孙子兵法作业.doc

西南财经大学 2010年孙子兵法与管理艺术课案 例 分 析作业题目：机械师叛乱案例分析姓名：冯博学号：40706124班级：2007级法学3班案例分析一、基本信息分析对象（公司）：特雷尔公司时间：20世纪80年代初地点：密歇根州本顿港主要人物：特雷尔制造公司的总裁：麦克特雷尔。总工程师：马可邓肯厂长：达雷尔蒙哥马利公司首席财务官兼财务主管：鲍勃布洛克机械师：桑迪二、案例背景外部环境二十世纪80年代初的经济衰退让公司元气大伤。美国的工厂建造业差不多销声匿迹，而特雷尔赖以生存的就只剩下备件业务。不仅如此，在这种经济衰退的冲击下，其他行业中的小型供应商也开始寻找新的销路，推销自己利用老化的螺丝车床生产的产品。其中几家企业进入了材料装卸部件行业，特雷尔的业务量因此下滑了40%，简直毫无利润可言。内部环境特雷尔制造公司是一家美国的小型机械加工制造企业，该公司历史悠久，提供的产品种类繁多，它生产各种零部件，同时提供定制产品。由于设备的原因，它的设备适合生产大量、稳定的传统产品；但由于公司现有的这些六轴螺丝车床的准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。然而，在这个高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品。很多企业都拥有普通型的螺丝车床，而且有些机器的保养程度要好得多。在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。公司变革虽然公司挺过了大环境下经济衰退，公司的业务也开始复苏，但为了使公司更有竞争力，更为了改变现在这种不利的局面，特雷尔制造公司总裁麦克认为，可以利用新技术，成功进入新市场。他决定在工厂里重新装备灵活的制造技术，安装八个计算机化的机械加工中心，全部替换原有的六轴螺丝车床，从而在实现规模经济的同时，也实现范围经济。计划看上去十分好，但是一些声望很高的老机械师拒绝参与，同时公司的很多管理人员也不赞同大幅度的变革。三、综合分析首先我们要明确一个问题，公司应不应该改革？从行业角度分析，在二十世纪80年代初的经济衰退中美国的工厂建造业差不多销声匿迹；而从公司本身分析，特雷尔制造公司只剩下备件业务，虽挺过了衰退期，但其竞争力正在降低；从进入者和替代品的威胁来看，由于行业壁垒小，其他行业中的小型供应商开始在该行业寻找销路，推销自己利用老化的螺丝车床生产的产品，其中几家企业进入了材料装卸部件行业，使得行情雪上加霜；从消费者需求上看，消费者需要的产品种类增多，对快速响应、紧急订货、以及小量订单的要求越来越高。所以，特雷尔公司的变革势在必行，总体战略是符合当时的内外部要求的。既然我们说变革是正确的，如果不变革，在社会经济的快速发展下，没有技术优势的特雷尔公司只能随着时间的推移而被社会所淘汰，关键的问题在于如何解决公司的管理层和员工不愿意变革。在整个案例当中对此次改革我们可以看到基本的三种态度：第一类的代表人物是马可：他不能允许螺丝车床继续参与生产。他强调必须与过去一刀两断。要么全盘肯定要么全盘否定； 第二类代表人物是麦克和达雷尔，他们从公司所处的内外环境考虑觉得公司应该采用新技术来提高整体竞争力，窗体顶端窗体底端但是不要大幅度的“一刀切”；第三类代表人物是桑迪和麦尔坎，他们是公司员工中的“精神领袖”，对新技术的拒绝，担心变革影响他们的地位，从而激烈的反对变革，而且物质的激励不能改变这一立场。该案例表现出来的是人员的冲突，但是实际上是战略变革中的组织文化冲突的问题。现在我们对冲突的原因进行分析：1、员工能力：由于该公司有近百年的历史，因此无论是螺丝车床的操作，还是零部件设计，该公司拥有一批经验丰富的员工。但公司员工整体的计算机水平较低。2、员工心理：钟点工重视工作的保障，担心变革导致失去工作；正式工最在意的不是待遇；员工对现在的工作有强烈的认同感，担心适应不了新的工作，而且越是年老的、有丰富经验的员工越强烈。3、存在非正式的组织文化；高度的忠诚感，团结协作，而桑迪就是这一文化的代表和实际上的领袖。新的生产变革导致了组织文化的变化，从而使得非真是的组织文化不能继续存在，从而产生这种局面。通过这些分析，我们也清楚地看出了在公司平常管理中所出现的问题。1、特雷尔制造公司缺乏对员工的再教育和正确引导，使得员工安于现状，缺乏进取心和创新精神。特雷尔公司里最有威望的是伴随企业成长壮大的老员工，帮助公司艰难的挺过了二十世纪八十年代的经济衰退期。但是他们并不知道公司已经陷入进退两难的境地，公司的改革步伐太快、太过激进，员工一时转变不过来，特别是作为企业顶梁柱的老员工，对新技术有畏难和抵触情绪。由此可见特雷尔公司的企业文化对员工的引导教育确实存在问题。2、麦克和马可跟公司员工沟通不足，没能让员工充分意识到推行新设备的必要性，特别是在公司面临竞争日益激烈的情况下，推行新设备具有增强其核心竞争力的作用 ，但是员工并没有意识到这个重要性。3、在公司推行新政策的时候没有充分了解员工的想法，只有高层管理人员参与，员工处于被动接受的状态，从而使问题在已经发生很大影响的时候才浮出水面，使事态扩大。4、对于新政策的推广，公司管理层没有充分考虑利益被触动者的安抚问题，指使如桑迪这样的老工人感到被时代和公司抛弃，严重打击了员工的积极性。5、对于新设备的优势，公司并没有把其展示在员工面前，员工没有切身的体验，还停留在“应该可以提高效率”的想法上，正所谓“思想决定行为”，所以他们也没有强烈而急切的愿望去克服在学习新技术过程中遇到的困难。6、在推行新的机器的时候公司并没有把新机器和旧机器分开，在缺乏同员工交流的同时，员工无法了解新机器可以为公司和自己带来什么样的好处。一个公司里机器、资金、人力资源都是其运营能力的体现。在案例中，该公司没有做到充分利用老工人娴熟的技术特长，并且也没充分发掘旧设备的利润创造能力，没有最大化地运用公司的生产要素来使其利润最大化。四、解决方案基于上述分析，我们试图提出一套综合、系统的措施，从根本上解决特雷尔公司遇到的问题，并最终成功实现战略转型。(一)作为一种过渡，适当保留螺丝车床一段时间。一是缓解员工、部分管理人员对新设备的抵触情绪，避免激化组织内部矛盾与冲突；二是螺丝车床产品占公司市场份额及利润一半以上，仍可给公司带来可观的现金收益；三是新设备运行、新市场开拓需要一个过程，一段时间以后新设备效率提高、效益明显时淘汰螺丝车床更有说服力；四是螺丝车床预计在过渡期以后仍可能找到买主。(二)深入进行宣传和沟通，统一员工的思想和行动。可以组织全体员工讨论分析公司面临的市场威胁和发展机遇，认清转型中的实际问题和困难；关注老员工情感，由麦克和马可出面，召集桑迪等有代表性的员工座谈，进行面对面沟通，详细了解并认真解决他们面临的问题，消除疑虑；利用集会机会，结合公司发展历史上的经验教训，借鉴其他公司的成功案例，反复进行宣传，统一思想认识，争取对公司战略转型的最大支持。(三)完善薪酬体系和管理制度，深入开发人力资源。1、建立竞争性的薪酬体系：1)实行浮动工资制。一方面降低劳动力成本，另一方面将员工工资与个人和组织绩效挂钩。2)实行选择性福利计划，满足员工多样化的需求。3)实行员工持股计划，持股比例要体现每位员工在资历、技能、经验、岗位等方面的差异。同时，为保证该计划有效实施，一方面，注意差距不能大，对桑迪等老机械师，可通过荣誉加福利来给予适当补偿，另一方面，为激励员工努力工作，年终可根据公司业绩和个人绩效，通过期权等方式提供员工增加持股数量的机会。4)设立总裁特别奖励基金，奖励有突出贡献的员工，体现对员工的尊重和认可。例如，奖励对工艺流程提出改进意见的员工、奖励对公司的发展提出建议的员工，等等。2、推行目标管理，使员工充分认识公司的发展战略，明确各自的工作要求，从而激励员工士气，提高工作效率。(四)注重文化转型，培养学习和创新精神。弘扬企业优良传统和奉献精神，宣扬老员工事迹，制作精致的螺丝车床模型进行陈列。以公司价值最大化为目标，围绕战略转型，树立新的先进典型，引导员工不畏困难和挑战，勇于创新，积极创建学习型组织。(五)把握新业务推广节奏，合理配置和培训员工。1、对新设备，采取“先试点、后推广”，先对一个业务单元进行操作运行，达到操作熟练、避免浪费后，及时总结、并推广到其他业务单元；2、根据新的业务流程和设备操作要求，积极培训员工，将