绩效为纲——绩效管理7步走.doc

绩效为纲绩效管理7步走易中创业培训讲师：徐 剑2009年06月绩 效 为 纲绩效管理7步走第091讲 绩效管理与企业发展第02讲 绩效管理理念与共识第03讲 系统观透视绩效管理第04讲 绩效机制与制度设计第05讲 绩效计划与绩效协议第06讲 绩效辅导与培育下属第07讲 绩效考核方法与实施第08讲 目标管理方法与技巧第09讲 关键绩效考核与指标第10讲 绩效沟通与反馈面谈第11讲 绩效结果与开发应用第12讲 绩效管理的成功实施本课程以案例方式教学为主！课程内容大纲绩效管理与企业发展（ 第一讲 ）计划自己的工作为工作争取资源衡量自己工作实现目标，狠抓业绩帮助下属/团队制定计划为团队争取/调配资源衡量下属/团队工作经理人角色转变的挑战业务能手/技术能手管 理 能 手绩效管理对员工的价值加深了解自己的工作职责，明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源，说明进度与困难，减少工作中的误会（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认同，在考核中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会 （好不好、是否满意、如何改进偏离）获取对绩效解释的机会（消除误解、解释原因） 明晰自身在公司的发展目标与前进方向绩效管理对经理人的价值帮助建立与属下间的职业工作（绩效伙伴）关系传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准了解员工工作计划和执行情况，及时发现问题并纠正绩效偏差借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对上级、公司的看法和建议提供向下属解释薪资等人事行动的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划探讨未来工作计划，改善工作绩效管理帮助企业构建竞争优势将组织目标有效的分解到各个业务单元和各个员工有效控制各个环节上的目标达成情况减免不良行为，建立持续改善的企业文化，不断改进 / 学习作出正确的人事决策加薪，升职，降级，调动，培训等等发现企业中存在的问题改善上级和员工间的沟通使正确的人做正确的工作 人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工 绩效管理对企业的价值绩效管理理念与共识（ 第二讲 ）绩效的基本内涵绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”绩效管理的核心内涵绩效管理，就是经理人和员工双方就目标，以及如何实现目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法；绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程 。绩效管理的核心要点绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！一个中心：激励五个过程：计划、辅导、考核、反馈、控制导向作用：以正面导向（正激励）为主 使员工的努力与组织的战略保持一致 提升/保持员工的工作意愿 发展员工的胜任力 提高组织与员工的效率和效益 实现组织、经理人与员工的共赢绩效管理就是系统观透视绩效管理（ 第三讲 ）绩效管理不是什么绩效管理不是绩效考核；绩效管理不简单是人力资源部的工作；经理人要求员工做的各项工作或事；监督员工的工具或手段；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用的工具；绩效管理不是惩戒员工；绩效管理不是发奖金；一月或一年一次的填表工作绩效管理是什么绩效管理是一个经理人与员工之间持续的交流过程；该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成；协议中对下面有关问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决绩效管理成功实施七步走第一步I阶段：绩效管理理念与共识绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段，可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效管理本身产生质疑。有调查表明，高达80%以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微甚至事与愿违的根本所在。 第二步 M阶段：绩效机制与制度设计中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）的约束，人类的行为就会陷入混乱。一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制，是每个经理人首先要考虑的问题。事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。设计好的制度，可以让一些看似不可能的事情变为可能！ 第三步 P阶段：绩效计划与绩效协议绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。第四步 D阶段：绩效辅导与培育下属绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。第五步 E阶段：绩效考核方法与实施实际上，绩效考核在绩效管理七大环节中，应该是最简单、最不重要的环节。然而，绩效考核却成了很多企业和经理人最为重视的环节。绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。第六步 C阶段：绩效沟通与反馈面谈绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。第七步 A阶段：绩效结果与开发应用根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。绩效管理必须注重激励和其他人力资源管理手段的应用。绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地发挥作用，才能充分调动广大员工的积极参与。绩效机制与制度设计（ 第四讲 ）何谓机制？何谓制度？机制：指组织的构造和运作原理，组织的内在工作方式，包括有关组成部分的相互关系以及各种变化的相互联系。机制泛指一个系统中，各元素之间的相互作用的过程和功能，诸如：市场机制、竞争机制、用人机制、绩效机制等。简单说，对企业而言，机制本身含有制度的因素，机制就是制度加方法或者制度化了的方法。制度：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，诸如：财务制度、工作制度、绩效管理制度等。机制，通常指制度机制，机制是从属于制度的，二者既相互区别，又密不可分。机制往往是内在的约束，制度往往是外在的约束！制度机制运行规则都是人为设定的。机制是制约的力量，是制度完整连续实施的保证。机制与制度安排的实质机制与制度，是为了在企业中建立秩序而设计的，决定企业经营管理成本，以及经济活动的获益性和可行性的行为规则。制度决定着人们可以做什么、不可以做什么。适合的制度可以极大促进企业发展，滞后的制度则会阻碍企业发展。如果把每个人或组织比作运动员，企业发展与获得收入比作比赛，那么制度的意义在于它制定了比赛的规则，并由企业领导执行仲裁，以确保比赛能顺利有序的进行。机制与制度安排，影响到每个人的劳动付出和所得，并由此影响、决定着每个人的行为选择。绩效管理制度的概念绩效管理机制与绩效管理制度都是绩效体系的组成部分。绩效管理机制是企业内在的运行约束，绩效管理制度是企业外在的运行约束。通过绩效管理制度，能够看出企业绩效体系的运行状况。绩效管理制度是企业实施绩效管理活动的准则和行为规范，它以规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质，以及程序、原则、方法和要求等等方面做出统一规定。绩效管理制度是企业最重要、最核心、最根本的管理制度！绩效管理制度设计的12大原则人性化的原则切合实际原则民主性的原则公平开放原则广益性的原则实用性的原则系统化的原则可操作性原则文化协同原则简单化的原则坚决执行原则持续改善原则绩效管理制度的基本内容绩效管理重要性、必要性绩效管理的地位作用绩效管理的组织设置绩效管理的目标程序绩效理念的培训制度绩效计划的实施制度绩效辅导的责任制度绩效考核的方法原理绩效考核的层次期限绩效考核指标的设定绩效管理的报表格式绩效管理的信息数据统计绩效反馈的实施制度考核结果应用的原则政策绩效会议的定期举行员工申诉的权利方法绩效管理制度的解释修订其他未尽事宜的说明绩效管理制度贯彻与实施人力资源管理部门的管理责任设计完善绩效管理制度宣传推广绩效管理制度认真执行绩效管理制度督促实施绩效管理制度收集反馈绩效管理信息制定人力资源开发计划持续改进绩效管理制度 贯彻绩效管理制度的有效策略获得高层领导的全面支持：如果没有得到企业高层领导的支持，绩效管理制度寸步难行。赢得广大员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。寻求中间各层经理人的全心投入 ：各层次的管理人员是绩效管理制度贯彻实施的中坚力量。绩效计划与绩效协议（ 第五讲 ）绩效计划的两层内涵人们常说，“如果没有制定计划，那么就在计划着走向失败。”同样的道理，成功的绩效管理必须重视做绩效计划。人们常常会重视年终的绩效考核，而忽视了年初的绩效计划。绩效计划是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，通过它可以在企业内建立起一套科学合理的奋斗目标。绩效计划是为了给企业、经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！只有进行精心的计划，才能够明确奋斗的目标，才能够真正找到前进的正确方向。而实际上，绩效计划这个过程，就是让所有经理人和员工都明确目标，并找到成功路经的过程。绩效计划分为：宏观层面绩效计划和微观层面绩效计划。宏观绩效计划是对企业而言，微观绩效计划是对岗位而言。宏观绩效计划是对企业绩效管理系统的全面再设计。微观绩效计划是对岗位绩效管理系统的全面再设计。绩效计划制定的基本原则（1）在制定绩效计划时应该注意以下原则： 1、以岗位工作职责为基础。 2、以工作目标、部门目标及企业目标为导向。3、与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。在考核指标的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4、突出重点原则。设定指标，切忌面面俱到，要突出重点，选择与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的指标。通常，员工绩效指标最多不应超过12个，工作重点目标最多也不应超过12个，否则会分散员工注意力和精力。5、可行性原则。目标要有挑战性，有难度，但又可实现。 绩效计划制定的基本原则（2）6、 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级经理人和管理层多方参与。 7、足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，打破分配上的平均主义，营造一种突出绩效的企业文化。 8、客观公正原则。保持绩效透明性，实施坦率的、公平的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。 9、综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10、职位特色原则。绩效计划针对每个职位而设定，而绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 绩效计划设定的要点绩效计划是绩效管理的基础，经理人和员工都应该高度重视；绩效计划一般自上而下设定，绩效指标自高层经理人开始，逐步分解到每一位员工；每个人每年都要有绩效指标；绩效计划制定的过程，可以经过上下来回的不断反馈；绩效计划非常强调达成共识；制定的绩效计划，可随工作目标的变化、市场环境的变化等因素，定期进行审视，甚至及时地修订。绩效计划达成共识的主要内容（1）员工在本绩效期内的工作职责是什么?员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么?如何判断员工的工作目标完成得怎么样?员工应该在什么时候完成这些工作目标?各项工作职责以及工作目标的权重如何?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?员工的工作绩效好坏，对整个企业或特定的部门有什么影响?绩效计划达成共识的主要内容（2）员工在完成工作时可以拥有哪些权力?员工在完成工作时可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍?经理人能够为员工提供哪些支持和帮助?员工在绩效期内会得到哪些培训?员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息?在绩效期间内，经理人将如何与员工进行沟通?绩效协议的最终达成绩效协议的基本内涵 所谓绩效协议，其实就是在绩效管理周期的起始阶段，由经理人与员工共同商定，员工在本周期内的绩效计划和预期目标，然后以文字的形式确认，作为本周期内施行绩效管理的依据和考核评价时的对照标准。各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定协议责任人的发展方向物质奖惩标准绩效协议的基本作用确保实现企业战略与部门目标明确企业中每个部门如何创造价值；实现企业内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务；提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈明确界定岗位责任与工作重点制定明确的目标和考核方法，并根据考核结果决定各岗位对企业的贡献；将个人对业绩负责的作法制度化；建立有效的激励机制，促使员工改变行为，使他们的利益与企业利益相一致绩效辅导与培育下属（ 第六讲 ）绩效辅导的基本内涵绩效计划制订完毕，就是绩效实施的过程。绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续的绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。绩效辅导，这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀的经理人能够及时地发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。绩效辅导的核心实质绩效辅导是经理人与员工共同参与，通过持续不断的沟通，发现问题并解决问题，同时收集数据形成考核依据的过程。 绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。 绩效辅导是获得指导，提高绩效的过程；绩效辅导在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差。通过绩效辅导，经理人可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。绩效辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使经理人清楚员工所需要的支援和帮助。绩效辅导的障碍因素 1没有时间辅导员工；2日常业务繁忙，没有机会和员工接触；3不晓得教些什么？如何教？4没有辅导员工的意识；5与其辅导不如自己做，既正确又快速。无法放心委任；6无法正确地把握员工的能力；7 不知道员工在工作方面需具备那些知识、技能、态度；8不知道，也不想知道员工个人的烦恼；9 知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施；10害怕员工成长、出人头地跨越绩效辅导障碍因素的对策必须设定绩效辅导的时间（开会、随时指导等）；每天及时只有12分钟的时间，也不可让机会溜走；掌握员工工作与能力间的差距，向员工探询；应培育人才，它能提升业绩；请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案；要员工自己报告，擅长什么？能做什么？不需彻底了解每件事，只要掌握员工工作成功的重点即可；掌握概要，但不要过于深入，不了解则无法应对；错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告；让员工成长、出人头地。要员工为我出人头地 绩效辅导的三大方式 OffJT Self Development OJT（On the Job Training ）OJT ：职业培训或在职培训， 经理人对员工的培育、辅导活动OFFJT：离开工作场所的集合式培训与教育SELF DEVELOPEMENT：员工对自己进行的培育活动态度、知识、方法、能力、技巧、经验区分 (O.J.T.)检查表 态度是指观念或行为特质。 知识是指认知部份。 方法做事的途径、手段等。 能力知识转化为成果的部分。 技巧是指如何做得又快又好又安全。 经验通过时间积累，总结提炼出来的工作窍门。 情绪、压力、环境、工具、人际关系有效绩效辅导型经理人的七个条件工作知识：每一个人在特定职务上必须具备的知识职责知识：辅导人员必须熟练有关责任与权限的事项改善技巧：对于细部的工作内容，加以研究分析，简化，决定其有利的顺序，并于以重新组合的技巧领导技巧：改进人与人间的关系，使员工乐于同心协力的技巧沟通技巧：最为重要，让员工乐于接受教导技巧：使员工经由训练获得优良工作的技巧， 减少浪费，重工，不良品，减少意外事故， 减少器具损害权变技巧：根据不同的员工采用不同的辅导方法绩效考核方法与实施（ 第七讲 ）绩效考核的基本内涵绩效考核是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、能力、德行及其业绩进行评定的过程。绩效考核在本质上，就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。绩效考核是经理人与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。绩效考核，是收集、分析、评价和传递有关某个人，在其工作岗位上的工作行为表现，以及工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核，是组织的各级经理人，通过某种手段对下属工作完成情况，进行定量与定性的评价过程。传统绩效考核与现代绩效考核的区别（1）比较内容传统人事管理现代绩效评估目 的1、总结过去经验教训，不重视未来的改进2、考核是为了对上级有所交代，注重形式3、完成人事工作1、总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法2、考核是为了完善组织的人力资源管理，注重内容3、形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度方 法1、主观描述2、单向评定3、独立的考核1、制定绩效标准，记录绩效，考核绩效2、双向沟通3、作为人力资源管理系统中的连续性考核比较内容传统人事管理现代绩效评估员工权利1.员工不能了解考核结果2.员工不能提出要求3.员工没有提出问题，解释问题的机会1.员工有权了解考核结果2.要求员工提出建议，充分了解员工的要求3.让员工提出问题，并允许充分解释考核内容注重行为注重行为，更注重结果上级主管的地位1.居高临下，一言堂2.主管掌握整个考核过程3.主管像法官1.平等沟通，互相交流2.员工参与整个考核活动3.主管像教练传统绩效考核与现代绩效考核的区别（2）比较内容传统人事管理现代绩效评估考核方向单向的双向的应用注重惩罚，或者束之高阁注重改善各项人事决策紧密挂钩结果1.不了解员工想法和要求2.没有获得建议3.下达未来的工作任务4.员工无所收获5.组织无实质性的改进1.了解员工的想法和要求2.获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念3.共同制定未来的工作目标4.员工增强自信心和满意感，获得发展机会5.组织凝聚力增强，效率提高传统绩效考核与现代绩效考核的区别（3）绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制，帮助组织实现战略并增强竞争优势，帮助员工实现价值并提升能力，最终实现组织、经理人与员工的共赢！绩效考核内容和标准绩效考核内容绩效考核的内容工作业绩工作态度工作能力德行表现绩勤德能定性与定量考核定性考核定量考核A-出色级100-95分B-优秀级C-良好级D-合格级E-不合格级94-85分84-75分74-60分59-0分绩效考核的权重分配职级层次工作业绩工作态度工作能力高级管理层60%20%20%中级管理层70%15%15%普通员工层80%10%10%备注：一般来说，越是基层，越看重业绩；随着职级的升高，工作态度和工作能力就很重要了。绩效考核的周期与时间安排职级层次高级管理层中级管理层普通员工层适用期限一年/半年/季度半年/季度/月份季度/月份/每天开始时间年末半年（季）末季（月）末执行天数3天5天10天备 注1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一2、特殊部门期限另行确定绩效考核的常用方法（1）、配对比较法配对比较法，就是将所有要进行考核的对象列在一起，两两配对比较。其对比较好者可得分，最后将各对象所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将对象进行排列，即可划定考核等级。 配对比较法，基本作法是：将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工进行比较。运用配对比较法，首先要标明所有被考核的员工姓名及考核的所有工作要素。然后将所有员工依据某一类要素进行配对比较，然后用好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位员工得到的好的次数相加。 （2）、等级择一法等级择一法，是指在事先规定各等级标准的基础上，由经理人根据考核对象的实际状况对属于某一等级做出决定，等级择一法是最为简单而又实用的考核方法。等级择一法，同时也是将定性考核指标定量化最佳方法！使用这种方法，应该事先给考核档次ABCDE赋予相应的等级内涵和评分标准，例如：A 100分，工作业绩非常出色，从未出现过任何差错B 80分，工作业绩优秀，几乎不曾出过差错C 60分，工作业绩基本达到标准，略有差错D 40分，工作业绩较差，差错比较多E 20分，工作业绩特别差，经常出错（3）、关键事件法关键事件法，是由经理人纪录员工平时工作中的优秀行为和不良行为的关键事件，来考核员工工作绩效的一种方法 。显然，某一工作的关键事件，是在有效工作和无效工作之间造成差别的重要行为。关键事件法，利用积累的纪录，由经理人与员工讨论相关事件，为绩效考核提供重要依据，为绩效反馈提供面谈素材。关键事件法包含了三个重点： 第一，观察； 第二，书面记录员工所做的事情； 第三，有关工作成败的关键性的事实。 关键事件法，主要原则是认定员工与岗位有关的行为，并选择其中最关键的部分来评定其结果。其重点在于，界定不同岗位的标准化的关键特征和行为要求。其焦点集中在岗位的关键行为上，因为行为是可观察的，而行为是缔造绩效的核心因素。（4）、述职考核法不同人员的考核方式一般都是有一定差异的。对于企业的中高级经理人而言，因为其工作的特殊性，往往也是采取有别于一般员工的考核方式，要求中高级经理人进行公开述职；述职考核法：是指企业的中高级经理人在接受考核时，向特定范围内的人员公开汇报个人履职情况，并由听取述职的人员进行考核评分的一种考核方式。述职一般有两种，一种是向企业经营层、同级部门述职，一种是向部门内员工述职，分管领导参加。述职考核法的评分，一般是事先设计相应的表格，内容主要包括：工作业绩和企业所关注的行为、素质指标，参会人员综合打分。对中高级经理人进行述职考核，对于判断其工作能力、发展潜力具有良好的参考价值，个别群众反映不佳的中高级经理人也将在述职考核中得到显现！（5）、 360度反馈考核法360度考核法又称为全方位考核法，顾名思义，就是多角度或全方位的绩效考核方式，叫做360度考核。360度代表着全面，代表着完整。而所谓360度考核是指帮助一个组织中的成员（主要是管理人员），从与自己发生工作关系的所有主体那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。360度绩效信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；本人的反馈；平级同事的反馈；企业外部的客户和供应商的反馈。360度考核有比较大的优势，但是在中国，儒家文化和中庸之道，使得360度考核有先天的不适应。360度考核对被考核人来说，是一份很好的工作考核与改进工作建议书，对员工的职业发展提供了非常有价值的建议。绩效考核的常见错误绩效考核常见误区（1）定势误差：人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成了对人或事物的不正确的看法。首因错误：会给考核工作带来消极的影响，使考核结果不能正确地反映被考核者的真实情况。从众心理：在考核过程中，常常会出现“从众心理”。为了防止这种现象的发生，在考核的过程中，考核者要切记应当独立的作出自己的判断，而不要盲目去出随从别人。光环效应：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属；宽容化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。绩效考核常见误区（2）严格化倾向：评价过分严格，使员工的工作积极性，受到严重的打击；对比误差：在考核过程中，一些人总是把自己的性格、能力、作风等拿来和被考核者对比，凡是与自己相似的人，总是作出较高的评价，相反，对那些与自己有些格格不入的人，就会作出偏低的评价。好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核尺度宽一些，不能做到实事求是；逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好；绩效考核常见误区（3）中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据；倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目；轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配；近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更清晰。但是，评价者要清楚，考核贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。绩效考核的正确态度正确的绩效考核定位 考核变革首先应该是观念上的变革，我们对考核应该重新认识，重新定位。而正确的考核定位应该是：、考核是强化企业文化的载体；、考核应传递企业经营方针、目标和任务；、考核是人员任用和职务升迁的依据；、考核是进行人员培训的基础；、考核是价值分配的支持系统；、考核是对员工进行激励的手段。以实事求是的态度进行考核 在进行绩效考核时，应本着实事求是的态度：行就是行，不行就是不行，绝不能存有任何的私心偏念；否则，只会给企业带来损失。 要求考核人员要尊重客观事实，以事实为依据，决不允许随心所欲，凭空想象，要确保考核的真实性和正确性。要公开绩效考核的标准 在考核过程中，将考核的标准公布于众，是非常重要的。这样做，不仅可以使每个员工清楚地知道企业希望他们到底怎么做；而且还能增强考核的透明度，使员工对考核工作持信任和合作的态度，对考核结果抱理解和接受的姿态。确定合适的考核期限 考核期限的确定，要“足够”长，以使员工能在这一期间内充分地表现自己，这样才能对他们作出正确的评价。 在确定业绩考核的期限时，要注意，应当使员工在这个期间内，能够彻底地完成他们的工作。 而工作内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以业绩考核的期限，是有长有短的，要视具体情况而定。正确选择考核的时间 在作考核工作之前，一定要把时间选择好，以保证能专心地进行考核，不受其他事情的干扰。 在选择考核时间时，还要保证自己在这段时间内，情绪比较稳定，不会大起大落，这样才能做出公正的评价，既不会偏袒这个人，也不会苛求那个人。考核者必须参加严格培训 考核者应正确地理解考核项目，准确把握考核标准，严格地实施考核。“考核他人的考核者”是非常关键的位置，对他们进行训练，关系到考核的成败。正确的绩效管理系统理念企业绩效管理制度的讲解绩效考核基本知识的介绍说明绩效考核的种种误区保证绩效考核的严肃性 只有进行严格的考核，做到赏罚分明才能避免工作作风自由散漫。对员工进行严格的考核，并依考核的结果来进行赏罚，对一个公司的发展是非常重要的。 以严格的标准，严格的考核方法，严肃认真的态度，严格的考核制度来保证考核顺利开展，使其在人事管理中能发挥应有的作用。目标管理方法与技巧（ 第八讲 ）什么是目标简单的来讲，目标就是“努力的方向”。目标，是在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望标准。成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。目标就是计划，给自己的人生确定一个你希望达到的场景，就是人生的目标。 目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。 Specific - 具体的，明确的 Measurable -可度量的，可量化的，可衡量的 Actionable - 可行的，可达成的 Realistic -现实的，与主要工作职责相关的 Time-limited - 有时间期限除了符合SMART原则外，有效目标还应包括A、B两大元素： A - Agreed ，认可的、共识的，双方同意的 B - Balanced，整体的、平衡的有效目标的原则（SMART & A+B ）目标管理的定义目标管理是通过目标的设置来激励人们的动机，指导人的行为，使个人的需要、期望与企业的目标挂钩，从而调动人的积极性。将企业的经营目标作为总目标，然后层层分解目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。目标管理不是简单的计划管理；目标管理不是对目标的管理，而是通过目标实现管理；目标管理是经理人通过绩效机制的作用，把企业组织或经理人的目标，转化成部属的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术。目标管理的基本思想共同奋斗目标：企业必须建立大目标，作为整个企业的共同奋斗方向；人人都有目标：企业中每个人都有自己的奋斗目标。个人目标与公司与部门的目标协调一致，从而促使总目标的完成。共同协商目标：目标要达成共识；层层分解目标：为了实现公司目标，公司中的各级经理人和员工必须分别设定部门目标和个人目标；目标实施控制：不断控制目标进行的方向和进度。目标分解与沟通目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程，以保证企业整体目标的实现。目标分解的核心 上级的措施就是下级的目标。目标分解体系公司战略完成战略目标的措施下级目标完成目标的措施再下级目标行动计划目标设定与分解的十个步骤正确理解公司整体目标，将公司及部门目标、方针告知部属部属可质疑部门整体的目标，彼此充分讨论部属提出自己的草案目标，制订符合SMART+A+B原则的目标经理人审阅部属的草案目标经理人与部属进行单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调经理人与部属进行公开讨论，横向协调，必要时调整工作分配达成共识后的目标修订及整理探讨可能遇到的问题和阻碍，实现目标所需要的技能和授权最终达成共识，将目标加以书面化，签订工作目标协议书建立目标体系图，随时检查目标执行情况关键绩效考核与指标（ 第九讲 ）KPI绩效考核体系的内涵KPI，关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为具体目标的工具，是企业绩效管理系统的基础工具；KPI可以使各级经理人明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。因此，建立明确的切实可行的KPI指标是做好关键绩效考核的关键；KPI考核体系的建立和考核工作过程，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。有效KPI的基本功能根据组织的目标计划来确定部门/个人的业绩指标；把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；监测与绩效目标最有关的过程，集中测量公司所需要的行为；对于经理人而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；及时发现问题，找到需改进的领域，反馈给相应部门/个人；KPI输出是绩效管理与绩效考核的基础和依据；定量和定性地对创造利润的贡献作出评估。KPI设置上存在的主要误区面向上级，而不是面向市场和客户；过程控制导向，而非结果责任导向；指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；引致部门壁垒及沟通、协作的困难;KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；岗位对流程的贡献无法考核KPI的设计基本原则KPI基于公司整体业务战略而定；KPI应与所在单位当年经营目标相关；KPI应是与员工职位职责直接相关的工作成果；KPI应体现任职位的工作重点；KPI指标应确保可以衡量；从出发，突出团队目标与个体目标的一致；职责、职权、责任三位一体；改进理念，突出绩效的进步；团队理念，强调团队协作、团队绩效与个人绩效不可分割。绩效指标常用设定方法第一步：确定工作产出所谓确定工作产出，主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。工作产出是设定关键绩效指标的基础。工作产出可以是一种有形的产品，也可以是某种作为结果的状态。通常来说，以客户为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。凡是被评估者工作产出输出的对象，无论组织外部还是内部都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强调的是组织内部客户概念，这是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。第二步：建立评价指标在确定了工作产出之后，我们需要确定对各项工作产出分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作出产出。通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。下表中列出了常用的关键绩效指标的类型。一些典型的例子以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源。第三步：设定评价标准一般来说，考核指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或评价；指标标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平；指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。第四步：审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的，主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效，以及是否适合于评价操作。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行： 工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 多个评价者对同一绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可解释该岗位80以的工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？拟定KPI指标的简单方法方法一：榜样分析法榜样分析法，是通过对该职务少数典型员工进行工作分析，以他们为标准所建立起来的考核指标。 榜样分析法的首要工作是寻找“标竿”。可将该职务中业绩表现最好的员工筛选出来，作为 “标竿”。观察“标竿”的工作方式，并分析“标竿”各项能力及素质对工作业绩的影响。 在这些特征中，我们要寻找出最为实质的指标。将这些指标推而广之，就可以成为该职务的考核指标。 榜样分析法操作简单、实用性强，特别适合于对一些综合事务性职务拟定考核指标是使用。 方法二：头脑风暴法邀请一些该领域的专家，和一些有长时间工作经验的老员工，还可以包括该职务的上级管理人员等等。用一个专门的时间请他们坐在一起，尽情地提出自己对考核指标的看法和意见。 记录员可以将每个人的观点写在白板上，每个人都可以提自己的观点。不要反驳别人的观点。考核专员可以启发性的提问，让他们多将一些自己所提考核指标的依据。 会后，考核专员对会议记录进行归类和整理，形成指标草稿。再对相关人员召开一次讨论会，逐渐明确各职务的考核指标。方法三：结构模块法针对各职务不同工作内容及性质，结合考核者和被考核者的实际情况，可以设置出不同的考核指标块，然后对每个指标块进行细分，最终设计出考核指标。最常见的分类方法，可以将考核指标分为工作态度指标块、工作能力指标块和工作业绩指标块。 比如，销售人员的工作能力指标块可以细分为以下六个考核指标：对产品性能掌握程度、知识结构及运用、谈吐、观察力和联想力、对顾客心理掌握情况、创新精神，如此等等。方法四：培训目标分析法我们可以通过对培训目标进行分析，来确定该职务的绩效考核指标。培训目标实际上就是该职务从业员工被期望所达到的工作能力及素质要求。这些信息都可以为拟定考核指标提供素材。 比如，某公司软件工程师职务的培训目标是：熟练掌握B/S体系结构；具有详细设计能力；具有较高的编码水平。这些培训目标实际上都涵盖了该岗位的绩效考核指标。绩效沟通与反馈面谈（ 第十讲 ）绩效管理的生命线：双向沟通绩效理念沟通：实施绩效管理之前，要把绩效管理的真正意义沟通到位；绩效制度沟通：要做好充分的宣传工作，贯彻制度；绩效计划沟通：绩效计划制定，双方采用面谈方式进行沟通；绩效辅导沟通：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流绩效改善举措；绩效考核沟通：确认考核标准和考核方式绩效反馈沟通：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通绩效反馈面谈的内涵绩效反馈面谈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程，进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导。很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与沟通。绩效反馈主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，应该如何进行改善等等问题。同时，在绩效反馈过程中，企业还应该重视绩效结果的应用。绩效反馈的基本原则1经常性原则 绩效反馈应是经常性的，而不应是一年一次。经理人一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正。 2对事不对人原则 绩效反馈面谈中双方应讨论的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的事实表现，而不是讨论员工个性特点。 3多问少讲原则 发号施令的经理很难实现从上司到 “绩效伙伴”的角色转换。要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，而不是发号