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8Discipline解决问题的八项基本准则 8D 上海精玛睿企业管理有限公司 8D课程培训内容 一 8D概要介绍二 8D课程的目标三 8D过程概述四 8D课程总结五 8D过程流程 一 8D概要介绍 1 8D 8Discipline 的概念和定义 指解决问题方法的8项基本准则 是福特汽车公司用来解决和处理问题的标准方法之一 亦称 团队导向解决问题的八个步骤 TOPS TeamOrientedProblemSolving 8D主要是用于当过程能力指数 如 Ppk Cpk Cmk PPM 低于顾客或公司规定的指数时 对有关问题的解决 8D是由一个准备步骤和8个步骤组成 这些步骤用来客观地确定 定义和解决问题并防止相似问题的再次发生 2 ISO TS16949 2002质量管理体系对 解决问题 的要求 8 5 2 1Problemsolving解决问题Theorganizationshallhaveadefinedprocessforproblemsolvingleadingtorootcauseidentificationandelimination Ifacustomer prescribedproblem solvingformatexists theorganizationshallusetheprescribedformat 组织必须有一个确定的解决问题的过程 以识别和消除根本原因 若有顾客规定的解决问题的方式 则组织必须采用此规定的方式 解决问题 的概念和定义 一种分析问题 确定和消除根本原因的科学过程 顾客特殊要求包括戴姆勒 克莱斯勒汽车公司的 七步过程 7D 福特汽车公司的 8D方法 和通用汽车公司的 PR R GP 5 3 8D 与 6 Sigma 纠正和预防措施 和 PDCA 的关系 4 采用8D解决问题的目的 对于由特殊原因所造成的问题 用特定的系统过程推动问题的根本解决 通过对显著性的 即 已经发生的 产品质量 交付 服务等不合格进行原因分析 并采取有效的纠正和预防措施 以消除不合格因素的存在 使类似问题发生的可能性减少到最低限度 以防止已经出现 发生的不合格或缺陷再次发生 5 8D实施的时机和范围 1 Why 即 为什么要采用8D来解决问题 因为利用8D可以找到问题发生的根本原因 并找到和实施永久性预防措施 使已经出现 发生的类似问题 不合格或缺陷不会再次发生 斩草除根 2 When 即 什么时候做8D A 出现 发生的问题的原因不清楚 目的 找到问题发生的真正原因 防止其再次发生 B 出现 发生的问题比较严重 如 重大质量异常 产品整批不合格或产品不良率超过规定的目标 指标 顾客抱怨 投诉 退货 重大生产异常等 其根本原因亦清楚 但却无法防止其再次发生 目的 确定永久性预防措施 防止其再次发生 找到提高解决问题的效率 养成打破砂锅问到底的习惯和不达目的不罢休的良好作风 3 8D的适用条件 需要针对原因解决问题 而不是掩盖问题 需要有才能的团队合作 需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因 解决问题和预防再发生 你做得到吗 6 采用8D解决问题的基本方式 1 以 团队运作 为导向 以 事实和数据 为基础 避免个人主观意见的介入 使问题的解决能更具有条理性 解决问题的最佳方法是由公司各部门人员共同投入所得到的创造性和永久性的解决方案 2 8D可适用于任何问题或任何作业的异常解决 且能促成有关目标 指标在各部门间进行有效的沟通 3 从统计过程控制作业到实际提升产品质量之间提供一项具体解决问题的办法 并必须通过 问题分析报告 即 八个步骤 来进行解决 8D的精髓 利用团队和集体的智慧和力量来解决问题 即 头脑风暴 亦称 脑力激荡或集思广益 7 使用8D常会发生的不良状况 1 问题描述或说明不清楚 可能产生误导 影响后续的工作和作业 2 简化问题的解决过程 避开或跳过某些问题或过程 企图使问题得到迅速解决 即 走捷径 3 较少的部门或人员参与 没有具备足够的技术和资源及相应能力的人员 4 无逻辑思维过程 小组缺乏一个系统的工作过程 5 缺少技术和技巧 缺乏在统计和问题解决方法方面的培训 6 管理缺乏耐心 7 潜在原因误认为根本原因 导致问题经常重复发生 8 纠正措施和永久性预防措施没有实施 根本原因已被清楚确认 但没有采取行动实施纠措施和永久性预防措施 纠正措施的实施和执行及永久性预防措施所需的费用通常需要得到管理者的批准 8 过程分析 乌龟图 在 8D 中的运用 过程分析 乌龟图 工作表注 8D 的 过程分析 乌龟图 表中之具体和详细内容的填写请见附件 练习题一 请写出 8D 的 过程分析 乌龟图 工作表 完成本课程培训后 参加本课程培训的人员能够 1 描述8D过程的每一个步骤 2 作为8D成员有效地参加到工作中去 3 帮助福特达到其通过卓越的产品和顾客满意度成为世界领先的汽车制造商的目标 必须明确规定一个解决问题的过程 一定的先后顺序 以保证不管是哪个部门或谁来执行都必须遵照执行 一种解决问题的保证 一个以 团队运作 为导向 以 事实和数据 为基础的习惯 二 8D课程培训目标 8D过程步骤的结构 8D是由一个准备步骤和8个步骤组成 D0 8D工作方法准备的目的 对于一种故障表现 评价其是否需要通过8D的方法进行改进 如果有必要的话 应立即采取紧急响应措施以保护顾客 并且开始8D工作准备 三 8D过程概述 1 D0 准备8D过程 根据故障现象评估是否需要利用 8D过程 来采取纠正和预防措施 如果有必要 组织应立即采取紧急反应行动来保护顾客 并开始 8D过程 2 D1 建立小组 建立一个小组来解决问题和执行修正计划 小组成员应具有过程和 或产品知识 分配的时间 权威和需要的技能 3 D2 描述问题 通过 什么东西出了什么问题 来描述内部 外部的问题 用量化的术语细化问题 4 D3 开发临时控制行动 定义 验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开 临时行动将执行到永久修正计划采用为止 证实临时行动的有效性 5 D4 定义 验证根本原因和问题逃出点 通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因 同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方 6 D5 选择和验证消除问题的根本原因的永久修正计划 PCA 选取最佳的永久修正行动来去除根本原因 同时也选取最佳的永久修正行动来控制根本原因的影响 验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的影响 7 D6 执行和验证永久修正行动 计划和执行选取的永久修正行动 去除临时行动 验证永久修正行动并监控长期的效果 8 D7 防止问题再次发生 修改必需的系统包括政策 程序等来防止同一或相似问题的再发生 如果需要对系统改进提出建议 并将学到的技术教训形成文件 9 D8 表彰个人和小组的贡献 完成小组的经验 真诚地表彰小组和个人的贡献 1 D0 准备8D过程 1 1D0概述 执行紧急反应计划来保护顾客 评审使用标准以确保执行8D是合适的 1 2目标 选取 验证 执行和证实紧急反应行动 确定是否需要8D来解决问题 描述评估问题 检测表的功能 解释8D软件的功能 1 3D0的工作流程 对故障定义及量化 确定受影响的顾客及团体 是否需要采取紧急响应措施 收集及审阅可用的数据 是否符合8D的应用条件 是否与已存在的8D小组重复 准备进行8D改进 项目初始化 1 4为什么要为8D过程作准备 8D的过程是很精深的 可能涉及大量的时间 人员和资源 当然也会浪费大量的时间 人员和资源 如果不使用8D过程是不合适的 8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的 如果不使用8D的标准来判定是否使用8D 那么 您可能需要用精深的过程来解决每一个单一的问题 福特公司的最终目标是在卓越的产品和顾客满意度方面居于行业领先 D0允许执行紧急反应行动 ERA 来保护顾客 紧急反应行动 ERA 也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分 1 5紧急反应行动 ERA 紧急反应行动 ERA 是在决定是否采用8D时用来保护顾客和受影响的各方的任何行动 顾客是经历症状的一个人 组织或驾驶员 例如 一个驾驶员由于空调问题将车开来维修 驾驶员就是顾客 受影响的各方是指将被症状影响的人 组织或驾驶员 例如 处理空调保修的服务人员是受影响的各方 通常由领导 对问题负责和授权解决问题的人 决定是否执行紧急反应行动 ERA 有时 紧急反应行动 ERA 可能在量化数据收到前执行 在任何情况下都需要评估是否需要紧急反应行动 ERA 有时需要不止一个紧急反应行动 ERA 来完全保护我们的顾客 例如 一个紧急反应行动 ERA 用来保护顾客 另一个用来保护他们免受第一个紧急反应行动 ERA 带来的副作用 1 6紧急反应行动 ERA 的选择和核实 为确保紧急反应行动 ERA 能保护顾客 需要验证紧急反应行动 ERA 当您验证紧急反应行动 ERA 时 要在行动执行前证明紧急反应行动 ERA 能够保护顾客并不会产生新的问题 可以在非生产产品上验证紧急反应行动 ERA 例如样件或计算机模拟计算 验证可以包括 试验和演示 比较新的行动和已验证过的相似行动 在发布前回顾最近的设计文件 程序 政策 规范等 紧急反应行动 ERA 可能很难用测量验证 因为它是以常识为基础 例如 如果将受到影响的产品停止发运 那么顾客就不会再经历症状 1 7紧急反应行动 ERA 的执行和证实 选择和验证并执行了紧急反应行动 ERA 后 必须证实紧急反应行动 ERA 能够起作用 证实就是提供正在进行中的证据证明紧急反应行动 ERA 达到了目的并且没有引起新的问题 到达顾客前的验证 试验 检测 观察 关于产品和过程的检测 顾客验证包括顾客反馈 佩恩特 Paynter 图可以用来证实紧急反应行动 ERA 1 88D的适用标准 症状已被定义和量化 8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定 量化的测量结果表明有性能差异存在和 或症状的优先 严重度 紧急 成长 使8D过程成为正当 原因不知道 管理层想要找出根本原因并预防再次发生 症状的复杂性超出了个人能解决的范围 如果以上六个标准都满足了 并且没有其它的8D小组正在解决相同或相似的问题 这时组织就需要开始实施和执行8D过程 1 8 18D的适用标准 症状 问题 8D过程区别了症状和问题 适用标准的大部分是症状 没有症状 不会知道有问题 症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果 这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历 问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果 症状是问题的显示 1 8 2量化症状 只有症状才能被测量和量化 当症状不能被测量时 可能没有足够的信息和有效的理由来执行8D 量化可能来自于现有的数据 如保修 保修费用或顾客满意度调查 在其它情况下 小组可能不得不开发可测量的方法来量化症状 有许多工具来量化症状 如佩恩特图 Paynter 趋势图 Trend 柏拉图 Pareto 在量化症状前 需考虑问题的严重性 如果情况严重 执行紧急反应行动 ERA 然后收集量化数据 1 9总结 使用8D适用标准来决定是否需要8D过程来解决问题 选择 验证 执行和证实紧急反应行动 ERA 在8D的每一步用评估问题来确认您准备移动到下一步 解释8D软件的主要功能 1 10关键点 D0的目的是评估是否需要实施和执行8D过程 如果需要的话 组织则需立即采取紧急反应行动 ERA 来保护顾客 2 D1 建立小组 2 1概述 D1过程的中心是建立解决问题和执行修正行动所需的小组 并开始小组建立过程 2 2目的 描述建立小组的方针 描述小组的角色 角色的功能和它们是怎样执行的 解释小组操作程序的三个要素 描述小组配合的特性 2 3为什么要建立小组 D1建立小组 为8D过程的真正开始 D1的目的是组织一组具有所需特征和动力的人员来解决问题 建立小组是8D过程的基本部分 极少有一个人具有所有需要的资源 资料和技能来解决一个复杂的问题 另一方面 一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能 2 4确定小组成员时应考虑 将人数限制在4 10人 选取具有恰当的技能 知识 资源 权威等的人员 确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加 选取合适的复合资格 根据需要变更小组成员 2 5小组角色 8D小组一旦建立 小组成员需要尽可能有效地工作 8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标 每位小组成员扮演一个角色 每一个角色集中在功能上而不是每一个成员 这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作 并且不会因为个人之间的差异而受牵制 8D小组共有七种角色 2 68D小组七种角色 1 领导 行使职权来执行小组的建议 同小组一起评审评估问题表格 同小组一起设置目标和任务2 负责人 制定会议和小组活动的日程 监控按照日程的进展3 时间管理员 管理小组的时间 给每一个日程分配时间 记录负责人的总结 2 68D小组七种角色 4 抄写员 在会议中重新叙述和记录小组的决定 使小组的决定可见 管理小组的文件 5 记录员 书写和分发会议纪要 为小组提供管理支持 确保每一个小组成员都有机会做贡献 2 68D小组七种角色 6 协调员 集中于小组维护 同小组一起工作解决冲突 在每个8D阶段提出建议 7 成员 找出答案 执行行动 2 7小组操作程序 除了小组的角色以外 操作程序也帮助小组有效地工作 操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题 2 8小组协作 在D1阶段建立小组的一个主要原因是为了达到协作 协作在整个小组的输出大于输入时发生 在小组系统里 目标是让输出大于输入 协作的小组能够胜过更有技能 具有更多更好资源的竞争者 一个协作的小组应该 一个协作并具有合适的技术技能的小组能够解决具有最有优秀小组成员的小组所不能解决的问题 小组的成员相似将更令人愉快 但这不是达到小组协作的基础 最重要的是小组成员相互尊重和信任 2 9D1 建立小组总结 约请具有产品及工艺知识 能支配时间且拥有职责 权限和技能的人员组建8D小组 并指定小组负责人 可分为公司级 部门级 和小组成员 职责描述 成本监控 进度 成效 各阶段的负责人 和进行8D立项申请 8D报告 制定部门 制定日期 年月日 2 10D1 8D评估用问题 检查表 用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每一步是否完成 评估用的问题用来 让小组和领导以任务为中心 提供质量担保检查 作为高级的组织者 在过程中进行临时检查 确定需要什么资源和何时需要 完成8D的检查表手册 8D问题 检查表 检查部门 检查日期 年月日 QR 701 2 13A0 3 1为什么要描述问题 要想成为一个有效的问题解决者 必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述 D2阶段以在手边的问题为中心避免低效率 尽可能准确地定义问题 作为问题描述的数据库 驱动余下的8D过程 在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的修正行动 3 D2 描述问题 3 2观察和结论 当描述问题时 是做观测或是做结论 这两者之间区别非常大 观察力类型对于小组能够解决的问题影响非常大 准确地定义和描述问题的关键是做观察并在收集和检查了所有的信息后才能作结论 从观测到结论的流向就像单行道街 看起来不能返回 一旦结论达到了 对大多数人来说重新检查是极端困难的 作为问题的解决者 您必须认识到您在路的哪一边并在合适的时候跨过线 3 3怎样描述问题 问题陈述 问题描述3 4问题陈述 问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单 简明的陈述 怎样进行问题陈述 识别对象和缺陷 问 什么出现了什么问题 什么问题 是缺陷 什么除了问题 是对象 问 什么除了什么问题 能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心 对象和缺陷 3 4问题陈述 续 用重复的为什么技术精炼对象和缺陷 一旦对象和缺陷建立了 下一步是精炼它们 问 那个对象为什么出现那个缺陷 来精炼初步的问题 继续问 为什么 直到不能肯定回答 如果原因未知并且需要找到根本原因 最后一个对象和缺陷就是问题陈述 再三地问 那个对象为什么出现那个缺陷 的过程称为重复问为什么技巧 3 5问题描述 问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题的边界 问题陈述提供基本事实 而问题描述提供需要的细节来找出根本原因 问题描述帮助小组缩小研究的范围 使用是 不是表格 3 6D2 描述问题总结 以尽可能量化的数据详细说明与该问题有关的内 外部顾客抱怨 如 与该问题有关的内容 地点 时间 原因 程度 方式 人 频率等信息 应尽可能避免含糊用语及主观意识 8D报告 制定部门 制定日期 年月日 3 7D2 8D评估用问题 检查表 用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每一步是否完成 评估用的问题用来 让小组和领导以任务为中心 提供质量担保检查 作为高级的组织者 在过程中进行临时检查 确定需要什么资源和何时需要 完成8D的检查表手册 8D问题 检查表 检查部门 检查日期 年月日 QR 701 2 13A0 4 1D3开发直到永久修正计划执行以前使用的临时控制计划 临时行动计划 ICA 将问题的影响同内部和外部的顾客隔开 在D3 临时行动计划 ICA 必须被验证 4 2目标 定义和解释临时控制行动的特征 区分验证和证实 解释怎样验证临时行动计划 ICA 解释怎样证实临时行动计划 ICA 4 D3 开发临时控制行动 ICA 4 3为什么要开发临时行动计划 ICA 临时行动计划 ICA 帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度 开发临时行动计划 ICA 时 有时间让8D小组找到问题的根本原因 保护消费者免受问题的影响 从时间 质量和成本方面来控制问题 临时行动计划 ICA 在永久修正行动 PCA 执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开 4 3为什么要开发临时行动计划 ICA 续 临时行动计划 ICA 在根本原因知道前用来保护顾客 如果根本原因已知或者ERA能够继续可靠保护顾客 临时行动计划 ICA 可以不需要 临时行动计划 ICA 是针对问题而不是针对根本原因 开发临时行动计划 ICA 的四个步骤 选择临时行动计划 ICA 验证临时行动计划 ICA 执行临时行动计划 ICA 证实临时行动计划 ICA 4 4什么是临时行动计划 ICA 临时行动计划 ICA 是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动 临时行动计划 ICA 处理问题的症状 在执行前验证有效性 在执行过程中监控 形成文件 被PCA取代 增加过程 操作的成本 4 5第一步 选择临时行动计划 ICA 因为临时行动计划 ICA 会增加成本 在选择临时行动计划 ICA 前要仔细考虑 问下面的问题来决定是否需要临时行动计划 ICA 根据D2阶段的数据 临时行动计划 ICA 是否需要 D0阶段的ERA能否改进 是否肯定根本原因是什么 能否执行直接 永久的修正 是否需要时间来决定问题的根本原因 4 5第一步 选择临时行动计划 ICA 续 用下面的结果帮助决定是否需要临时行动计划 ICA 如果顾客需要和能够被保护 采取临时行动计划 ICA 如果需要时间来决定根本原因 采取临时行动计划 ICA 如果根本原因已知 采取永久的修正而不是临时行动计划 ICA 如果需要临时行动计划 ICA 需要选择最好的临时行动计划 ICA 选择临时行动计划 ICA 时 建立选择标准 分析执行临时行动计划 ICA 的好处 分析执行临时行动计划 ICA 的风险 选择能够最佳平衡好处和风险的临时行动计划 ICA 执行的临时行动计划 ICA 必须保护顾客并且不会产生新的问题 当然 单独一个临时行动计划 ICA 可能不够 可能需要采取一个以上的临时行动计划 ICA 以完全保护顾客 4 6第二步 验证临时行动计划 ICA 临时行动计划 ICA 是保护顾客的任何行动 但是 在执行临时行动计划 ICA 前需要验证临时行动计划 ICA 能够起作用 当验证临时行动计划 ICA 时 在执行前 证明临时行动计划 ICA 将防止顾客免受问题的影响 提供前后的比较 证明临时行动计划 ICA 将不会产生任何新的问题 4 6第二步 验证临时行动计划 ICA 续 验证的方法 试验 演示 比较临时行动计划 ICA 和以被证实的相似行动 评审设计发布前的文件如政策 程序 图纸和规范等 可能时 进行试运行 4 7执行临时行动计划 ICA 执行临时行动计划 ICA 的重要部分是计划怎样执行临时行动计划 ICA 执行临时行动计划 ICA 时 遵循管理循环 创立行动计划 管理循环是做决定和有效执行的过程 管理循环中的步骤是 计划 决定哪些行动必须在目标完成日期前完成以达到目标 做 执行计划 监测 记录执行的结果 行动 评估结果 管理循环是一个无限的过程 一旦评估了结果 又回到计划阶段考虑怎样改进结果或者开始工作下一个目标 4 8证实临时行动计划 ICA 执行临时行动计划 ICA 后 需要进行证实 证实用来证明临时行动计划 ICA 满足要求并且没有产生新的问题 证实有两种形式 到达顾客前证实 在暴露给顾客前和成功验证之后 证明行动在起作用的证实 包括试验 观测 和其他质量检测 顾客证实 来自于顾客的证明临时行动计划 ICA 正在起作用的证实 4 9总结 定义和解释临时行动计划 ICA 的特征 区别验证和证实 解释怎样验证临时行动计划 ICA 解释怎样证实临时行动计划 ICA 4 10关键点 D3的目的是定义 验证 执行和证实临时行动计划 ICA 临时行动计划 ICA 是在PCA执行前保护顾客不受问题的影响 执行临时行动计划 ICA 可以给小组时间在根本原因的水平上解决问题 4 11D3 开发临时控制行动 ICA 总结 确定和实施临时改善措施 以将问题的影响与任何的内 外部顾客隔离 直至得到永久性纠正措施 同时应对临时改善措施的有效性进行验证和评审并做好记录 8D报告 制定部门 制定日期 年月日 4 12D3 8D评估用问题 检查表 用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每一步是否完成 评估用的问题用来 让小组和领导以任务为中心 提供质量担保检查 作为高级的组织者 在过程中进行临时检查 确定需要什么资源和何时需要 完成8D的检查表手册 8D问题 检查表 检查部门 检查日期 年月日 QR 701 2 13A0 5 1概述 D4根据问题描述测试每一个根本原因从而隔离和验证根本原因 隔离和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制的地方 5 2目标 使用问题解决过程和工作表来识别问题的根本原因 识别问题逃出点 验证根本原因和问题逃出点 5 D4 定义 验证根本原因和问题逃出点 5 3为什么定义和验证根本原因 找出根本原因是解决任何问题的最重要部分 当确定了根本原因后 才能在最基本的水平上解决问题 确定根本原因也许会花时间 但从长期来看更有效地利用了时间 不用一个接一个地提供 快速修正 不必浪费时间在危险的控制上 不必常常重新建立顾客满意度 只需解决问题一次 其他的员工和8D小组可以从中学到东西 以使他们能够在问题发生前防止问题 在D4阶段的工作是8D过程的核心 在此阶段中心从观测改变到结论 5 4什么是根本原因 人们常常混淆了8D过程中讨论的不同类型的原因 可能原因 在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因 最有可能原因 以可得到的数据为基础 最能描述问题的原因 根本原因 验证过的解释问题的原因 通过让问题来和去来主动和被动验证 D4过程能够帮助慢慢减小调查能够验证的根本原因的范围 5 5确定根本原因 怎样确定根本原因 评审问题描述 是 不是分析 完成变化 引起情况的比较分析 展开根本原因推测 针对问题描述的试验推测 验证了最有可能原因后才能得到根本原因 问题解决工作表 问题解决工作表是用来帮助确定根本原因的基本工具 帮助集中努力和管理和解释收集的信息 共有四页 问题描述 比较分析 根本原因理论 根本原因理论试运行 5 5确定根本原因 续 问题情况的类型 变化 引起情况是指产品或过程与预期的性能水平有偏差的情况 性能上的变化可能逐步 或突然发生 也可能是间歇的 不可预测的或不稳定的 从未到达的情况是指新的事件的发生或想要的性能水平未达到 所有的问题都可归入这两类 怎样确定根本原因可能取决于问题的情况 从未达到的情况可以不用比较分析 5 6第一步 评审问题描述 为了确定根本原因 首先评审问题描述 问题描述是根据什么 哪里 何时和多大来描述问题的 所有是 不是的答案必须是事实 所有在是 不是栏的比较资料应该在范畴 形状 形式 功能和组成上是相似的 所有的资料必须在根本原因确认前收集 在进行下一步之前 必须确保上述的要素是真实的 考虑完成是 不是表格得到的任何新的信息 5 7第二步 完成比较分析 完成问题描述评审后 可以开始比较分析 在D2阶段完成了问题描述后 减少了调查的范围 比较分析减少了用来决定根本原因必须考虑的可能性 为了完成比较分析 比较每一个与是相应的或相对的不是 在问题解决工作表的比较分析部分不同栏里列出所有的差别 考虑在不同栏列出的所有差别并寻找变化 问 对这个差异改变了什么 并非每一个差异都有相应的改变 在变化栏列出所有的改变 查看改变发生的日期 可能消除一些问题开始后发生的变化 考虑人 机器 材料 方法 测量或环境 如果是改变引起的问题 根本原因一定是与一个或多个已经被确定的变化相关的改变 现在还没有从观测阶段向前移动 在比较分析中的任何信息必须是事实 不能是意见 5 8第三步 开发根本原因推测 在缩小了可能的根本原因的范围后 分析问题是怎样发生的 推测就是改变可能引起问题的方式的叙述 用头脑风暴的技术来产生意见 问 改变怎样产生问题 对一种变化至少列出一种推测 在工作表上单独列出每一个推测 列出每一种可能性 不论有多奇怪或多不可能 先从最简单的一个变化 一个推测开始 要明确 不要使用质量差或不工作等一般性的词语 5 9第四步 试验推测 精密地针对是 不是数据评估一个推测 试验最有可能的推测 试验每一个推测的似乎有理性而不是不太可能性 是一个排除的过程 试图测试每一个推测的发生能否引起问题 不是解释在将来可能会发生 通过下述步骤来测试推测 问 推测是否解释是 不是数据 如果是 如何解释 针对每一组是 不是数据测试推测 如果推测完全解释了在是中发生的问题但从未发生在不是中 放一个 在问题解决工作表试运行部分的合适地方 如果不能解释是中的问题放一个 如果能够解释问题 但是不能解释为什么 放 先测试简单的推测 最后测试复杂或相互作用的推测 5 9第四步 试验推测 续 根本原因必须解释所有已知的资料 任何通过试运行的推测是最可能的原因 如果只有一个推测通过了试运行 验证这个推测是根本原因 如果有多个推测通过了试运行 收集和分析不确定推测漏掉的资料并重新检查资料来解决不确定 如果另外的资料显示推测不能完全解释为什么会发生是中的情况而不会发生不是中的情况 不考虑 如果不能收集其他信息 验证其他的推测 先开始具有最多加号的推测 最能解释是 不是数据的推测为最可能的原因 5 10验证根本原因 确定了最可能原因后 验证它引起了问题 验证是用来确认已经确定了根本原因的所需的证据 验证可以主动和被动进行 被动验证是通过观察进行 在没有改变时 寻找根本原因的存在 如果不能证明根本原因的存在 那么这个确定的原因可能不是根本原因 主动验证通过模拟根本原因来完成 执行和去处根本原因来使问题发生和消除 来 和 去 都是确认根本原因的基本试验 5 11确定和验证问题逃出点 确定了根本原因后 需要确定问题逃出点 理解问题是怎样逃出而到达了顾客和确定问题逃出点 评审过程流程图 集中在过程中根本原因发生点 是否存在控制系统来检测问题 如果控制点能够发现问题 控制点就是被验证的逃出点 5 12在D4阶段的8D软件 在D4阶段中的软件帮助将下列资料形成文件 根本原因的精确描述 根本原因验证的详细情况 相关的问题逃出点 5 13D4阶段总结 用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因 确定问题逃出点 验证问题的根本原因和问题逃出点 5 14D4 定义 验证根本原因和问题逃出点总结 用因果图列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因 将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试 并确定产生问题的根本原因 然后找出可能消除根本原因的纠正措施 8D报告 制定部门 制定日期 年月日 5 15D4 8D评估用问题 检查表 用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每一步是否完成 评估用的问题用来 让小组和领导以任务为中心 提供质量担保检查 作为高级的组织者 在过程中进行临时检查 确定需要什么资源和何时需要 完成8D的检查表手册 8D问题 检查表 检查部门 检查日期 年月日 QR 701 2 13A0 6 1概述 选择最好的PCA来去除根本原因 选择最好的PCA来控制根本原因的影响并验证所有的决定在执行时都会成功并且不会引起不希望的影响 6 2目标 定义PCA 用七步决定过程选择PCA 使用问题决定工作表 解释怎样验证PCA 6 D5 选择和验证消除问题的根本原因的永久修正计划 PCA 6 3为什么要选择和验证PCA 到现在为止 已经完成了定义问题和确定根本原因和问题逃出点 但是 8D过程是解决问题 在D5中小组将为根本原因和问题逃出点决定最好的PCA D5以作决定和验证为中心 通过以上两步 能够 在利益和风险的基础上作出最好的决定 验证选择的决定将会起作用 在D5阶段的工作能够帮助防止轻率地执行PCA并为PCA设置证实阶段 6 4什么是PCA PCA是消除问题的根本原因的永久修正计划 最好行动 6 5选择PCA 8D作决定过程帮助小组选择最好的PCA 选取的PCA应该 在根本原因的水平上解决问题 不会产生另外的问题 验证能够起作用 作决定过程实际上是为多种方案确定优先顺序的技术 需要小组的一致同意 小组成员应该通过讨论和学习而不是妥协对选择的决定达成一致 小组成员支持对整个小组有利的决定 作决定过程进行的好坏取决于作决定者的经验和使用的准则 6 5选择PCA 续 作出决定的过程有七个步骤 描述结果 列出作决定的标准 决定想得到的东西的相关重要性 确定选择 将选择和作决定的标准比较 分析风险 作出最好的选择 6 5 1第一步 描述结果 每一个决定都有一个目的 结果是决定想要的输出结果的简洁描述 小组需要描述结果是为了 定义决定的范围 为思想提供中心 描述结果可以帮助小组向同一个目标努力 为了描述结果 需要确定一个行动或对象 如 买一台电脑 选择一位行政助理 6 5 2列出作决定的准则 有两类作决定的准则 假设和需求 假设是作决定的最小准则 使用假设可以过滤选择 假设可以决定考虑哪些选择 是客观可测 是不可谈判的 是决定的现实特性 常常包括金钱 最后期限 公司程序或法规 所有不满足假设的选择被去除后 需求将决定最后的选择 是可测量的 主观和客观 是想得到的决定的特性 决定那些选择是更可取的 按照可用的资料为理想的选择建立需要的准则 6 5 3决定需求的相关重要性 当针对结果考虑时 每一个需求都有相关的重要性 有些需求是比其他需求更希望的 决定需求的重要性时 给最重要的需求10分 分数为1 10 将剩下的需求和最重要的需求比较 给出相应的分数 只有一个选择应该为10分 6 5 4确定选择 建立和评定作决定的准则后 应该准备做决定 建立一个可以在根本原因的水平上解决问题的可选择方案的清单 当有大量的可选方案是 可以作出高质量的决定 确定选择可能需要几次会议 特别是小组需要收集数据时 6 5 5针对作决定的标准比较选择 将作决定的标准和选择作比较能够评估每一个选择和标准的满足程度 比较每一个选择和每一个假设 针对余下的选择比较或应用每一个需求 将每一个选择怎样好的值乘以在第三步得到的每一个需求的重要度值 合计每一个选择的分数 最高分的选择是最能满足标准和提供最大好处的选择 6 5 6分析风险 在选择PCA前 需要评估每一个选择包括的风险 一个风险有两个要素要考虑 决定的风险有多严重 风险发生的可能性6 5 7作出最好的选择 小组成员可能对承担的风险的满意水平不同 一个平稳的选择是以可能得到的所有信息为基础能够确保是最佳的选择 6 6验证PCA 在执行PCA前需要验证它能工作 验证过程和D3中验证ICA的过程一样 可以通过下面的方式验证PCA 进行试验和演示 如离线生产运行 将新的行动和相似的证明过的行动比较 在发布前评审新设计文件 6 7D5 选择和验证消除问题的根本原因的永久修正计划 PCA 总结 制定纠正措施 并对所制定的纠正措施之有效性进行评审 以确定所制定的纠正措施是否能够有效地解决顾客问题 同时对其它过程不会产生不良影响 如有必要 应根据潜在风险制定预防措施 同时可采用风险评估法 8D报告 制定部门 制定日期 年月日 6 8D5 8D评估用问题 检查表 用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每一步是否完成 评估用的问题用来 让小组和领导以任务为中心 提供质量担保检查 作为高级的组织者 在过程中进行临时检查 确定需要什么资源和何时需要 完成8D的检查表手册 8D问题 检查表 检查部门 检查日期 年月日 QR 701 2 13A0 7 1概述 为什么执行和验证PCA 执行PCA来消除根本原因 证实确保PCA在执行后能够达到想要的效果 计划是执行和验证的重要部分 当计划有效时 执行才能顺利进行 没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪 问题在发生前被防止 7 D6 执行和验证永久修正行动 PCA 7 2执行PCA有两个阶段 计划和问题预防7 2 1计划PCA的执行 共有三个步骤 规定目标 确定需要满足的标准和情况 确定关键步骤 关键步骤是执行中最重要的部分 完成关键步骤的任何问题和延误都会影响所有其它步骤的完成 关键步骤是 全新的 时间紧迫的 复杂的 对其他步骤有影响 7 2 2问题预防 问题预防是执行任何PCA的重要部分 为了预防问题 小组必须系统地评审计划的每一步 确定和评定关键步骤 在计划阶段已经确定了关键的执行步骤 现在考虑这些步骤中那些是成功执行的关键 这些步骤会投入大部分的注意力和资源 可以同D5中评定风险一样来评定每一步的重要性 确定障碍和预防行动 障碍可能会阻止完成关键步骤 障碍可能包括 人 方法 材料 机器 测量 环境问题 一旦确定了与关键步骤有关的障碍 考虑如何防止问题的发生 确定保护行动 提示和责任 尽管尽了重大努力和进行了计划 问题仍会发生 需要小组准备后备计划来处理这些情况 需要知道何时采用后备计划和由谁来执行后备计划 7 3证实PCA 成功执行了PCA后需要进行证实 证实PCA时问下面的问题 问题以被完全消除了吗 怎样证明 在证实PCA前 确保在D3阶段采用的ICA已被去掉 因为 PCA去除了根本原因ICA不再需要 继续执行ICA会浪费有价值的资源 ICA是掩饰问题 而问题仍然存在 7 4总结 描述了计划执行PCA的要素 描述了问题预防的要素 7 5D6 执行和验证永久修正行动 PCA 总结 制定一个实施永久性预防措施的计划 确定过程控制方法并纳入文件 以确保根本原因的消除 在生产过程中应用该措施时应监督其长期效果 如有必要时 实施应急措施 8D报告 制定部门 制定日期 年月日 7 6D6 8D评估用问题 检查表 用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每一步是否完成 评估用的问题用来 让小组和领导以任务为中心 提供质量担保检查 作为高级的组织者 在过程中进行临时检查 确定需要什么资源和何时需要 完成8D的检查表手册 8D问题 检查表 检查部门 检查日期 年月日 QR 701 2 13A0 8 1概述 D7提供修改需要的系统包括政策 程序等来防止问题再次发生的机会 8 2目标 解释防止问题再次发生的重要性 用重复的 为什么技术 来确定根本原因的根本原因 解释怎样确定系统改进 采取预防行动 并提出系统性的预防建议 8 D7 防止问题再次发生 8 3为什么要预防问题的再次发生 如果一个问题需要采用8D 那么至少一个系统 程序或政策使得问题发生和逃出 通常系统的问题由沿用的程序 政策和前一个组织 技术和能力引起的 这些沿用的内容通常是 过时的 完全不充分的 未遵循的 8 4为什么小组不能完成D7 D7重未开始 D7演变成过失会议 8D过程在D3停止 8D过程重未开始 担心后果 没有足够的权威性 低的优先性 不愿导致变化 8 5预防再发生 预防再发生是指防止当前问题 相似问题或系统问题再次发生的任何行动 实际上是确定根本原因的根本原因的问题 减少根本原因的根本原因的范围 需要回答下面的问题 问题是在哪里和怎样进入系统的 什么允许问题的发生 为什么问题未被检测到 在D7中使用 重复的为什么 技术时 从D2中展开的问题陈述开始 问 为什么问题会发生 继续问确定的原因和问题为什么 一旦得到了根本原因 从每一个 为什么 得到的答案将指引到允许初始问题发生的系统 政策 程序等的缺陷处 8 6列出了问题可能发生的情况后 考虑 做什么样的问题来防止问题的发生 在已知的当前问题的基础上 什么相似的问题可能再次发生 8 7领导的责任