企业考核与薪酬政策导向：奖励行为过程还是业绩结果.doc

企业考核与薪酬政策导向：奖励行为过程还是业绩结果徐新辉（佛山市国有资产监督管理委员会 佛山 528000）摘要：基于行为过程的奖励指标相比，对于业绩结果导向的绩效度量指标应当给予多大程度的关注？企业在实际操作过程中，企业的政策是基于过程行为还是基于业绩结果进行奖励？本文提出，达到适当的行为和结果之间的平衡状态是一种薪酬设计的艺术。关键词：奖励，行为，结果，薪酬设计 1引言现代的管理思维引导企业经营者将企业员工的工作绩效与他们的行为及其结果捆绑在一起。因而，企业经营者在战略薪酬政策选择时，往往有一个问题是特别强调的，基于行为的薪酬指标相比，对于结果导向的绩效评价指标应当给予多大程度的关注？麦克亚当斯（1996）认为，基于结果为导向的量化绩效很多时候不容易测量，根据活动（行为）衡量来奖励会更实际。MOTO公司实践证明，基于结果而支付薪酬不公平的，公司更愿意对行为和活动而不是结果给予奖励。因为组织发展需要员工分担风险（同时也可能获得更大的潜在收益），但员工经常为了结果的奖励而不自觉地制造了风险让企业承担。企业在实际操作过程中，企业的薪酬政策是基于行为还是基于结果进行奖励？本文就这一问题进行探讨。2奖励行为基于行为为导向的奖励体系具有其合理和科学之处，以日本基于年功的薪酬为例。日本在1950-1990年的40年中经济持续高速发展，一度成为全球最富有的国家。基于年功资历的奖励模式对日本高速发展所起的作用是功不可没的。个人工作年限长的员工工作经验更丰富，对企业的贡献要优于工作时间短的员工。基于行为为导向的奖励体系从如下所述可以看出其优势所在。首先，基于行为为导向的绩效评估方法可以用在不同类型的工作岗位分析，经验证明取这得卓越成绩，如计点薪酬制的Hay方案。Hay方案是由海氏咨询集团公司提出的，如今在30多个国家的5000多个组织中应用，也被世界500强中的大多数公司采用过。目前，国内的许多咨询公司借鉴Hay方案的核心内容进行修改使用。Hay方案使用了三种通用型的要素，其对所有管理、行政和技术工作岗位分析具有很实在的使用价值。基于行为为导向的绩效评估方法易于理解和说明，采用人员容易执行，但较难科学地设计。Hay方案（如图一）以知识技能、解决问题和责任作为评估要素解决了设计上的困境，可以说是科学而又可行。知识技能知识技能是指可以在完成工作所需要的技能的总称。“知识”具体有三方面：1.实用程序、特殊技术和学科专业等方面的知识。2.综合和协调管理环境中各种职能的能力。3.人际关系方面的积极而实用的技能。解决问题解决问题是进行分析、评价、创造和综合活动所需要的思考能力。解决问题有两个方面：1产生有关想法的环境。2要思考的问题所具有的挑战性。承担责任责任是对行动及其产生的结果负责的能力。责任有三个方面：1行动自由个人或程序控制以及指导的程度。2工作对最终效益的影响程度。3主要受工作影响的领域的总金额来衡量。资源来源：Courtesy of the Hay Group, Boston, MA.图一：Hay方案的薪酬要素笔者以Hay方案为设计基础，发展了一套因素评价方法，将不同的职系分成10个等级，并设不同的工资等级（见表一）。用这个方法在某大型企业人力资源体系诊断项目中对工作岗位分析进行了评估，奠定了关于职位说明、职位评估、薪酬与绩效管理的人力资源管理体系制定的基础，最终为企业切实地提高人力资源管理水平提供了帮助。表一一二三四五六七八九十管理（M）总裁M6副总M5经理M4副经理M3主管M2科员M1办事员管理实习生合同工人临工后勤（R）R6R5R4R3R2R1实习生技术（T）高级T6高级T5中级T4中级T3初级T2 初级T1实习生其次，基于行为为导向的绩效评估方法允许评价者确定与公司情况贴切的变量作为测量指标，但被评估者无法干预这些对绩效产生深远影响的变量，如日本最认同的变量是忠诚度，因而有了轰动全球的基于年功资历的薪酬体系。基于年功的薪酬体系核心是鼓励员工对于企业忠诚，与企业共进退。日本公司认为资历是经验最好的体现，薪酬与资历应该密切联系在一起。这种基于资历的体系要求企业寻找愿意长期工作者。员工能够长时间在一家公司工作，毫无疑问他可以完全将自身的价值包括潜在价值在一个长时间内发挥出来，时间和对工作的不断熟练可以不断的提升员工的自身价值，同时员工自身的成长又同企业的发展结合起来，以一个数学问题作说明（如表二），资历工资随时间推移的累积效应。表二员工A员工B员工c 年份资历工资以5%的速度奖励资历工资以6%的速度奖励不断跳槽第1年40000元40000元40000元第2年42000元42400元40000元第3年44100元44944元40000元第4年46305元47641元40000元第20年101080元121040元40000元第30年172880元229720元40000元差异值B-A=56840元 B-C=189720元 A-C=132800元从表二看出，30年后，三者之间的差别。员工B比员工A每年多了56840元，而对企业不忠诚的员工C而言就更大的讽刺，还是40000元。从整个职业生涯的来看，个人表现的绩效水平和忠诚度会受到很大地改善。最后，基于行为为导向的绩效评估方法可以关注受评人达到目标的手段，防止不利于企业道德的行为，让企业持续发展。仅仅关注员工完成任务的结果，而不关注于结果的达到方式。这样问题在于，当员工思考如何完成某项任务时，他们倾向于尽可能多获得奖励，不顾公司的长期发展，只求短期的确定性。换一角度去思考，基于行为导向的奖励体系，也有不足之处。基于行为导向的绩效考评方式总是会引起人们对可能出现的主观性和评价不准确的关注。Murphy(1995)，对绩效考评回顾文献中，得出结论：评估人在填制绩效考评中的主观扭曲是影响考评结果有效性和准确性的最大问题。以一种可信可靠的方式将奖励与行为导向的绩效联系在一起不是一件容易的事情。在基于行为的奖励体系下，工作必须受到更密切的控制，这意味着需要更多的管理人员。由于管理人员往往都是较高工资成本的，运用基于行为的奖励体系成本高昂是必然的。如，中国的国有企业后勤工作人员数量是一线工作人员数量的二倍是经常有的事情。而运用基于结果的奖励体系就会出现更多的自我管理以及同事的共同监督，这使得组织可以采用更大的管理者控制幅度，更低的管理成本。基于行为的奖励体系，会让考评结果平均化。管理者不太愿在员工收入方面造成太大差异，怕激励员工的不满，进而员工关系恶性循环。另一方面，根据期望理论，弱期望会降低奖励对员工的激励程度。3奖励结果当公司员工中的大多数人认为基于行为导向的奖励体系不可信时，基于结果导向的奖励体系往往能让员工哑口无言。基于结果导向的奖励体系可以分成两种：一是以个体为单元，如销售人员的佣金制；二是以集体为单元，如团队奖励、收益分享和业绩股票计划等，下面就这几点分别讨论。首先，基于个体结果的奖励计划。基于个体结果的奖励存在有力的证据说明是可以产生非常有效的绩效改善，如美国林肯公司的计件工资制。计件工资制把员工的薪酬同其产量（数量）直接挂钓。林肯电器公司，生产工人收入的主要部分是与高质量的物质产品产出量相关联的个人奖励。员工们的收入来自于个人奖金，而奖金规模取决于公司的盈利能力。销售人员的佣金制也是酬金和销售量挂钓的一种范例。目前，世界绝大多数公司至今都保留这种对销售人员的薪酬和考核体系，尤其在中国，销售业绩提成占工资的100%大有公司在。但基于个人结果奖励体系存在两个显著问题是设置的标准固有的主观性和员工与管理者之间的信任程度。然后，基于团体结果的奖励计划。比如收益分享，该项计划是一项基于团体结果的计划，它将奖金与集体层面上的绩效联系在一起。收益分享鼓励多数或全体员工共同努力达到公司的生产率目标；并在员工和公司之间分享成本削减带来的收益。收益分享往往有多重目标，如生产进度安排的完成、生产安全、顾客满意度以及员工建议的数量和价值，而不是仅仅考虑生产率。确定收益分享体系中期望达成的目标，而又不牺牲其他关键目标为代价。Schuster (1984)，对28个基地所做的5年期研究发现了收益分享对生产率存在多种正面影响效应，如员工抱怨减少，产品质量则有了明显的改善。中国兴起了业绩股票的奖励计划。业绩股票是公司根据业绩水平，以股票作为长期激励形式支付给管理层。公司在年初设定业绩目标，如果年末达到目标，则公司为管理层提取一定的激励基金用以购买本公司股票。业绩股票在中国上市公司股权激励机制中占较大的比例，是最广泛的一种激励模式。佛山照明是实施业绩股票模式的代表性公司，其奖励对象包括公司的高层、中层管理人员和核心员工。奖励基金确定标准以每年公司年度净资产收益率（简称）是否达到为授予股权奖励基金的考核指标。当年该公司根据按方案认定的股权奖励基金共近3000万元。最后，柔和个人和团体的奖励制度。全球药业老大辉瑞集团，自进入中国起的制药业务得到迅速发展。辉瑞中国无与伦比的市场推行能力和定价能力来自被有效激励的人员阵营。辉瑞中国在华的奖金跟三个主要方面相挂钓：辉瑞中国的总体业绩，每位员工所属团队的业绩，以及每位员工的业绩。但三个方面所赋予的权数，取决于员工的职位。职位较高的职员，更多与辉瑞中国的总体业绩确定奖金，而职位较低的职员的奖金，则更多取决于个人的业绩。诚然，奖励结果像奖励个体一样会面临本身的若干问题。第一，基于结果的奖励所发挥的作用与实现组织卓越绩效的目背道而驰。康奈尔大学John Condry明确指出：“结果奖励是行为探索的敌人”。如果员工的收入取决于他们的生产率和结果量化的绩效指标，员工就会只关注数量而不关注质量，甚至公然地从事不道德的行为。现在中国考核地方领导的政绩不仅仅是GDP数字的变化，还得关注地方可持续发展的潜能，进而推出了绿色GDP考核体系。再有，市场营销中的“串货”行为屡教不改，正是基于结果奖励的恶果。第二，道德问题。比如销售人员向顾客销售顾客并必需要的产品和服务，有利于保持顾客对企业忠诚度。第三，信息问题。企业无法具备所有客观衡量员工绩效相关的指标，而员工出于对奖金的炽热激励而塑造数据。第四，员工关系问题。当客观考核指标，无法完成时，员工和管理者相互指责等。4结论基于行为的绩效考评指标与基于成果的绩效考评指标之间的相关不算大。基于行为与基于结果的员工有效性衡量出现不同的、有时还是相互冲突的迹象。所以，达到适当的平衡状态是一个关键的薪酬设计问题。对付出的努力（行为）奖励还是为取得的结果奖励？审视自己的企业文化是回答这一问题的捷径，企业用何种奖励员工的方式很大程度取决于企业文化。有些公司因为奖励的行为表现成就了公司的辉煌；有些公司因为奖励结果的重大差异造成了公司卓越绩效。参考文献：1 黄培伦. 组织行为学. 广州：华南理工大学出版社，20012 杰弗里梅洛著，吴雯芳译，战略人力资源管理，北京：中国财政经济出版社20053 格哈