效实现了需求提报的集中化、规范化管理，提升了企业运营效率。整合的需求保证了采购价格的一致性，也有利于不同项目利用采购物流中心的已获得价格优势，进行需求整理和汇总，是目前供应链管理卓越的企业广泛采用的采购方式，对公司集中采购下一步的方向提供了可供借鉴的经验。在自上而下需求搜集的纵向衔接上，主动收集需求，改变采购被动性，并与集团需求收集流程的一体化对接，尽量减少面向单一任务的需求提报处理，做好需求汇总，提高集中寻源和采购比例。图8：两上两下的主动需求收集（2） 采购纵向一方面，对集团、省、市3级采购主体中创新性总结出7种采购类型：集团统谈统签、集团统谈分签分配式、集团统谈分签入围式、省统谈统签、省统谈分签分配式、省统谈分签入围式和地市自行采购。7种采购类型兼顾采购标准化与个性化、集中管理与分散操作相结合，平衡管理与效率。另一方面，结合不同产品特性，明确采购类型，规范操作，固化系统流程，确保各级集中采购的有效执行。（3） 物流纵向为适应集团物流管理模式优化的管理需要，浙江公司对物流管理模式进行调整，实现大区、省、市、末端四级配送体系的衔接优化。根据不同物资特性来规范运输策略： 直发现场：使用地点明确、现场存放条件良好、供应商具有较好的配送渠道且成本合理。 配送至各级仓库：集中采购的，标准、通用型物资。 到临近暂存位置：工程现场存放条件不好、通用性差、时间响应要求高、离供应商仓库及使用现场均较近。图9：物流配送策略2、 资源优化浙江公司创新提出供应链成本优化四大目标：成本对象标准化、成本结构显性化、成本挖潜多元化、成本管控过程化，落实相应举措，为浙江公司创造出一种更加合理、有效的资源配置与整合方式。图10：供应链资源优化整体概览图（1） 成本对象标准化统一物料编码体系通过物料编码标准化的工作，可以提升物料管理水平，从物料产生的设计源头到使用的各部门，都可进行改善规范。浙江公司做为集团物料编码试点省，以集团公司相关规范为基础，通过采购物流软课题的研究强化信息支撑，优化工作流程，提升一体化管理能力。目前公司的物料编码体系无法满足各部门管理工作需要，因物资管理不标准带来的问题主要有： 颗粒度不标准：物资管理各阶段管理粒度要求不同，无法兼顾； 基础信息库不标准：各业务部门使用的产品基础信息库不一致，对接困难； 物资信息唯一性缺失：一个编码代表多个产品，或一个产品有数个编码，产品无法被唯一识别； 维护流程不标准：物料编码维护集中度低，流程不规范；为解决上述问题，浙江公司在集团公司统一物料编码方案框架下，制定细化的本省物料编码分类和规则，实现编码的精细化管理，变原来物料编码体系的树形管理为网状管理，为集团公司物料编码体系的研究和推广进行了积极的探索。首先，采用物料组合编码（BOM）思路，在统一编码体系下，组合后，建立不同颗粒度的编码库，提升精细化的同时兼顾效率。新的物料编码体系采用BOM方式，建立物料、实物与资产组合编码，以实物编码为基本管理对象，建立与组合物料、资产、实物的对应关系，实现企业内部供应链业务自动化链接和处理。图11：创新应用组合编码其次，工建、网络、市场、综合、IT等各业务职能部门使用统一的编码库、产品库，做到基础信息库共享。在物料编码方面，以两类主要特征（稳定的、通用性强的特征和不稳定的、个性化的特征）来分类对象，采取线、面分类法，利用8位数字层次码和7位数字顺序码两段式的复合码形成同种物质的唯一编码。根据编码思路进而形成了浙江公司物料编码体系。图12：应用集团统一编码第三，分专业细化1万多条编码，应用条形码技术，为最明细的物料建立唯一识别的代码，实施物资全生命周期跟踪，确保唯一性。最后，构建全省集中的物料编码维护流程和专职维护队伍，对编码库、产品库进行集中维护。在物料编码设计的基础上，浙江公司设计了物料编码的运营维护模式。物料编码维护采取两级维护、统一发布的运作模式。由省公司发布全省各类物资统一的物料编码规范，收集各方针对物料编码类型的增补需求并审核执行，并对新增加的物料编码及其相关描述信息进行审查；市采购物流中心依据省公司规范，结合市县需求增补物料编码，新增加的物料的图片、文字描述等信息进行补充，并对市公司业务部门增加的物料编码明细内容负责审核；下属的各业务需求部门根据省公司编制的属性维度进行自行添加已经存在物料类别中缺少的物料编码明细，对缺少的物料类别，向省采购物流中心提出增加申请，并根据省采购物流中心的要求，对新增加的物料的图片、文字描述等信息进行补充。成本对象标准化是供应链成本管理的基础工作，通过解决成本对象（即物资）管理的适用性、统一性、唯一性和规范性，来促进成本对象的标准化，为后续分析成本结构，开展成本挖潜、实施成本管控打好基础。（2） 成本结构显性化建立总成本模型为有效分析供应链总成本构成，揭示物资在采购、使用及处置过程中所引起的内外部全面成本，使某些隐形成本显性化，浙江公司建立自己的总成本模型，以分析网络、市场等各类物资在供应链中的成本结构，寻找成本降低机会。图13：总成本管理模型通过TCO项目，浙江公司成功比较了供应商之间的成本优势，根据供应商报价及其他信息，比较总体成本及单项成本，评判供应商的成本优劣势，协助采购决策；在引入新的同类设备，可精确计算出实际在该设备上的成本投入，协助未来新项目立项时比较各种立项方案，进行成本权衡；找出了成本降低的方法，了解掌握各种主要设备的成本结构，通过成本结构分析帮助找出可能产生成本节约的环节。（3） 成本挖潜多元化（1） 建立义乌采购基地根据集团公司领导的部署,结合本省综合市场类物资采购情况与工作中的体会和探索，浙江公司利用义乌小商品市场资源，建立义乌采购基地，有效降低采购成本。由于综合、市场年度采购估算几亿元，金额相对较大；不同的综合类和市场类物资的共同特点是采购频繁、单价不高、总量大、预测和计划困难、目前标准化程度偏低；以往的经验表明，供应商分散，采购花费的时间和精力多，价格优势不明显，需求/使用部门满意度不高；需求受市场的影响大，不确定因素多。所以，建设义乌采购基地显得十分必要。针对移动公司的采购需求，结合义乌产品多、商家多、价格优和配送快的特色优势，开展市场促销礼品、综合礼品、办公用品集中采购。义乌的采购特色在于，定制化产品采购，加入企业元素、文化元素、品牌元素，有效服务于市场，彰显移动形象。基地采购模式定位集中寻源、分散执行：针对集团公司目前综合用品采购特点和采购管控需求，进行需求整合、集中寻源、集中审批、签订框架协议、建立电子商品目录，分散执行是可行的模式。通过建立义乌采购基地，浙江公司实现了以下效益：2009年采购总额超1亿元；成本节约超3000万元；建立了超100种的义乌采购产品目录；集团公司多次赴义乌考察指导；召开全国需求对接会，协助多个省公司开展义乌采购。图14：义乌采购基地规划及主要职能（2） 科学控制物流成本物资的仓储配置有三种主要模式，选用哪种模式，是物流总成本与物流服务水平之间的一个权衡： 需要的时候直送现场。不存储；这种理想的模式受种种条件的限制； 较少的仓库，集中存储，仓库离需求现场较远，库存水平低，仓储成本和库存成本低，但运输成本较高，物流服务水平较低； 较多的仓库，分散仓储。仓库离现场近，库存水平高，仓库成本和库存成本高，但运输成本低，物流服务水平高。图15：物流总成本和服务水平的权衡示意图利用模型来判定是否进行集中仓储，集中到何种程度，仓储中物资应保持多大规模，安全库存多少等问题。若(M + W * p + V * t%) * (1 s%) = V * s% * IR%，则该物资适合集中存储；否则适合分散存储。（其中，M为最低收费，W为物资重量，p为每公斤单位运费，t%运输保险费货值，s%为通过集中存储的聚集效应导致的库存水平降低率，V为单价，IR%为年库存持有成本率。）浙江公司编制了物流三年规划，打造2（省级中心库）11（市级中转仓库）仓储网络，在3年时间内建设完成了80000平方米的标准化、规范化现代仓库，并针对不同物资种类分析其仓储要求与成本，采取差异化的仓储策略。2009年全省削减末端仓储40多个，优化8个集中管理的标准化仓库，整体库存成本降低300余万元，库存周转率提高20。（4） 成本管控过程化预算全流程控制为了满足高效低成本运营要求，切实做好成本控制，浙江公司将预算控制覆盖供应链管理全流程，保障成本优化策略，实现对未来预算编制的合理化和准确性提升。加强预算对采购物流工作的控制，结合SOX相关控制点要求，统一规范各环节标准的表单格式，在全省范围内建立全面、有效的管理型物流报表体系。设置物流流程关键点考核制度，结合SOX内控管理相关要求，建立一套规范完整的物流管理评价体系，加强过程监控。图16：供应链全流程预算控制3、 外部协同；随着电信行业竞争格局的调整，全业务经营的开展，为打造一流供应链，提高公司核心竞争力， 浙江公司全面梳理了其供应商管理体系，实现了对供应商的全生命周期管理，制定了完整的供应商认证、准入、分级和评估考核流程。同时，增强了与供应商在采购、物流和仓库库存控制各个环节的协同与合作，实现了与供应商的良性互动。（1） 供应商全生命周期管理只有涵盖供应商和浙江公司的总体供应链成本降低才能形成最终的竞争力。供应商侧的管理需要基于全生命周期的完整管理体系支撑，从供应商管理生命周期的角度出发，建立严谨的供应商准入和预审制度、科学公正的供应商选择机制、精确细化的供应商量化评级制度、以战略重要性为导向实施科学的供应商分类以及有效的供应商激励机制。图17：供应商全生命周期管理流程重点内容准入 对供应商的基本资质审核，建立潜在供应商信息库认证 对供应商的专业资质审核，在进入招标程序前进行预筛选选择 明确供应商选择依据评估 年度评估 专项评估 日常评估分级 依据评估成绩，分为A、B、C、D四级分类 主力供应商 重要供应商 一般供应商 临时供应商激励 正向：信用授权等 反向：警告、退出等实行供应商的战略性选择，建立与供应商的长期合作与共赢发展，并最终形成安全、稳定、高效的一流供应链。图18：供应商体系改进思路（2） 外部协同之供应商业务协同浙江公司建立了与供应商在业务往来之间的协同机制，实现与供应商的良性互动和高效合作。双方对生产和资金使用有预先的估计和准备，在需求量、生产计划、供货周期、配送时间等方面进行协同，对采购执行进度、依据制度标准都有清晰的了解，在货物交接、验收等环节的效率明显提高。浙江公司通过增加采购的计划性，使双方对生产和资金使用有预先的估计和准备；通过促进采购流程的标准化，使双方对采购的执行进度、依据的制度标准都有清晰的了解，提高采购效率，增加工作的透明化和公平性；通过采用标准化物流单据，提高双方在货物交接、验收等环节的效率。在仓库库存控制方面，通过促进双方在需求量、生产计划、供货周期、配送时间等方面进行协同，来逐步推广通用物资的产品化采购。建立与供应商的在线沟通，通过构建供应商门户，实现供应商登记与准入、供应商基础信息自助更新，真正对采购订单实行有效管理，对订单的申请、修改、确认、接收各环节实现系统化；使供应商评审常态化，将供应商评审工作嵌入需求、采购、物流、使用各环节。图19：供应商协同能力示例图4、 系统支撑；建设一体化的供应链管理信息系统是公司整体IT规划的重要组成部分，重点解决3方面问题： 供应链业务整体支撑能力缺失（需求管理、采购计划、采购寻源、仓储管理、配送管理等的缺失）； ERP中已支撑模块需要改进（采购与订单管理的操作性、管理粒度、集成限制、定制化程度等）； 供应链管理信息系统与其他生产管理系统的割裂，造成信息流通不畅，数据无法共享；图20：浙江公司整体IT规划和供应链管理系统浙江公司开发了首个实现与ERP系统对接的省级供应链系统。供应链管理系统与其他各生产管理系统对接，打通了整个业务环节，实现与投资项目管理系统、预算管理系统、电子报账平台、合同管理系统、ERP系统、统一信息平台、BOSS生产系统等系统间的信息有效传递。通过系统间的有效集成，实现基础信息库的共享，物料编码、订单、合同、供应商、库存这几个供应链关键基础信息库在多个系统中的被标准化和共享应用。图21：供应链管理系统与其它系统的集成关系5、 组织保障；职能集中、人员专业、考核落地、制度规范是供应链管理协同化提升的基础。 确保集中采购得以顺利落地实施的关键在于健全省市采购物流组织机构，保证职责的统一与明确，采购物流部门要从以往的生产职能转变为兼具生产与管理职能，并且更好发挥管理职能，保持供应链的上下协同与联动。目前组织保障面临的主要问题有： 组织架构方面，物资管理归属不一，如备品备件由网络部进行管理，综合物资、办公用品由行政保安中心管理等。不同地市采用不同的管理方法，物资信息管理手段各异； 人员配置方面，大部分的人力分散在地市，与今后的集中仓储配送模式不匹配；仓储人员相对偏多，在物流统计、物流分析方面的人员配置较少；集中仓储、物流效率提升、供应商合作范围扩大等趋势，对人员素质能力提出了新的要求； 管理制度方面，物流绩效体系需进一步完善和落实，由事务考核向绩效考核转移；缺乏内部需求管理相关的考核和责任追溯体系；物流管理制度和流程规范需进一步细化和完善；为了解决上述问题，浙江公司通过协同优化基本实现职能集中，在省市公司层面形成相对清晰化的职责分工，打造相对专业、阶梯化的服务团队，同时形成一套相对完善、体系化的供应链管理制度。 组织架构方面 成立了省市两级独立采购物流部门，以文件形式明确两级采购物流部门集中统一的生产与管理职责； 采购职能逐步扩大省集中范围，期末除市场促销等物资外基本实现省集中采购，物流管理组织架构从地市职能集中向省职能集中、转移，最终实现采购物资职能倒三角； 在全公司范围内建立物流成本和效率、事务向效益转型意识，改变 “物流=后勤”的传统意识，相关部门参与和重视是物流效率提升的重要保障； 人员配置方面 建立了包含近300名各专业技术人才的省内集中采购专家库， 以文件形式明确两级采购物流部门岗位设置及人员数量； 加强采购物流人员岗位体系和职业生涯设计开发，区分采购物流执行、管理、分析岗位，通过培训等方式重点加强采购物流分析等技能的提升； 组织了物流师、招标师、集中采购专家的专门培训与考试，加强采购物流信息管理系统使用部门人员使用技能的普及、提升操作能力； 管理制度方面 制定了14项采购物流制度，如集中采购管理办法、采购决策管理办法、供应商管理办法、物流管理办法等； 建立了5个基础信息库，如物料编码库、供应商库、集中采购目录等；四、成果创新点 1、 系统构建了包括流程再造、资源优化、外部协同、系统支撑、组织保障五大要素在内的通信运营企业供应链协同管理体系。协同供应链管理的目标与公司高效低成本运营的要求是一致的，从流程、资源、供应商、信息系统和组织机构五方面打造的供应链完全能够达到高效率和低成本的要求，这是浙江公司通过自身的实践工作首次在集团范围内如此系统地、清晰地提出供应链建设的切入点。首先，深度融合的一体化流程，能够统一公司层面的业务管理逻辑，上一环节的工作成果能够明确地作为下一环节工作的依据，贯穿于公司运营的投资计划和费用预算，在各个业务环节通过管理逻辑得以有效地控制和执行。流程一体化的过程同时也是业务标准化的过程，标准化解决的就是效率问题。其次，对于资源的运用是从根本上进行供应链成本控制，资源运用包括了人、财、物的调动，在实践工作中，我们通过集中化管理实现了对资源的统筹管理与合理利用。如在人力上建立起统一的采购专家队伍，在财力上，通过集中采购范围的不断扩大和力度逐步加深，我们把可以集中运用的资金最大限度地进行了集中，取得了非常显著的经济效益，在物力上，通过打造仓储网络、物流网络，实现了物资的集中管理与统一调度，做到了“摸清家底”。第三，供应商是供应链的上游，协同供应链在对待各协同方的思路上提出的是“双赢、信任”，所以粗放的供应商管理是不能达到供应链协同的目标的，只有对供应商进行科学的管理才能发展良性的合作关系，才能在战略层面、业务层面、甚至操作层面实现协同。第四，信息系统是流程和资源管理的载体，没有强大的信息系统，供应链就是割裂的，所以信息系统是供应链管理的重要保障。第五，健全的组织机构是供应链在集团、省、市三级得以良性协同的关键，决策与执行的互动、契合必须依赖于集中统一的协作职能部门。2、 在集团内率先完成纵、横两个维度的供应链整体业务流程再造。创新式的以全面提升供应链协同性为目标，从横、纵两个维度实施业务流程再造。覆盖三级组织架构下的需求、采购、物流、使用、支付等各业务环节。横向维度上，缝合职能部门间的流程裂缝： 需求到采购环节流程再造，成功推广产品化采购、消化剩余及闲置物资、实行服务承诺，极大提升采购效率，满足业务部门采购需求 采购到物流环节流程再造，成功解决财务报表真实反映物资实际存量问题，实现物资全生命周期追踪 物流到使用环节流程再造，成功解决营业厅物资管理难题，很好地平衡了营销物资使用及时性要求与库存积压带来的成本浪费问题 使用到支付环节流程再造，实现支付环节对集中采购执行及履约情况进行监控，有效降低资金风险纵向维度上，建立集团、省、市（县）供应链联动： 需求：明确各类物资自下而上的需求提报路径，增强集中采购执行力；明确自上而下的需求搜集路径，切实改变采购工作被动局面，实行“主动”采购，极大提升采购效率，增加服务满意度 采购：构造七种采购类型，明确相应的流程及适用产品，兼顾标准化与个性化采购，平衡集中管理与分散操作，提升集中采购体系的规范性，同时保证灵活性 物流：规范三种配送策略并明确适用物资范围，有效控制物流配送成本，实现大区、省、市、末端四级配送流程的衔接优化3、 创新提出并实现供应链成本优化四大目标：成本对象标准化、成本结构显性化、成本挖潜多元化、成本管控过程化。 建立统一物料编码体系，创新使用组合编码，增强成本对象的适用性、统一性、唯一性和规范性，完成成本对象标准化处理，打好供应链成本管理基础 建立供应链总成本模型，创新分析供应链成本结构，找到成本控制隐形点、关键点 建立义乌采购基地，规划网络化仓储，有效完成采购、物流成本优化 建立预算全流程控制，将预算执行贯穿于全供应链，实现成本管控4、 创新建立了供应商全生命周期管理体系，建立首个省级的供应商门户，实现供应商业务协同。 建立包含准入、认证、选择、评估、分类、分级、激励七大流程在内的供应商全生命周期管理体系 建立浙江公司供应商门户，在采购物流多个业务环节实现与供应商协同5、 创新建设集团内首个一体化的供应链管理信息系统，实现资金流、物资流、信息流三流合一，实现基础信息的充分共享。 创造性地建设了多个ERP缺失模块，实现对供应链管理整体业务流程的信息化支撑 对ERP原有采购功能模块进行改善和定制，完全替代ERP有效支撑生产 与多个管理系统建立连接，实现基础信息共享，打通业务信息流，建立一体化管理逻辑五、成果应用与推广1、 省内应用推广情况流程再造方面 通过34种物资产品化采购、规范采购类型及需求路径等，在全省范围内巩固和发展了采购集中管理体系； 报账支付与采购订单的强制性关联已经应用于全省及各地市，有效解决了物资管理难题，完成与其他业务流程的协同管控，实践科学物流，全省范围内实现了物资的集中管理；资源优化方面 建成首个标准化省级物料编码库，已应用于网络、工程、市场、IT、企发等各业务归口领域的向省采购物流部和市采购物流中心的需求提报，在ERP、BOSS、供应链三大生产系统共享应用； 建成省内供应链总成本管理模型，用于终端等五大类物资，发现四大成本改进点； 在义乌建成全国首个采购基地，2009年采购额超1亿元，节约成本超3000万元； 全省范围内落实3年物流规划，消除末端仓储点40多个，建设8个标准化仓库，完成打造网络化仓储；外部协同方面 制定全省供应商管理办法，2009年全省完成3000余家供应商准入、认证审核，以及分类分级管理，开展10次专项评估，1次年度评估； 2009年4月20日召开TD产业联盟峰会，邀请100多家供应商参会； 建成首个省级供应商门户，全省每月发生供应商协同业务7300笔；系统支撑方面 建成全国首个替代ERP进行供应链管理的信息系统，并已全省上线应用； 已经实现供应链系统与ERP、BOSS、合同管理等系统的集成对接，涉及接口67个； 已实现对供应链系统、BOSS系统、合同管理平台中、ERP系统中供应商、物料、项目数据向统一标准的迁移； 平台中采用的SOA架构技术已经被应用于后续实施的项目管理和统一集成平台建设中；组织保障方面 建立省市两级采购物流机构，横向实现集中化管理，纵向实现专业垂直管理，完成生产职能向管理职能转变； 建立14项全省性采购物流管理制度，以及物料编码库等5个基础信息库；2、 集团范围内应用推广情况集团公司对浙江公司成果给予了高度肯定，许多内容已在集团和兄弟省公司应用。对义务采购基地，集团公司已经采纳以义乌作为全集团部分综合和市场物资的集中采购基地方案建议，后续具体实施工作正在推进中。2008年王建宙总裁视察义乌商贸城，要求浙江公司加快采购基地的探索和组建工作；2009年李跃副总裁要求义乌采购基地最终要服务于全产业链、国资委下属各企业单位；2007年集团采购部考察义乌市场，提出以浙江公司为试点，依托义乌市场，建立全国市场和综合物资集中采购基地；2010年召开需求对接会，为集团及全国各省公司的义乌采购需求与供应商进行对接；2009年义乌采购基地配合湖北、安徽等省开展采购寻源，外省采购金额超5000万元。关于供应链管理系统，浙江公司已多次参与集团集中建设的采购管理平台、B2B平台、物流管理平台、主数据管理平台对省公司管理业务支撑扩展方面的研讨。集团采购部对浙江公司的供应链管理系统给予高度关注，在集团B2B平台、电子采购平台、物流平台后期建设中，将充分参考浙江公司供应链管理系统的建设经验。关于物料编码体系，综合类物资及部分配套类设备物资物料编码已提交总部中央编码组汇编至集团编码版本，并于集团内进行了下发，而且浙江公司多次参与了集团物料编码方案的研讨和交流工作。集团公司采购部对浙