财务预决算管理制度（参考件）.doc

第一篇 预算管理制度第一章 总则第一条 释义全面预算管理即对公司的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情况进行全面预期，制定经营目标体系，并按预期目标模拟年度经营财务数据，设立经营行为的努力和控制标准，并据此进行运行控制、分析考核、反馈评价的管理制度。第二条 目的1. 推进战略目标管理2. 为绩效管理提供制度基础3. 促进资源利用效率的提高4. 强化事中控制与成本监控第三条 范围 全面预算的范围，包括公司所有收支项目。第二章 财务预算的管理体制和组织体系第四条 公司对财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。统一计划是指公司的年度预算目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项财务预算指标由公司统一向公司各部门分解、下达；业经下达的财务预算指标由公司各部门负责落实，并向其所辖部门进行指标的再分解。公司各部门要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。公司通过季度/年终业绩考核会，检查财务预算指标的完成情况。完成或超额完成年度财务预算指标的公司各部门，由公司根据有关规定对该部门、事业部及其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度财务预算指标的公司各部门，根据不同情节，对该单位及其主要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。第五条 组织体系 全面预算管理的组织结构包括：董事会、预算管理委员会、财务部及预算责任网络。第六条 董事会董事会是全面预算管理的决策机构，董事会负责依据公司的发展战略，结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准预算管理委员会上报的公司年度预算，并授权预算管理委员会下达正式预算。第七条 预算管理委员会预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高管理机构，是非常设机构。预算管理委员会构成：委员会主任由公司总经理或其授权人担任，委员会副主任由主任指定。预算管理委员会成员包括总经理办公会成员、财务部总经理、企业管理部总经理、审计部总经理，以预算会议的形式审议各项预算事项。预算委员会设秘书一名，由委员会主任安排，并经预算委员会其他成员认可。预算管理委员会在董事会的授权下行使以下权责：（1） 组织拟订公司年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序，预算执行监控方法，报董事会批准；（2） 审核公司财务部提交的集团年度总预算草案和各部门年度预算，上报董事会；经董事长签批后下达正式预算；（3） 审核财务部审议提交的预算调整、修正方案，报董事会批准；（4） 协调、裁定公司预算重大冲突；（5） 对预算运行状况实施执行控制；（6） 审议与预算执行部门执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案。第八条 公司财务部公司财务部是具体负责预算工作的常设机构，在预算管理委员会直接领导下具体负责全面预算管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总编制、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等组织工作和汇总编制工作。公司财务部在全面预算管理中的权责： （1） 根据年度经营计划，将预算管理委员会提出的预算总目标对各部门进行分解、下达；（2） 组织公司各部门编制预算，综合平衡汇总编制公司年度预算案，上报预算管理委员会；（3） 向公司各部门下达经批准的年度预算案；（4） 监督预算执行，进行预算执行情况的分析评价和反馈；（5） 协调预算冲突，定期进行预算执行总结；（6） 组织预算的培训工作；（7） 向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见；（8） 根据年度经营计划，对有关部门提出的预算修改、调整方案作出初步判断并提出意见；（9） 在预算执行过程中，及时搜集信息，提供预算推进中的各种动态分析报告，在规定的权责范围内处理相关问题；（10） 预算期结束后，配合相关部门进行预算评价，向预算管理委员会提交本年度预算工作的分析报告；（11） 拟定公司预算管理办法及相关制度，报预算管理委员会审批。第九条 预算责任网络预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根据所承担的责任预算划分的，包括公司各部门。公司各部门负责提供编制预算的各项基础资料，包括本单位/部门的预算初稿和其形成依据；监督本单位/部门预算的执行情况并及时进行反馈；协调单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。第十条 其他要求预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。通过逐级分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成预算编制和管理的组织体系。第十一条 预算管理委员会的议事规则（一） 预算管理委员会为非常设机构，会议由预算管理委员会主任主持召开。如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代为履行上述职责；（二） 预算管理委员会定期召开经营分析会，听取财务部、各预算控制部门汇报，关注差异，审定调整方案，表决有关事宜；（三） 预算管理委员会会议根据财务部报请的审议内容，由主任或副主任为召集人确定会议议程，并主持议事；（四） 预算管理委员会会议应当由三分之二以上的委员出席方可举行。预算管理委员会做出的决议，必须经全体委员二分之一以上表决通过方为有效。预算管理委员会主任具有一票否决权。第三章 预算期与预算编制期第十二条 预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日至12月31日。第十三条 预算编制期指全面预算实际编制的时间期限。公司的预算应在预算期上一年度的12月（暂定）开始着手编制。第四章 全面预算的编制第十四条 预算编制的基本原则（一） 公司采用经营计划和预算统一编制的原则，预算必须以年度经营目标和经营计划为依据，必须与经营计划相匹配并综合平衡公司的财务状况。（二） 务实原则，切实分析公司资源条件和预算期的经营环境外部条件，在一定的预算假设下编制预算，提高预算的可行性。第十五条 预算编制的基本方法 公司采取自上而下下达预算编制目标及方针、自下而上编制预算、由财务部平衡汇总编制预算的预算编制方法。预算编制要在董事会和预算管理委员会制定的编制方针指导下进行。第十六条 预算编制方针（一） 公司目标利润规划方针：公司目标利润由公司董事会制定。（二） 公司收入预算编制方针：以因素分析为基础，根据不同的业务特性采取经营年度环比预算或定基预算。（三） 公司成本预算编制方针：生产成本预算与业务量挂钩，采用弹性预算；制造费用根据不同的项目采用弹性预算或固定预算。（四） 公司各部门费用编制方针：对于日常费用，采用固定预算，即按部门编制人数确定每人办公费费用；对于专项事务产生的费用，采用零基预算，重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额。（五） 投资与开发费用预算方针：采用零基预算。（六） 筹资方针:由财务部负责根据经营业务预算对资金流进行预期规划，在既定的财务风险和资本结构限制条件下，以零基方针进行预算。（七） 预算调整方针：基于预算假设变化和实际执行中的重大偏差等情况，适当进行中期预算调整。（八） 其他基准：包括公司费用分摊基准、业绩评价基准、预算外费用考评基准方针等。第十七条 预算编制程序（一） 预算编制准备在编制预算之前财务部要组织公司各部门做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查、总结到目前为止的上一报告期内经营计划及预算的执行情况，预测本报告期经营计划和预算的总体执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。（二） 预算编制规程1. 每年12月1日前预算管理委员会根据董事会批准的年度战略规划目标及年度经营计划确定下年度的预算目标。2. 根据年度经营计划，公司财务部负责具体分解预算目标。3. 公司财务部制定详细的预算指导文件，在11月15日之前下发到各部门。预算指导文件具体包括：预算目标文件，重大预算假设文件，关键预算项目编制方针文件，编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求文件，对事业部的汇总平衡要求文件。4. 公司各部门在全面分析以前年度及本报告期预计各项财务收支情况的基础上，根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标和提高内部经营管理水平的要求，按照合理测算预算年度各项收支，根据预算指导文件的要求编制预算年度的各项预算草案交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。5. 下年度1月5号之前，公司各部门将审核后的预算草案(包括编制说明)上报公司财务部。6. 公司财务部审议公司各部门上报的年度分项预算草案。审核其是否符合公司总体的方针、目标，是否充分展示发展前景和管理潜力，对各部门、事业部之间的冲突进行协调，讨论通过各部门、事业部预算草案或返回重编。7. 公司财务部负责汇总平衡，编制公司预算草案，具体操作如下：在财务总监的统一领导下，财务部进行各部门、事业部预算汇总平衡，对预算的制定进行沟通、修改后，编制出公司年度财务预算初稿，包括现金预算表、预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算委员会审议。8. 1月31日前由预算管理委员会组织召开页：6总经理取消召开年度预算质询会，审议各部门及公司整体预算。9. 预算管理委员会将通过审核的预算提案报董事会审批，经批准的预算方案，正式下达给各部门执行。第十八条 年度预算质询会会议细则（一） 会前准备：公司财务部提前两周下达公司总体财务目标期望值、会议议程、规则和材料要求；各单位提前1周准备好有关材料。（二） 参加人员：预算管理委员会成员、公司各部门负责人、财务有关人员，公司各部门预算有关人员视情况参加。（三） 召开时间：1月30日。（四） 会期为：一到两天。（五） 主要议程：1. 总经理介绍公司的总体经营目标和财务目标并向各单位进行分解；2. 各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向；3. 总经理总结发言，明确各单位计划修改完成时间；4. 总经理宣布闭会。（六） 会议规则：1. 各单位的呈报图表采用标准格式；2. 质询以及对质询的回答应以事实和数据为基础；3. 质询对事，不针对人；4. 与会人员对各部门计划有质询权，总经理对修改要求有最终决定权；5. 预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。（七） 会后事项：1. 财务部分发预算会议对于各部门预算修改的要求和时间表；2. 财务部跟踪预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致；3. 将重新汇总编制的预算报预算管理委员会批准。第十九条 预算预备费预算编制时，公司预留一定比例的预备费作为预算外支出。该比例每年根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的信赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素等，由财务部确定年度预算预备费的提留比例，由预算管理委员会审批通过，作为预算外支出的备留，该比例超过10须上报董事会批准。在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%以上。第二十条 预算编制的主要内容及各部门编制职责：（一） 经营预算1. 销售预算（1） 各事业部（不包括通用事业部）根据分解目标编制本部门销售预算表；（2） 通用事业部会同公司市场营销部根据分解目标编制本部门销售预算表。2. 生产成本预算（1） 生产成本预算表内容主要包括：原材料、直接人工、制造费用三项；制造部负责最终形成“生产成本预算表”；（2） 原材料项包括直接材料和直接材料采购费用：直接材料由各直接材料需求单位会同企业管理部、制造部确认后计入原材料项；直接材料采购费用：由企业管理部根据经验数据或市场价格按不同材料种类核算材料采购费用率，与该类材料金额相乘后得出；制造部“生产成本预算表”中可直接引用该原材料项预算；（3） 制造部根据本单位直接人工、制造费用（合称制造成本）的支出，在对所生产的产品分类的基础上，与各生产需求单位协商制订费用分摊率，费用分摊率规定在一定的业务量水平的基础上，每个产品应承担的制造成本； 制造费用指不能直接计单个产品的各项费用，主要包括：辅料（电线、电缆、扎带、走线槽、线鼻子、电阻卡子、缠绕管、螺丝、螺母、焊条等）、常用工具（钳子、螺丝刀、电动扳手、扳手、钻头、无齿锯片、锯条等）、生产设备折旧、生产车间水电、生产厂房折旧、车间管理人员工资等等。（4） 标准产品的“生产成本预算表”由制造部负责编制，由产品生产需求部门审核通过后方可确认；（5） 非标产品的生产成本预算表中的原材料项、直接人工项、制造费用项由各生产需求部门会同制造部共同确认后编制。3. 费用预算（1） 根据市场营销部制订的有关规则，销售费用由各事业部、公司市场营销部负责编制；（2） 市场营销费用由公司市场营销部负责编制；（3） 各项管理费用（不包括办公位费和人力资源费用）由各部门根据本部门年度预计发生情况进行编制；（4） 办公位费（包括办公设备折旧费、租金、水电费、物业管理费、房屋装修费、行政部为公司员工统一配备的办公用品、保洁费用、办公位内部电话费、网络及相关设备的维护费等）由行政部根据公司人员编制分摊核算形成统一的费率标准，公司各部门按照该费率乘以本部门员工数量后填列；（5） 人力资源费用（包括员工工资、福利保险、培训、招聘、部门活动等费用）由人力资源部统一编制，由各部门引用；（6） 财务费用由财务部负责编制；（7） 专项费用由专项部门负责编制。（二） 资本预算1. 各部门负责编制本部门固定资产购置支出预算；2. 企业管理部编制公司内部投资、公司对外投资包括对外股权投资、对外债权投资预算；3. 若在预算编制期无法预测发生的新投资项目，在项目确定时编制专项投资预算，包括和此项投资相关的所有收入、成本、费用，并据此调整现金预算、筹资计划和预计财务报表。专项投资预算的编制需要各相关部门配合共同完成，财务部平衡、汇总。专项投资预算必须经投资委员会审核、总经理/董事会/股东大会批准；4. 财务部负责编制筹、融资预算。（三） 报表预算5. 各事业部编制本事业部预算损益表、现金预算表。6. 公司财务部编制公司现金预算表、预算损益表、预算资产负债表、预算现金流量表。第五章 全面预算的控制与分析第二十一条 预算控制的原则预算控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。（一） 金额管理：从预算的金额方面进行管理。（二） 预算项目管理：按预算的项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵。（三） 数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。第二十二条 预算控制（一） 预算内支出，根据不同的审批权限由公司各部门负责人、主管副总、总经理审批。具体审批权限及流程见货币资金管理办法。（二） 下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制订业绩合同和考核设计方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。（三） 成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经预算管理委员会审批纳入预算外支出。（四） 预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。第二十三条 预算的冲突与仲裁当各部门之间发生利益冲突，且各部门负责人之间协调无效时，应将有关事项报经公司财务部协调，协调无效时由其上报预算管理委员会仲裁。预算管理委员会作出仲裁决议后，通过财务部下达“预算仲裁决议书”给相关部门。仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。第二十四条 预算的调整（一） 预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，相关部门可以申请调整预算：1. 董事会调整公司发展战略，重新制订公司经营计划；2. 公司经理办公会决定追加（或缩减）任务；3. 市场形势发生重大变化，需要调整销售预算；4. 国家相关政策发生重大变化；5. 生产条件发生重大变化；6. 不可抗力的作用；7. 预算管理委员会认为应该调整的其他事项。（二） 当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。预算修正申请中必须包括：1. 导致无法实现预算的原因；2. 已经采取的其他弥补措施和效果；3. 与该项预算调整相关的业绩调整；4. 调整后的预算及计算方法。（三） 预算调整的权限与程序1. 公司财务部、企业管理部或各部门对照预算执行和结余情况，认为需要调整预算时，由该部门填写预算调整申请表，对照预算调整条件说明调整内容及理由，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加（或缩减）任务、项目可行性建议书等），交有关主管领导审批；2. 该部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司财务部；3. 公司财务部对预算调整申请表进行审查，在预算调整申请表上签署意见，并将同意上报的预算调整申请表报预算管理委员会；4. 对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整），预算管理委员会需将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；5. 预算管理委员会/董事会批准预算调整后，由预算管理委员会下达给公司财务部；6. 公司财务部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”下达给预算单位。第二十五条 预算差异分析（一） 基础预算差异数据分析：各部门都要建立预算管理簿（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。（二） 预算差异财务分析：在预算执行过程中，财务部主要从预算金额、预算项目方面进行控制、记录和监督。（三） 预算差异分析程序：预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月3日前将上月预算差异分析报告交财务部及各主管领导。财务部根据自己的记录与各部门的预算差异报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，最后由财务部形成总预算差异分析报告，交预算管理委员会，为预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供资料依据。（四） 预算差异分析报告应有以下内容：1. 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；2. 对差异额进行的分析；3. 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。（五） 预算控制的例会制度1. 公司各部门（尤其是各业务部门），由部门负责人组织进行月度预算执行情况总结：明确上月的工作任务完成情况、预算执行情况，确定改进措施，明确下月的工作重点。2. 公司各部门在每季度的公司例会上要进行预算执行情况总结，汇报上季度的工作任务完成情况、预算执行情况，确定改进措施，明确下季度的工作重点。 财务部应在会前5天将预算差异报告报预算管理委员会讨论。 各部门应提前3天做好会议准备，包括各部门的预算分析、工作任务完成情况分析和切实可行的改进措施，并形成文字资料。 会议对改进措施形成决议，企业管理部负责督促各相关部门落实会议决定。第六章 预算考核评价第二十六条 预算考核评价的内容一、 对公司经营业绩进行评价；二、 对预算执行者的考核评价；三、 对全面预算管理系统进行评价。第二十七条 预算评价的目的（一） 考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性；（二） 分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议；