构建以业务为导向的工程财务管理体系.doc

构建以业务为导向的工程财务管理体系 电力企业资产密集，运行维护费用高；对供电能力、安全性和可靠性等方面都有极高的要求，因此电力企业的生产过程主要是围绕着电力设备资产管理进行的， 除新建、扩建等工程外，电力企业生产过程主要包括运行管理、电力调度管理、变电检修管理、线路管理等。由于项目类型多，分专业条块管理，使各专业之间管控重点与财务管理需求存在差异。为进一步提升各部门之间的契合度，促进各个工作节点无缝衔接，研究建立以业务流程管控的财务管理体系，全面落实“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”要求，促进企业财务管理水平提升。 工程财务管理现状及存在问题 县电力公司工程项目管理处于一种粗放式的管理，通常项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员，然后通过倒排时间计划取得预期的进展，结果导致许多项目的拖延；或者是有一个目标和大致的计划，但没有具体的执行方法。也有部分单位没有进行合理的规划部署，参与工程建设的单位和部门多，各部门纵向集约度高，但横向融合差，组织协调工作难度大，各部门的进度要求不明确，直接增加了由于配合不好造成的时间延误，使财务信息与工程现场信息不一致，造成工程项目无法决算关闭。 工程财务管理体系的应用研究 为推进工程全过程管控，以项目业务工作流程为核心，以各专业管理部门下达的考核指标为评价依据，分别制定各业务流程工作时间及执行标准，促进工程项目全过程可控在控。 开展业主责任制，落实各个节点管控。 以立项为源头，规范后续管理。通过建立联合审查制度，从项目储备开始，由各部门按工作职责对项目的合规性、可行性、技术性、经济性进行审核，按轻重缓急纳入星级管理，每季度对项目开展滚动评审。 环环相扣，确保项目开工实施。明确项目管理部门工作职责，项目管理部门作为第一责任人，跟踪项目设计、物资到货、施工进度项目单位主办人负责跟踪施工招标、合同签订情况及现场施工情况。合同时限一般不超过招标完成（预算审核完成）后5个工作日，每周反馈一次现场进度情况。 倒排工作进度，及时纠偏。业主项目管理部门作为项目实施的直接执行者，一是在立项后负责倒排项目节点，分析偏差，确保计划按时序进度完成。二是跟踪物资到货。物资作为项目实施的主要因素，项目单位主办人负责跟踪物资到货情况，并进行确认。 严控竣工验收结算管理。为实现工程财务管理在全过程中主导作用，严控资金支付，促工程资产流程信息对应，对于施工方限时不予确认给予单方结算，使工程项目及时关闭。从而改变项目责任管理部门把主要精力放在施工阶段，对内业资料整理不积极，制约工程造价的确认影响时间延误。 物资共同协作，推进账卡物信息一致。从近年工程结算情况看，物资出入库是否链条清晰、是否及时与工程决算关闭成正比，作为项目实施的配合部门，对物资全过程提供服务，做好所需物资的供应保障工作。 以物资提报准确为前提，使系统信息与业务需求一致；严格出入库管理。所有在库物资必须形成统一的台账进行管理，实现账卡物相符；加强物资盘点管理。根据实盘数量如实分析盘点差异原因，编制盘点差异原因分析报告。 发挥计划龙头作用。作为工程过程管控的职能部门，对负责项目送审前计划节点的跟踪和管理，协调解决项目设计、招标、物资采购、施工、结算等环节中存在的问题，负责工程结算审核报告报送全过程管理工作的监督、检查和考评，分年度通报项目进度汇总表，对项目管理部门无法完成节点工作提请考核。 把好财务关卡，提升工程财务管理闭环。作为工程过程管控的最后一个环节，账面则反映了企业总体的经营管理水平，因此将转资、财务决算、项目关闭作为重要的考量指标。 推进业务预算与财务支出。通过每月下达业务预算目标，每周分析执行偏差，对项目形象进度与财务支出情况作匹配，督促项目部门及时将发票入账，改变项目管理部门“重现场、轻结算”观念。 跟踪项目竣工，推进财务决算。一般项目部门在竣工后，施工单位完成结算审核报告后，对现场工程量审核差异无法达成一致意见时，影响后续工作进展。财务部门穿透对项目形象进度进行分析，通过预警、督促各环节按点完成财务决算资料收集，及时办理固定资产卡片登记并完成项目关闭。 建立绩效考评模式，落实工程财务管理。财务部、计划部与项目管理部门共同建立起协同管控机制，以工程全过程工作流程，建立可量化的财务考核指标，将考核的内容主要围绕项目及时性、准确性、完整性，由下一个环节的管理部门预警时间并提请考核。 围绕工程项目特点，以及时性推进节点管理。对工程项目过程全覆盖，强化计划与财务全流程管控，将与项目管理部门联动指标，以时间衡量各作业节点的完成情况，使工程财务管理落实到各责任部门。 以工程概算执行为中心，将准确性纳入工程财务管理指标。工程概算的执行情况是单位领导关注的事项，通过完成率考核预算与实际执行偏差。可改变现行中设计缺陷，充分发挥业务流和资金流对实物流和价值流的控制作用，实现对项目标准成本的实时控制、随时跟踪、随时分析、随时纠编。 以夯实企业基础管理为目标，提升执行数据完整性。要进一步推进企业整体工程管理，还需要从业务源头对基础工作进行规范，要求项目管理部门对执行过程中录入的数据与财务信息对应，分析资料是否完整，考核项目管理标准化与规范化，基本构建成了财务业务一体化全流程，将会计基础管理规范向前端延伸。 工程财务管理体系应用对企业的影响 根据工程的特点和管理理念，以加快工程进程为抓手，以提升项目管理效率为目标，规范项目全过程各节点前置条件及完成时间，完善项目考核评价机制，在业主方内部，通过建立以发展部为龙头，跟踪程结算送审全过程。项目管理部门作为项目实施部门，负责与相关职能部门的工作协同，完成横向的项目职能协同；在业务方外部，通过与外延单位的信息沟通，完成纵向的项目多级沟通。财务部作