项目管理考试试题及答案.doc

项目管理试题及答案1、根据你曾工作过的项目，说明该项目的经理卓有成效或成绩平平的原因。你认为项目经理怎样把工作做得更好？有成效的项目经理应具备的必要技能有哪些？答：第一问：曾参加了某公司的企业文化咨询项目，该项目的项目经理工作卓有成效。概括起来说，大致有六方面的原因：（1）项目的前期工作做得很好，通过各种调研工作，充分全面的了解了企业的实际情况与存在的问题，之后，又很好地平衡了时间目标、技术目标、交付结果等各方面之间的关系。（2）在项目实施过程中，该项目经理与上级领导和项目组成员沟通管理做得很好，与上级领导能够进行有效的沟通，获取充分的资源；与项目组成员的沟通时也会很顺畅，每次组员在工作方面遇到的一些冲突都能够有效的解决。（3）对项目组成员的激励工作做的很好，使项目组成员具备了忘我工作的精神，不再将加班当成苦差事，有时为了赶进度、保证质量有的成员不止一次的熬通宵。（4）该项目经理用一套专门的文档管理系统来管理文档，每次在沟通与交流，或者是在项目的跟进过程中，都能够快速有效的查阅到相关文档，既节约了时间也提高了效率。（5）项目经理的领导能力较强，身体力行，有时带头加班熬夜。在他的领导下，团队成员间协作很好，团队的凝聚力很强，团队成员之间互相沟通，相互学习，密切配合，在遇到难题时，成员们一块商讨，直至得出最优方案。（6）该项目经理的知识面较广，对每个成员所做内容的相关知识都有所了解，是个复合型知识人才，对每一个项目组成员的工作都做了很好的指导。第二问：项目经理要把工作做得更好，应该：（1）在项目实施之前，应该将人员角色分配更趋合理化，有利于项目组各项工作更加高效高质的完成。（2）项目实施过程中，应加强与管理层的沟通交流，以便更加快速及时的获取相关信息及支持。（3）项目进度控制应该更加合理化，从而减少某段时间为了进度问题各种资源紧张局面的出现。第三问：有成效的项目经理应具备的必要技能有：（1）优秀的领导能力和管理技巧。项目经理作为项目的管理者，必须具备领导和管理的能力。项目经理必须清楚并且明确项目的目标是什么，必须学会与项目成员有效地沟通，激励项目成员完成在项目中承担的工作；必须有快速决策的能力，在动态的环境中收集和处理相关信息，做出有效的决策。管理能力是项目经理的核心能力，包括计划、人力资源管理、项目预算、进度安排及其他控制技术。授权也是项目经理管理项目的重要管理手段之一。通过授权，项目经理明确项目成员在项目实施过程中的地位和角色。（2）高超的组织和建设项目团队的能力。项目团队是为了特定的项目、由项目经理临时组建并领导的。首先，项目经理必须明确项目所需要的人才并获得这些人才，然后通过对项目目标与任务的了解，将这些人才安排在合适的岗位上。刚组建的团队是没有战斗力的，项目经理的一个重要任务就是将这组人员建设成一个有效的项目团队，使每个成员都认同项目的共同目标，始终保持团队的活力与战斗力。（3）良好的人际关系能力。主要包括： 沟通能力：项目经理应该是一个良好的沟通者，应该具有很强的沟通能力，他需要定期与项目团队人员、项目客户、上级组织领导以及其他的利益相关者就项目进展情况进行交流沟通，及时听取各方意见，以便更好地完成任务。 谈判能力：由于项目的各方利益相关者对于项目的需要和期望不同，难免发生冲突，为了保证项目的顺利实施，项目经理需要同各方进行协商、谈判，因此项目经理的谈判技能就成为解决问题的关键。 影响他人行为的能力：项目经理要想管好一个项目，非常重要的一点是具备影响其他人员思想和行为的能力，使相关人员能够以成功完成项目为荣。（4）快速的反应能力，也即应对危机和解决冲突的能力。在项目的实施过中，内外部环境的变化是永恒的，即使是最精心拟定的项目计划，也会遇到一些不可预见的情况，导致项目进程的震荡。在现实中，许多项目都是在时间紧迫、预算不足的情况下开工，更容易导致项目处于变化和震荡之中。因此，项目经理必须必须具备对环境变化迅速做出反应的能力，了解危机的存在并具有对风险和危机的评判能力，尽早预见、发现问题做好应对措施。（5）获取充分资源的能力。项目经理在项目启动后，当务之急是要确定实施项目所需的各种资源。由于资源的有限性，或者由于工期、预算等各种约束，项目经理要保证项目得以顺利完成，就必须借助各种关系，利用各种技巧，去向上级组织或者是项目业主积极争取完成项目所需要的各种资源。因此，项目经理必须具有较强的资源获取能力。（6）行业和技术的概念能力。现代社会的项目经理不一定是相关行业和技术领域的技术专家，而是要求具有基本的技术和行业背景，了解市场，对项目和公司所处的环境有充分的理解。（7）总体把握项目目标的能力。项目经理应该在设立项目的过程中，参与项目的前期工作，充分了解项目的时间目标、交付结果、成本预算、技术目标等，并能够平衡他们之间的关系。（8）积极的创业能力。项目是创新性的活动，在项目的实施过程中，难免会遇到各种挫折和挑战，项目经理必须怀着强烈的创业精神，带领全体项目成员同舟共济、励精图治，将项目的实施过程作为一次创业的历程。2、给出一种既能表征项目进度，又能反应项目成本状况的方法或工具，并简要叙述该方法或工具是如何进行项目进度与成本控制的？答：第一问：一种既能表征项目进度，又能反应项目成本状况的方法和工具：挣得值法是一种既能表征项目进度，又能反应项目成本状况的有效方法。挣得值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的成本费用、进度绩效的一种方法。它将费用和进度统一起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度。这种方法之所以叫挣得值法是因为它使用到一个关键要素挣值，也称为已完成工作预算费用。第二问：该方法或工具进行项目进度与成本控制的叙述：挣得值法就是通过测算和比较已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用和计划完成工作的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而判断项目预算和进度计划的执行情况。若偏差情况在正常范围内，则属于正常情况；若偏差情况超出正常范围，则应该采取一定的措施进行控制。具体介绍：在具体叙述该方法或工具是如何进行项目进度与成本控制时，先说明三个概念：已完成工作预算费用（BCWP），计划完成工作预算费用(BCWS)和已完成工作实际费用(ACWP)。已完成工作费用（BCWP），是指在某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，又称“已完成投资额”。BCWP已完成工作量预算定额计划完成工作预算费用（BCWS），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，又称“计划投资额”。BCWS计划工作量预算定额。已完成工作实际费用（ACWP），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额，又称“消耗投资额”。ACWP=已完成工作量投资价格关于项目费用成本有两个评价指标：（1）费用偏差（CV）。CV是指在某个检查点上BCWP与 ACWP之间的差异，即： CV=BCWPACWP当CV为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用。当CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用（2）费用绩效指数（CPI）。CPI是指BCWP与ACWP的比值，即： CPI= BCWP/ACWP当CPI1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。关于项目进度有两个评价指标：（1）进度偏差（SV）。SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即： SV=BCWPBCWS当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。（2）进度绩效指数（Schedule Performed Index）。SPI是指BCWP与BCWS的比值，即： SPI= BCWP/ BCWS当SPI1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。由此：（1）当ACWPBCWS BCWP时，CV0，SVACWP BCWP， CV0，SV ACWP BCWS， CV0，SV0；说明效率较高，进度快，投入超前；建议抽出部分人员放慢进度。（4）BCWP BCWS ACWP， CV0，SV0;表明效率较高，进度较快，投入延后；如果偏离不大，可以维持原状。（5）ACWP BCWP BCWS ，CV0；说明效率较低，进度较快，投入超前；建议抽出部分人员，增加少量骨干人员。（6）BCWS BCWP ACWP ，CV0，SV0；说明效率较高，进度较慢，投入延后；建议迅速增加人员投入。3、分析职能型组织在开发新产品时可能会遇到的一些问题。这些问题应该如何解决？答：第一问：职能型组织在开发新产品时可能会遇到的一些问题：（1）职能部门员工有自己的日常工作，其工作方式常常是面向本部门活动的，项目不是活动和关心的中心，部门自身目标往往放在项目目标之前，使得客户不是活动和关心的焦点，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，决策时往往以各职能部门的利益为主，项目的整体目标则是第二位的，因此，在开发此新产品时，可能会出现最终产品不能按时按质完成的情况。（2）各职能部门人员往往都只关注自身所分配的任务，有时根本不了解此产品开发项目的最终目标（到底要开发出怎样的一个新产品），不知其本身工作与整体任务的关系，因此，最后得出的成品可能不是目标产品。（3）在产品开发过程中，如果遇到责任问题，容易产生责任不清、都有责任又都无责任，没有一个人承担项目的全部责任，可能产生产品开发进度、质量和成本落空的情况。（4）部门间的协作较难，沟通不利，横向联系薄弱，不能创造性地对正在变化的环境做出反应。做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员，难以控制项目进展。（5）管理分散，决策速度慢，不能灵活适应客户的需求。在处理客户关系问题时，一方面，所有的沟通都必须经过上一管理层，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。另一方面，由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。第二问：对上述问题的解决方案：（1）对于上述问题（1），在此产品开发项目实施前，上级领导，应该对各职能部门强调此项产品开发任务的重要性，要正确处理好职能工作与此项目工作的关系。上级领导的重视会引起各职能部门领导的重视，各职能部门领导的重视会引起员工的重视。（2）对于上述问题（2），在此产品开发项目实施前，最好将各职能部门参加项目人员集合在一起，将此次产品开发项目的整体目标与个人目标阐述清楚，让各成员了解自身任务与整体任务间的关系。（3）对于上述问题（3），应该安排一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人，遇到问题时，有了明确的责任人，有利于问题的解决与处理。（4）对于上述问题（4），协作难主要原因一是沟通不够，二是各自任务不同，目标不一致。对于交流问题，应该按照产品开发的进度定期的组织各种交流方式，各职能部门项目成员间进行相互交流与沟通。或者专门设一个信息交流的平台，使大家通过此平台相互交流、共享信息；对于目标问题，可以采取一定的激励措施，让各自任务不同成员，为整体目标而努力。（5）对于上述问题（5），可以设一个客户问题处理中心，由专门人员负责。一方面，提高信息传递的效率，另一方面，避免信息经过多层人员之后的失真问题。4、引起项目变更的因素有哪些？如果项目进度需要调整，可能要进行哪些权衡？答：第一问：引起项目变更的因素：（1）项目利益相关者（政府、投资者、用户、项目组织、项目决策者等）新的需求或决策。（2）项目计划的不完善（3）项目所需各种资源（材料、设备、器具等）价格、种类等的变化（4）新技术新方法的出现（5）自然事件或风险事件。如战争、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。第二问：项目进度需要调整，可能要进行的权衡：（1）可操作性。项目调整的解决方案首先应取得决策者的支持，其次该方案应便于在项目管理实践中操作。因此，调整时要看其是否具有可操作性。（2）进度调整所需资源（人员、材料、设备等）的权衡。项目进度调整时，若要缩短项目工期，则可以采用加班加点，增加设备等方法，此时，应衡量这些资源是否可以获得。（3）成本因素的权衡。在项目需要调整时，要对成本进行权衡。如果工期缩需要突击加工，项目直接成本会快速增加，但工期延长太多又会使项目成本随工期的增加而增加。项目的间接成本包括管理费、贷款利息等，是个项目工期成正比的。（4）工作时间因素的权衡。项目进度调整时，若是要缩短时间赶进度，则工作时间是否能够保证将其完成，是一个非常重要的衡量因素。（5）活动的可行进度因素的权衡。在项目进度需要调整时，要考虑到各个活动的可行进度，分析清楚哪些活动无法进行调整，哪些活动可以在进度上进行重新调整，从而根据各活动的资源状况确定活动排序及活动历时估算值。（7）延续性。项目调整的解决方案也应具有很强的延续性，在项目成员、管理体制发生变更时，应能不受干扰地继续指导项目的正常活动。因此，要对其延续性进行权衡。5、确定一个项目的关键路径有什么重要性？当在这条路上的活动发生延迟时会出现什么情况？如果在关键路径上的活动加速完成又会出现什么情况？当必须加速项目进度时，最可能调整哪些活动？为什么？答：第一问：关键路径的重要性：因为关键路径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长的的那条路径，因此关键线路的长短决定了或者说制约着整个项目的总工期。第二问：当在这条路上的活动发生延迟时会出现的情况：这条路径上的任何一项工作活动发生延迟，所有处于其后的工作活动都要往后拖延，整个项目的工期就会延迟。第三问：如果在关键路径上的活动加速完成会出现的情况：如果在关键路径上的活动加速完成，则整个项目的进度将会加速，因此整个项目的工期就会缩短。第四、五问：当必须加速项目进度时，最可能调整的活动及原因：当必须加速项目进度时，最可能调整的是非关键路径上的时差不为零的活动。因为非关键路径上的工作活动本身具有较大的灵活性，该路径上时差不为零的活动代表着资源的富裕，因此，可以将非关键路径上的富裕资源（人力、物力和财力等）调配到关键路径上，重新根据各活动的资源状况确定活动排序及活动历时估算值，经反复多次计算，通过优化，从而达到缩短工期、加速项目进度的目的。6、项目费用估算与预算之间的联系与差异是什么？项目费用管理的核心是什么？答：第一问：项目费用估算与预算之间的联系与差异项目费用估算是指根据项目的资源规划以及项目所需资源的市场价格和预期价格信息，估算和确定项目各项活动所必需的资源成本，以及整个项目的成本费用概算。包括确定不同的费用估算替代方案。项目费用预算是指根据项目的费用估算确定项目总预算，以及为项目的各项具体活动分配和确定预算，换一种说法即是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作单元。联系：项目费用估算与费用预算均为项目费用管理的主要内容，均是项目成本管理中不可或缺的组成部分；两者都以工作分解结构为依据，所运用的工具与方法相同（在具体运用时存在一些差异）。差异：费用估算的目的是估计项目的总费用和误差范围，而费用预算的目的是将项目的总成本分配到各工作项和各阶段上；项目费用估算是估计的过程，而项目费用预算是指能够接受的估算，它是以费用估算为依据，在费用估算的基础上进行的，是将费用估算的结果在具体的活动上分配的过程第二问：项目费用管理的核心：项目费用管理的核心是费用的计划和费用的控制。主要体现在对费用成本的控制和提高资金的利用率两个方面。费用的计划指资源计划、费用估计和费用预算。7、画一张表示如下信息的网络图：项目以三项活动A、B、C开始，他们可以同时进行。当A完成后，D可以开始；当B完成后，F可以开始；B和D都完成后，E才开始；项目在活动C、E和F结束时完成。分别用节点表示活动和用箭头表示活动两种形式作图。答：第一种形式：节点表示活动： 第二种形式：箭头表示活动： 8、项目风险管理的主要内容是什么？实施风险管理的意义何在？这些问题应该如何解决？答：第一问与第三问：项目风险管理的主要内容：项目风险管理的内容包括风险管理计划的编制、风险识别、风险分析、风险对策和风险控制等。项目风险管理计划的编制是指决定如何采取和计划一个项目的风险管理，活动的过程。它描述的是在项目整个生命期内，风险识别、风险估量、风险对策以及风险跟踪和控制是如何计划和执行的（包括方法、职责、预算、频率、形式、价格、承受度等）。项目风险识别是指对项目所面临的及潜在的风险加以分析，确定何种风险可能影响项目，并将其特征鉴定、分类、归档，是一个反复进行的过程。一般由项目风险小组、主要的项目干系人、外部专家和机构共同参与，它是项目风险管理的基础。项目风险识别的主要内容包括三个方面，即识别并确定项目有哪些潜在的风险、识别引起这些风险的主要因素、识别项目风险可能引起的后果。项目风险分析就是量化风险的可能性，风险的后果及风险危害的大小。项目风险分析包括定性分析和定量分析两部分内容。项目风险对策是指在风险识别、风险估量的基础上，开发、制定出相应的措施，提高实施项目目标的机会，减少对实施项目目标的威胁。项目风险控制是指在项目的整个生命周期内，跟踪已识别的风险，及时识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估这些计划对降低风险的有效性。项目风险控制是项目整个生命周期内的一种持续进行的过程。项目风险控制包括在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化所开展的项目风险控制活动。第二问：实施风险管理的意义（1）项目风险管理对项目组织具有重要的现实指导意义：通过风险分析，可以加深对项目和风险的认识与理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，可提高项目各种计划的可信度，也有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通。能够将处理风险后果的各种方式更灵活地组合起来， 在项目管理中减少被动，增加主动，为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失，为项目施工、运营、选择合同形式和制定应急计划提供依据。可推动项目执行组织和管理班子积累有关风险的资料和数据，以便改进将来。可归结为四点： 项目风险管理能促进项目实施的科学化、合理化，降低决策的风险水平；项目风险管理能为项目组织提供安全的经营环境； 项目风险管理能够保障项目组织经营目标的顺利实现； 项目风险管理能促进项目组织经营效益的提高。（2）项目风险管理对整个社会的发展具有重要的意义： 项目风险管理有利于中国特色社会主义市场经济的健康发展。项目风险管理，对于消除和控制社会经济建设中的不确定性，规范社会经济行为，保障我国社会主义市场经济的健康发展具有积极意义和重要作用； 项目风险管理有利于资源分配达到最佳组合，有利于提高社会资金的使用效益，从而促进国民经济产业结构的优化； 项目风险管理有利于社会的稳定发展； 项目风险管理有利于创造出一个保障经济发展和人民生活安定的社会经济环境。第三问：解决问题的方法：项目风险在不同的阶段需要采用不同的风险管理方法： 潜在风险阶段的管理方法：人们可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。 风险发生阶段的管理方法： 在这一阶段人们可以采用风险转化与化解的办法对风险及其后果进行控制和管理，这类方法通常被称为风险化解方法。 风险造成后果阶段的管理方法：在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。具体说来，项目风险对策措施很多，归纳起来主要有四类，即为风险规避、风险转移、风险缓解和接受。风险规避是指通过变更项目计划，消除风险或产生风险的条件，保护项目目标免受风险的影响。可以通过澄清需求、加强沟通、听取专家意见、减少项目范围、增加资源和解决时间、采用熟悉的方法、选择熟悉的分销商等措施来达到规避项目风险的目的。风险转移的措施有：购买保险、提供担保、支付履约保证金等。风险缓解的措施有：采用更多的测试、增加项目资源或时间、加入备份设计、选择更稳定的分销商、采用新的更简单的方案等。接受包括建立一套应急的计划和准备一定量的应急补助或储备（时间、资金或其他资源），有的项目也包括编制一套退却计划。对于项目风险识别，一方面可以通过感性认识和经验进行判断，另一方面，可以通过对各种客观的经营管理资料和风险事故记录进行分析、归纳和整理，以及向专家访问等途径，发现各种风险及其损失情况，寻找规律。具体方法有：流程图法、头脑风暴法、情景分析法、事故树法和核对表法。项目风险分析可从两方面着手，项目风险定性分析和项目风险定量分析。项目定性分析是指评估已识别风险的影响和可能性。可采用主观评分法、层次分析法等等。项目风险定量分析是指量化分析每一个风险因素的概率及其对项目目标造成的影响。可采用决策树法、专家访谈法（概论发布函数法）、敏感度分析法等。项目风险控制流程主要包括建立项目风险控制流程、确定要控制的具体项目风险、确定项目风险的控制责任、确定风险控制的计划和方案、实施与跟踪具体项目风险控制、判断项目风险是否已经解除、风险控制效果评价。项目风险控制的方法主要有定期审计和审核、挣值分析法、附加风险应对计划。（1） 影响进度调整的因素。影响进度调整的原因不同，其相关的影响因素可能不同，从而在进行进度调整时考虑的因素与采取的措施可能就不同。（2） 进度的已偏差性。首先收集项目进度资料，如工作的开始时间，完成时间，持续时间，完成的工程量，剩余工程量。然后根据这些资料对照网络计划，检查是否有进度偏差。若有进度偏差，则在进度调整，采取措施时，应考虑进度偏差的相关因素。一方面，在不同的情况下，能够选取不同的并且合适恰当的沟通方式与对方进行沟通，并且在每次与对方进行口头交流时都能够获取足够的信息，用于项目的实