终端渠道模式案例.doc

波导渠道模式介绍波导公司有五种通路模式：直供模式，分型号小区域代理模式，全型号分客户代理模式，全型号小区域代理模式，自营模式。渠道建设总体原则：1、 渠道建设标准：一是看产品上柜率，特别是大店；二是看店面是否主推，这是重要标准；三是看通路成本；2、 严格执行“小区域封闭式经营”，严厉打击窜货行为；3、 巩固并确保二三级市场比较优势，向一级市场、重点市场发力，并作为渠道建设重中之重；4、 允许分公司利用客户服务中心的卖场建立自营零售体系，允许分公司在大的零售卖场设立波导自营专（区）柜，实行自营制。大力提倡经销商开办、经营波导专卖店（区、柜）；5、 坚决彻底取缔“打款机”，严禁业务员为代理商分销货物。6、 确定以分型号分区域及直供两种通路模式为主，以全型号分客户、全型号小区域及自营等另外三种通路模式为辅助的多种通路并存的通路模式，以适应市场的需要。【直供模式】（一）通路结构示意图（二）适用范围：1、二级市场以上不同零售业态形式的大卖场；2、其他特殊客户。（三）操作原则：1、各分公司在不放货的前提下，大力提倡直供；2、必须控制大卖场遵守当地价格体系、以不扰乱市场为原则，严格控制对方的“低价行动”；3、给大卖场的直供价格不得低于代理商实际提货价，对大卖场的零售激励政策应根据分公司经营情况合理设置；4、各分公司制定，报大区批准执行，并上报通路管理部备档。【分型号小区域代理模式】（一）通路结构示意图大卖场（二）适用范围：除大卖场和特殊客户外的所有市场（三）操作原则：1、分型号：（1） 主力机型必须合理分开代理；（2） 同类多机型必须合理分开代理；2、分区域：（1） 不允许分公司设省级代理（总部规定除外），不允许办事处设全机型总代理，鼓励县级分型号代理；（2） 减少渠道环节，降低渠道成本，努力做到从分公司到终端零售“通路一级、价格一级”。（3） 坚决打击代理商窜货行为；3、各分公司制定，报大区批准执行，并上报通路管理部备档。【全型号分客户代理模式】（一）通路结构示意图（二）适用范围：在与大卖场或特殊客户（如邮政网等）合作过程中遭遇对方“放货”等不符合公司政策的情况下，只适用于大卖场和特殊客户。（三）操作前提：1、代理商有足够的资金实力和较强的亲和能力；2、要确保大卖场充足的货源供应；3、在无法做到直供的前提下；4、各分公司制定，报大区批准执行，并上报通路管理部备档。【全型号小区域代理模式】（一）通路结构示意图（二）适用范围：特殊区域的特殊客户（批发能力占当地的60%以上、零售能力占当地的60%以上）。（三）操作原则：1、该模式只能在县级、乡镇市场使用，坚决不允许办事处所在地市区市场使用；2、各分公司必须严格考察使用区域的实际情况，在对代理商有较强控制力的前提下执行；3、各分公司制定，报大区批准执行，并上报通路管理部备档。【自营模式】（二）适用范围：办事处财务管理到位，并能严格遵守财务大纲规定的额度。（三）操作原则：1、注重形象，店面、柜台、人员形象按公司规定标准规范；2、允许分公司在其所在地市区操作，确保盈利，否则，不能操作；办事处只能自建客服中心操作，坚决不允许办事处在自建客服中心外操作；严格执行分公司制定零售标价，实际成交价不得低于规定的最低零售价；3、各分公司制定，报大区批准执行，并上报通路管理部备档。新视角看波导渠道模式 从适用范围上来分，波导的渠道模式可以分为两大类：开拓区域市场的渠道模式、开拓卖场的渠道模式。（一）开拓区域市场的渠道模式A计划-分型号小区域代理模式适用范围：除大卖场和特殊客户外的所有市场。 B计划-全型号小区域代理模式适用范围：特殊区域的特殊客户（批发能力占当地的60%以上、零售能力占当地的60%以上）。 C计划-自营模式适用范围：办事处财务管理到位，并能严格遵守财务大纲规定的额度。 （二）开拓卖场的渠道模式A计划-直供模式前提：各分公司在不放货的前提下，大力提倡直供；适用范围：1、二级市场以上不同零售业态形式的大卖场； 2、其他特殊客户。 通路结构示意图 B计划-全型号分客户代理模式适用范围：在与大卖场或特殊客户（如邮政网等）合作过程中遭遇对方“放货”等不符合公司政策的情况下，只适用于大卖场和特殊客户。 手机销售渠道的变迁看渠道变革规律2004-12-21自从1999年，国产手机登上舞台之后，手机市场的竞争日趋激烈，而渠道的竞争成为其中的重头戏。回顾过去几年来手机渠道的变迁，可以发现其中很多规律性的现象，而这种规律性也存在于其他消费类产品的渠道变迁中。 1.总代理制和渠道成本 在2000年以前，手机销售渠道几乎是清一色的“总代理制”。当时，手机市场基本被国外手机厂家垄断，摩托罗拉、诺基亚、爱立信占据85%左右的市场份额。这些国外的厂家在国内都没有销售渠道，所以他们必须借用国内电信领域内有渠道的批发商。而此时国内具有手机销售能力的基本都是原先中国电信系统内的一些企业或一些相关企业，例如中邮普泰、蜂星、天音、长远、爱斯德等,这些企业就成为国外手机厂家的总代理。 总代理制下最典型的货物流向是这样的，总代理从厂家拿货之后，批发给区域代理（区域代理负责的区域一般是一个省，较大的区域代理会有几个省，较小的区域代理则有几个城市），区域代理再批发给市级代理，最后，再由市级代理批发给零售商。 从厂家到最后的零售商之间，要经过三个批发层次，即：总代理、区域代理、城市代理。这三层，每层需要沉淀大约5%左右的利润，有时还会更多，三层代理总共消耗掉至少15%左右的成本。渠道内三级代理仅仅“搬箱子”，就消耗掉了15%的成本，成本确实很高。只是由于当时手机的利润非常高，正处于“暴利”阶段，所以总代理制下的高额成本能被厂家接受。 总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，总代理的好处是渠道范围广，可以迅速把货“铺”到全国大多数地区的大中城市。 总代理制的坏处也非常明显：渠道成本高；销售终端主要局限在大城市和主要二级城市；经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有“坐商”习气，渠道开拓能力差。 在销售终端方面，总代理制下的各级批发商的销售终端基本局限在大中城市，也就是一级市场，这些批发商开拓市场的积极性和能力都比较有限，所以，始终没有进入到大多数二级城市，更不要提三级城市和县级市场。但是由于当时的手机价格很高，还属于“奢侈品”，购买力主要集中在大中城市，所以，总代理制的这个缺点，厂家也还能接受。 2000年以后，随着国产手机的崛起和手机进入“大众化消费时代”，总代理制的这几种缺陷才变成致命的缺陷。 2.国产手机的崛起和厂家自建渠道 2000年前后，当国产手机刚刚出现时，市场上普遍对国产手机的前途表示悲观。相比于占据绝对优势的洋品牌，国产手机的销量微不足道，似乎很难生存下去。有限的销量和悲观的前景给国产手机的销售渠道建设带来了很大困难，波导、TCL等国产手机厂家很难找到有实力的经销商，这种艰难的局面最终促使他们决定另辟蹊径，自建渠道。 具体做法是：厂家在各地成立不同级别的销售机构，一般在省设立分公司，在城市设立办事处，在县设立工作站，公司一般还会每几个省设立一个大型周转仓库，每几个市设立一个小仓库，并建立售后服务中心。厂家直接把货分发到各地，再配送给零售商。例如，波导公司从1999年开始，一年之内建立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处、销售人员最多曾经达到6000人，波导依靠庞大的销售队伍把销售网一直延伸到部分乡镇。 这种模式的好处是：厂家可以根据自己的需要延伸渠道的末端，可以直达市县市场或农村市场；基本可以实现对终端的直供，能够在价格上牢固控制终端，避免了代理制下的窜货、价格战等弊端；渠道完全掌握在厂家手里，不必受经销商行为的制约。 这种渠道也有几个特点：需要的销售人员比较多，人员费用比较高。由于成本高，所以必须有较大的销售额和利润来支撑。由于销售人员数量非常多，厂家必须提高销售组织的管理能力。 3.两种渠道的融合 总代理制和厂家自建渠道可以说是两个极端。前者在渠道方面完全依靠总代理；后者则完全亲历亲为，两者各有利弊。随着手机市场的成熟，利润率急剧下降，无论是国外厂家还是国内厂家都感到渠道成本过高，双方都试图对固有渠道进行改革。 .国外厂家强化区域分销 国外厂家渠道变革的总体思路是改变总代理制，减少渠道的中间层次，加大对三级市场的开发力度，增加对销售终端的直供。 以诺基亚为例，诺基亚一直采取的是三级分销体系，在全国它有蜂星、中邮普泰、长远通信等6家全国总代理。在国产手机的市场份额节节攀升的压力下，诺基亚开始了调整的步伐，加强二级、三级城市的分销渠道建设，采用区域代理制，完善在二级、三级城市的销售渠道。从2002年6月份开始，诺基亚开始在全国寻找省级代理，半年内就发展了二三十家。 为了适应手机厂家的渠道变革，中邮普泰等全国总代理也开始采取了自己分销体系的变革。中邮普泰在全国分设了10个大区，在大区之下再设分公司，全国共设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚等厂商那里拿到省级代理的业务。在和当地的省级代理商争夺市场、争夺区域代理权的过程中，背靠一个强大的全国总代理公司，这些分公司的竞争力能够得到加强，对于取得手机厂家的区域代理权非常有利，最终也能促成总公司的实力提升。 .国内厂家的渠道自建与代理相结合 国产手机自建渠道为国产手机的崛起发挥了巨大作用。在2002年底以前，由于国产手机在品牌和产品方面都明显不如洋品牌手机，所以渠道重点放在二级市场和三级市场，这里恰好是洋品牌手机的渠道比较薄弱的地方，国产手机首先在洋品牌力量薄弱的地方获得了长足发展。随着手机市场进入了大众化消费时期，大中城市的消费者逐渐能够接受国产手机，这时，国产手机开始把渠道建设的重心向大中城市转移。 国产手机依靠自建渠道获得长足发展的同时，也为销售队伍过于庞大、渠道成本据高不下而苦恼。那些没有家电销售渠道资源的手机厂家，自建渠道实在是勉为其难；即使有家电销售渠道资源的手机厂家，例如TCL，在成本和管理上的压力也很大。所以，当国产手机向一级市场进攻时，都试图寻找经销商，即使在原有的二级、三级市场，也对渠道进行改造，通过引入或者加大经销商的作用来降低自建渠道的负担。波导公司的渠道股份制改革就是发生在这个背景下。 波导公司刚刚推出手机时，由于当时有实力的经销商普遍没有兴趣代理国产手机，而有兴趣的经销商实力又不够，所以波导公司采取了自建渠道的策略，采用小区域、封闭式的经销制度：每个省设立销售公司，在城市设立办事处。波导在2001年，销量达到246万台，在国产手机中名列第一，比国产品牌手机第二名多100万台，将洋品牌中的阿尔卡特、松下等也甩在身后。在取得如此成就的同时，也暴露出很多问题，主要问题是渠道成本太高：2001年渠道成本达到4亿；2001年，波导股份的主营业务收入达到26亿元，但销售费用高达3.9亿元，管理费用1.66亿元，税后纯利润只有7000万元，净利润率2.7%。随着手机利润率下滑，渠道成本的压力越发沉重，有些省级分公司陷入亏损的境地。 波导公司及时采取措施进行渠道调整。改革措施主要内容是：从2001年4月开始在销售公司试行销售公司的管理层持股；各地销售分公司正改制为独立的子公司，各地销售分公司的管理层出资收购原归波导销售总公司的部分股份。国有企业的体制决定了他们在控制成本方面很难有大的作为，而民营企业恰好相反。波导期望通过这种股份制改革，在国有企业的体制内引入“民营企业”的活力，达到“双赢”的结果：既能调动销售人员的积极性，保证波导2002年500万台的销售目标，又能促使省级分公司摘掉亏损帽子，从而最终实现销售公司节支增效，实现赢利。这种改革对于减少成本不同程度地取得了成效。 .小结 在2002年前后，国内外手机厂家的销售渠道变化有两个大的趋势：国外厂家从一级市场向二级、三级市场扩张，而国内厂家从三级市场向一级、二级市场扩张；国外厂家的渠道结构从总代理制向区域代理制转变，国内厂家的渠道则从自建渠道向自建渠道与代理制相结合的方向转变。 与这两个趋势相匹配的是经销商们在经营上的转变：在二级、三级市场，进一步深化分销渠道，在一级市场，加强终端建设，很多经销商自建终端、或者寻找合作伙伴共建终端。 国产手机的销售渠道从二级、三级城市切入，再反攻一级城市，这种做法的部分原因是出于无奈，因为当时他们对多数有实力的代理商缺乏吸引力；但这种策略之所以能够成功，是因为，国产手机进入市场的时机正好处于产品生命周期的成长期和成熟期，二级、三级市场刚好成熟，而国外手机厂家的渠道在二级、三级市场长期处于薄弱的状态，使国产手机有机可乘。4.一级市场直供，二三级市场分销 苏宁、国美为代表的家电连锁卖场近几年发展迅速，“连锁经营、直接从厂家进货、再低价格销售”的经营模式具有非常大的杀伤力，他们在全国大中城市开辟据点，虽然他们的销量全行业销量不到5%，但是在一级市场的影响力越来越大。 苏宁们的存在为国产手机开拓一级市场提供了机遇。国产手机通过向苏宁们直供，既符合苏宁们的经营模式，也使国产手机迅速进入一级市场，而且成本比分销渠道的成本低得多。双方的合作一拍即合。 康佳在上海市场就撇开以前的10余家代理商，开始向这些大型卖场直接供货，康佳移动通信公司还与全国最大的手机零售连锁经营企业中域电讯签订直供协议，将所有型号的手机直供给中域销售。这是国产手机厂家直接向渠道经销商供货的第一次。紧接着，东信也与中域达成了全面直供协议，甚至将2003年下半年的多款机型交给中域进行“买断型”销售。波导和中域就直供一事已暗中达成“框架性”协议。而迪比特也成立了大客户销售部，开始进入直供市场。 在一级市场，为了抵御苏宁们的冲击，分销渠道的零售商必须降价，但分销渠道的高昂成本使得降价空间远远小于直供的降价空间。如果实行“直供”，又要极大地损害经销商的利益。经销商们肯定要抵制手机厂家向苏宁们直供，他们也有实力这么做，例如中邮普泰、天音通信、长远三家全国总代理在2002年占据了国内手机分销市场50以上的市场份额，在一级市场的市场份额更高。 国外手机厂家也进退两难。他们原来都是通过经销商来做一级市场的，这些经销商实力雄厚，国外手机厂家既不能不利用直供，也不能为了对总体市场份额较低的苏宁们直供而影响与经销商的合作。如果在同一个城市，直供与分销并存，必然会引发价格战，这对谁都不利。 最后的解决之道是：经销商在一级市场转型，自建或者合作建设零售终端，形成属于自己的手机连锁卖场，由手机厂家向这些连锁卖场直供；经销商的批发业务主要集中在二级市场和三级市场。当国外厂家向过去的经销商直供时，一般会有一个限制条件：直供的手机只能在一级市场中经销商的终端里销售，不能拿去到二级、三级市场批发。 在2003年，诺基亚已在全国100多个城市和代理商联合建立了专营店，与此同时，摩托罗拉、西门子也开始同国美、苏宁、大中等签订集中采购协议，再由这些大型零售商进行自主销售。 采取直供之后，进货成本降低、零售价格也降低了，销售量大幅上升。迪信通上海的诺基亚手机销售量从原来每个月的4000多台很快就增长到每个月15000台，即使扣除同期手机市场的扩大，也可以看出直供所带来的巨大影响。 直供业务的发展，导致在一级市场的批发业务基本消失，而让位于基于直供的大型手机卖场或连锁店，批发业务仅仅局限在三级市场和部分二级市场。 由于分销体系利润下降、大型城市销售终端“直供化”、二三级市场的分销渠道本地化，导致那些单纯的大经销商的经营状态恶化。例如神州数码手机分销业务出现巨额亏损，并拖累整个公司的经营业绩恶化。 5.康佳的“千县千店”工程 当国产手机普遍在向高端市场、一级市场拓展，向海外市场发展时，康佳却反其道而行之。2004年，康佳通信发出“渠道深耕动员令”，实施“渠道扁平化、千县千店”工程，计划将投入1亿元的资金，用3个月的时间，全面普及二级县城市场，重点覆盖经济发达城镇。 5月康佳正式启动了渠道“深耕计划”的第一步：争取在一个月的时间将“千县千店工程”的覆盖范围扩大一倍，达到2000个县级城市的产品直供，进一步缩短产品供应链，降低渠道成本；有选择地在经济发达大镇布点，将营销网络的末梢延伸到乡镇三级市场，布局潜在的消费市场。在渠道扩张的同时，康佳还增加了售后服务网点，为下一步扩大全国联保服务网点范围，加快售后服务响应时间奠定基础。 康佳这么做的原因何在呢？ 首先，二级县城乡镇市场是其他国内和国外厂家销售渠道的弱点所在。国内厂家的渠道一般只到达重点县城，而没有覆盖多数二级县城，更不要说乡镇了。国外手机厂家的渠道的深度比起国内手机厂家还有所不如。所以，二级县城和乡镇市场正是国内、国外手机厂家的空白区域。 其次，二级县城和发达乡镇的消费需求越来越旺盛。这种对手机的需求是由于移动通信网络的建设释放出来的。 第三，康佳在目前的主流市场中的表现不佳，所以，相比于那些占优势的手机厂家，更愿意采取措施来改变现状。 第四，康佳彩电在1998年以后，由于抢先进攻农村市场而取得了很大成功，康佳通信肯定想估计重演。 第五，康佳集团在农村市场的销售渠道、仓储、运输能力、售后服务网络对于康佳通信开拓农村市场非常有益，这使康佳比其他手机厂家更有条件、更有能力开拓农村市场。 康佳希望通过在二级县城和乡镇市场的成功来改变自己在手机的整体实力的提升。 6.强化终端的进一步举措 手机销量的下滑迅速波及各个环节。一直以来渠道环节获取的利润太高，挤压了厂商和销售终端的利润空间，从而削弱了手机的竞争力。越来越多的厂商开始压缩渠道的中间环节。 从2004年5月份开始，迪比特开始调整渠道，将积压在各家省级代理商手中的货全部买回来，数量大概有几十万台。回购存货后，迪比特开始削弱这些省级代理商的利润空间。在将来迪比特的销售渠道架构中，这些省级代理商只是充当资金和库存平台的角色，具体的销售将由迪比特自己来操作，省级代理商的利润空间由迪比特控制在一定幅度内，更大的毛利将让给零售终端。 迪比特的这种做法直接借鉴了诺基亚。从2003年9月份开始，诺基亚就在一些省份实施这种简称为“FD”的销售模式，也正是这种模式，使得诺基亚2003年开始在中国的销量大增，并最终从摩托罗拉手上夺回第一的位置。 7.总结 纵观渠道变革的轨迹，其变化趋势有以下几个特征： .随着产品生命周期从引入期到成长期、再到成熟期，具有购买力的人逐渐增加，由于购买人群地域分布特点，使得销售渠道的建设重点从一级城市开始，逐渐下沉，一直深入到二级、三级城市，最终扩张到绝大多数县级城市和部分乡镇市场。 .从生命周期成长期后期开始，行业利润率逐渐下降，促成渠道变革，变革的核心是降低渠道成本，方法是渠道扁平化。总代理制不能适应渠道“下沉”的要求，同时渠道成本太高，于是逐渐过渡到区域代理制。而在一级城市，直供逐渐取代分销。 .国产手机厂家和国外手机厂家由于进入手机市场的条件和时机不同，使得他们初期的渠道结构差别很大，但最终，国产手机厂家和国外手机厂家的渠道趋同。 .零售业态本身的发展会触发并影响手机渠道的变化，大型专业连锁卖场扩张到哪里，哪里的分销渠道就会萎缩，直供的比例就会加大。 由于购买力、商业业态、行业发展的变化，手机渠道一直在演化之中。无论渠道在形式上怎么变，其变化的目标总是“不变”的：为了降低成本和提高效率，而这种状态还将持续下去。如今的手机市场，竞争似乎成了更能吸引消费者眼球的焦点。异彩纷呈的明星广告，铺天盖地的价格大战背后，隐藏的其实是各路厂家实力的较量。而分销渠道运作能力作为其中之一，在很大程度上决定了今天手机市场竞争优势的大小。纵观中国手机市场分销渠道现状，大致可以概括为以下三种典型的模式：一是以摩托罗拉、诺基亚为代表的洋品牌的以全国或大区代理分销为主的粗放型模式；二是以波导为代表的自建营销网络型模式；三是以TCL等为代表的省级包销地级分销型的混合包销模式。在今天的手机战国时代，到底谁能号令天下，一统江湖呢？ 洋品牌手机分销布局：借力发力！ 洋品牌手机刚涉足中国时，往往由于不熟悉这个市场，而需要借助代理商的资金和物流，使之成为国外企业在中国的销售公司。因此洋品牌手机在中国的手机营销渠道采用的基本上是层级代理制：其产品一般都由大批发商买断一两个品种进行包销，然后再分给为数众多的省级或地区级代理商（二级批发商）；接下去，再将手机转批给第三级、第四级批发商，最终到达零售商的手中。从摩托罗拉和诺基亚两个巨头的分销网络中，我们可见一斑。 摩托罗拉分品牌区域多家代理 摩托罗拉自1992年3月在天津成立第一个摩托罗拉（中国）电子有限公司以来，一直以其卓越的品质和超群的营销手法引领中国手机市场。摩托罗拉的渠道代理的方式大致可以分为几个阶段：1995年之前，由于受市场环境的制约，摩托罗拉主要通过邮电局、邮政局进行代理销售；从1995年至1998年，摩托罗拉大力发展代理商，包括区域的、省级的以及全国性的代理商；从1998年起，摩托罗拉在其产品分销上进行了改革：开始分品牌、分层次进行渠道规划。 这种分品牌的代理制主要特点在于：全国一级代理包销特定型号产品，区域市场重点分割，总部负责全国市场推广和代理商的管理，各地方办事处/分公司帮助代理商发展，同时负责地区市场推广和代理商区域市场的协调。 摩托罗拉借代理商专业的营销能力，能集中精力于产品的研发与制造等，这样势必会增强其整体竞争力；同时，借大型手机代理的商密集渠道网络优势，其新产品的市场推广速度也加快了，这为迅速提高其铺货率提供了条件。此外，代理商对市场和消费者更了解，更富有市场营销实践经验，能更好的把握市场竞争态势，从而降低流通费用，提高流通效率。 无可否认的是，这种分销模式也存在其弊端：多家批发商之间的竞争容易导致压价倾销，从而引起市场价格混乱、区域内窜货等现象是有发生。也存在着厂商对分错商的货物流向失控的风险。这种模式有广度而没有足够的纵深度，并且其下级分销商并非属于自己的网络，完全是“利益结合体”，利益驱动是决定因素，网络客户流失也不足为奇了。 诺基亚区域多家总代理 面对中国国产手机厂商的步步紧逼和摩托罗拉对中国的高度重视，诺基亚一方面加快创新，投放新机型；一方面加大了营销力度，特别是在产品分销上下功夫：从1997年起，诺基亚开始实施代理制，与代理商形成了战略伙伴关系。2000年以来，又制定了“零售管理计划”，逐步强化了专卖店/柜的发展，以加强对零售终端的影响和控制，鼓励有能力的零售商直接向全国一级代理商接触，从而使渠道长度得到有效缩短。2001年，则倾向于与大型零售企业发展合作关系。现在，诺基亚在全国有7个一级代理商，通过二级分销商或三级分销商再到零售商，通过他们辐射全国，成功的将产品分销到终端。 诺基亚可以充分利用手机代理商营销通路资源以及密集的渠道网络优势，迅速地将新产品推向市场，提高铺货率；而且可以充分利用代理商的资金和营销通路资源使产品较快地达到零售终端，减少资金风险。同时，由于多家代理商的同时存在，形成内部竞争，避免受制于某一代理商；还提高了资金周转速度，使得效益增加不少。 当然，这种模式也使得批发商之间竞争加剧，为了各自利益，互相降价而引起水平渠道冲突，扰乱终端价格体系；也会造成渠道混乱：批发商多，为获取年终返利而拼命提升销量，容易发生区域内窜货现象。价格与货流控制不好，无论是经销商还是零售商自然都会对该品牌失去信心，忠诚度降低。这些弊端也是不容忽视的！国产手机分销布局：自力更生！ 国产生产手机在手机渠道的建设上，基本上以自建渠道为主，厂家直接参与销售的力度要大于国外洋品牌。一般以省为单位划定销售区域，设立销售分公司，普遍主要采用区域包销的方式，即大多数机型由各个地区当地的经销商包销，这些经销商一小部分是省级经销商，多数是二、三线城市经销商，另外少数机型也采取全国代理或大区域包销的方式，在一些地方对大型连锁和大卖场也有直供现象，如国美、苏宁等。其中尤以波导模式与TCL模式为代表。 波导“自主通路”分销 自1999年波导将主导产业的发展方向由寻呼机转移到手机上以来，由于在代理制上的探索受阻后，在分销渠道上便采取 “自主通路”的策略，自己组建销售公司，并且避开大城市，专攻地市级城市、内地城市及城镇，搭建以自己“子弟兵”为主体的销售服务网络，号称“中华手机第一网”。波导主要采用了混合渠道模式和经销制渠道模式。混合制模式主要用于省会城市和地级市，是指在城市中发展各种层次渠道的分销网络，以便最大限度进入各种销售终端，分公司负责管理当地分销渠道的建设和维护，分支机构所在地的批发商和零售商可以自由选择从代理商还是厂商处进货。 凭借着“中华手机第一网”的优势，波导避免洋品牌的多级代理、层层加价的困扰，减少了中间费用，使最终零售价相对下降，这是波导手机价格优势的重要原因之一。通过派销售人员直接到店面服务，更加贴近用户，避免了洋品牌通过代理商服务不到位的现象，也容易加强与零售商的合作与沟通，增强零售商忠诚度和信心。由于掌握了通路主动权，波导能迅速搜集竞争者信息并对市场做出敏捷反应，直接把握市场动态，使得售后服务反应更加迅速。 在波导“自主通路”优势的背后，也隐藏着其与生俱来的通病：通路终端建设与维护的成本费用较高，仅2003年上半年，波导的毛利率仅为16.35，每卖出一部手机的净利润平均为16.5元，特别在产品线不足或淡季时还可能造成渠道资源的白白浪费。由于直接面对零售终端，所有配送和服务完全由厂家承担，投入的人力成本等营销成本及风险大；此外， 对通路的投入过大，为了使其产品具有市场竞争力，可能会压缩零售终端的利润空间。 TCL独创 “混合包销” 国产手机的另一个典型代表就是TCL。TCL手机继承了TCL彩电的”深度分销”理念，结合详品牌代理制的优势，创造了“混合包销”的渠道模式。这种独特模式的核心是洋品牌代理制加上TCL家电的深度分销制。也是在洋品牌普遍采用的代理制和自主通路中间找到了最佳的结合点。 （1）全国包销：对某些在手机市场上举足轻重的代理商，TCL采取全国独家代理的方式，将某一机型完全交给一家代理商，如999D折叠式非宝石手机就交给PDAC（全国最大的手机代理商之一）实行全国代理。 （2）大区包销：TCL将全国市场分为东区、北区、西北区、西南区、南区5个区域市场，对某些代理商采取大区包销的方式，分为全机型和分机型包销。 （3）省级包销：TCL在直辖市、省、自治区采取省级包销方式，也分为全机型和分机型包销。在建立混合包销模式的同时，通过高额利润和严格的管理，TCL采取了深度分销的措施以保证对代销商的控制。 此外，2002年TCL在深圳还快速建立了40家手机连锁专卖店，直接面对消费者进行销售，很好的拉近了与客户的关系。 TCL独创的这种渠道模式中的分区域包销的方式为经销商划定了各自的势力范围，有力的控制了窜货现象的产生。TCL深度分销的措施，对渠道的掌控力度很强，有效控制了分销商的价格、促销和物流；同时， TCL 建立的手机连锁专卖店，拉近了厂商与终端的距离，市场渗透力加强；此外，代理商的密集渠道网络优势，不仅加快了新产品的市场推广速度，而且节约了渠道开发成本。 然而，混合包销模式使得TCL营销渠道变得非常复杂，管理难度也相应加大；分区域包销的实施，使得不同市场区域的价格很难统一；由于“混合包销”模式各渠道成员之间的利益不易协调，容易产生水平渠道冲突。这些都是对TCL得渠道建设提出了挑战。 以摩托罗拉与诺基亚为代表的国外洋品牌手机厂商实行的代理制，虽然在早期曾为洋品牌开拓市场立下了汗马功劳。但是，这种模式渠道过长，经过代理商的层层盘剥，导致消费者的购买价格过高，同时也不利于管理和售后服务；与国外厂商相比，国产手机厂商进入市场较迟，吸取了国外再加上本地化所具有的销售网络优势，根据自身的条件建立了有自身特色的渠道，为向扁平化的渠道结构发展提前打下了良好的基础，但是在渠道的拓展能力和拓展规模方面仍显弱小。TCL独创的“混合包销”模式充分地吸取了代理制和自建渠道的优势，在手机分销中探索出一条新路。随着手机市场竞争的日益激烈、价格大战等诸多因素的影响，国内手机厂商的“暴利”时代已经渐渐远去，庞大的渠道销售成本显得日益突出，渐渐成为国产手机厂商赢利的一大障碍。如继续支出如此庞大的渠道成本，国产手机厂商在“价格大战”中往往会显得“捉襟见肘”。未来手机分销三大脉向 无论是国外品牌还是国产品牌的分销模式各有优势和弊端，谁能真正成为手机行业未来的最佳模式还难以定论。但毫无疑问的是，现存的这几种渠道模式在一定程度上都制约了手机行业的发展，各大手机厂商的渠道变革是大势所趋。未来手机分销渠道将朝着以下三大脉向发展：一是产销联合体渠道模式；二是物流配送渠道模式；三是终端联盟渠道模式。 脉向之一、产销联合：变佣人为主人！ 产销联合体的渠道模式，又称垂直分销渠道模式，这种模式真正实现了从厂家到经销商、零售商的“厂商双赢”，产销联合体的渠道模式使渠道成员变成了企业销售渠道的主人，这对传统的分销渠道模式是一种挑战。 产销联合体是厂家与商家的统一联合体，厂家是处于生产、管理、协调的角色，而商家处于销售、市场管理的角色，对销售及渠道的管理是厂商共同参与，风险共担、利益共享。产销联合体渠道模式将充分整合分销渠道中的优势资源，将具有一定势力和特点的商家的资源以入股的方式进行整合，发挥各自的优势，以虚拟或实体的销售公司为组织的形式或者其它形式，如俱乐部等，建立一个共同营销、共同管理的市场平台，增强营销网络的运行效率。 与传统的分销渠道相比，产销联合体渠道模式使厂家与商家的关系更为密切，从松散型转变成伙伴型，从单独的利益个体转变成利益、命运共同体，因此，实现了厂商目标一致，相互合作，共同发展。菲利普。科特勒也指出：“道本身合作，将产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。” 脉向之二、渠道联盟：抱团打天下！ 随着超级市场进入IT和通信产品的零售行业，凭借其规模效益与超低价格，将会对传统的渠道产生前所未有的挑战。如国美、苏宁等大型家电超级连锁店，开始进入了手机的零售业，其零售量非常大，对渠道的价格体系将产生影响。因此渠道联盟的渠道模式是一种必然的趋势。 渠道联盟是整合所有渠道成员的资源，使渠道成员之间进行深度合作，增强渠道内部的联盟意识和良性互动，提升协同作战能力，抱团打天下。通过厂家与商家、商家与商家之间进行战略联盟而组建一张纵横交织的 “价值网”，这张网是一张攻不破、击不穿的网。 如深圳市手机行业就成立了“深圳市手机经销商钻石联盟”，通过“钻石联盟”整合了会员的优势资源，如规模优势、服务优势、品牌与信用优势等资源，业内人士也更愿意将其看作是加快深圳市手机销售市场重新洗牌的一道“催化剂”，而不仅仅是一个重质量、重服务、卖真货的经销商联盟。在这场日趋激烈的争夺战中，“钻石联盟”可以凭借其规模优势和服务优势，加速市场的优胜劣汰。因此，渠道联盟的渠道模式不仅可以提升整个价值链竞争优势，而且具有坚实的防御能力和攻击能力。 脉向之三 、物流配送：演绎渠道扁平化！ 渠道的扁平化是今后手机渠道发展的一种趋势，扁平化的渠道可使厂家更贴近市场，提高了对市场的控制能力，节约了中间环节赚取的利润，提高了产品的性价比，而直销在手机行业几乎是不可能的。因此，今后物流配送的渠道模式将会出现，由专业的物流配送中心来承担产品从厂家到零售商的流通，很大程度上克服了代理制与分公司制渠道模式的不足与弱点，并可化解许多诸如窜货等渠道冲突问题。 物流配送中心是通过缩短渠道长度，减少渠道中某些渠道成员来降低渠道成本的。这种渠道模式可以大大地提高渠道效率、降低渠道成本。 通过物流配送中心，使长渠道变成了短渠道，使厂家更接近零售商与市场，既降低了渠道成本，又提高了厂家控制市场的能力与响应速度。专业的物流配送中心具有网络覆盖面广、物流速度快捷、成本低、效率高等特点。物流配送中心可以通过入股的形式成为厂家的主人之一，厂家与物流配送中心的关系变成了一个利益、命运共同体，对市场共同管理，利益共享；而厂家可以利用物流配送中心的大量资金，根据订单生产，同样降低了财务压力与风险。 渠道合作和渠道的扁平化将是未来渠道的两个突出特征。中外手机之战仍将继续，各大门派谁主沉浮？我们拭目以待！终端迟暮与王者归来 上世纪末本世纪初无疑是“终端为王”的时代，商务通、TCL、波导、舒蕾和脑白金等知名厂商无一例外地通过“终端杠杆”要么撬动公认无法快速启动的市场，要么击溃一致认为难以超越的同业领导者，所有的这些显赫的战绩为终端营销攻略涂抹了浓厚同时无可争辩的胜利色彩。 然而就在产业界争相拥抱终端，咨询界纷纷祭出“终端导向的销售管理模式”，美人却有了迟暮的迹象。首先终端运作的同质化程度越来越强，这使得以前只需在终端上略费心力就能在业绩上大踏步向前走，而现在使尽浑身解数反而水似乎总不以人的意志往下流；其次终端管理工具的投资回报越来越低，尽管现在做终端费用十倍于从前，工作百倍比以往，但在投入水涨船高之际收益却不同步增长，企业已面临“不做终端等死、做终端找死”的骑虎难下之两难窘境；再次终端运营迫使企业的战线拉长到几近崩溃的地步，最初的终端攻略其实着眼于“以点突破、由点带面”，通过集中资源于终端以规避整体实力不足，然而今天的终端不仅点上无法突破，反而由于产品的增加、市场的扩展、渠道的分化和机构的膨胀对企业的分销管理、物流管理、组织管理和品牌管理形成了难以承受的压力，这使得以前的突破利器现在恰成为“囚徒困境”，“终端博弈”的结果不再是“龙出生天”而是“择日而亡”。 凡此种种，足以证明传统的战术性终端管理模式业已无法适应当前的时势，只有跳出终端看终端、忘却终端做终端才能“王者归来”，而这就是战略性终端管理。 要领一：决胜终端不是决胜卖场 很多人认为终端就是零售卖场，这是一种典型的战术性狭隘视野，人员推销、直效营销、网络营销和会务营销等无店铺方式就压根没有什么零售卖场，按照这种观点DELL、UPS、MOGANSTANLEY和MCKINSEY就没有终端管理而这显然不合实情。 这种战术性视野流弊甚大，其一企业无法识别所有的潜在销售机会；其二企业很难明确那些具有战略意义的终端；其三企业无心适应终端的分类管理；其四企业困扰于如何整合终端。 就战略的观点而言，终端不是厂商价值链的末端而是最终顾客价值链的前端，也就是说，终端不是销售的场所而是实现购买的一切场所。 战略性终端管理是通过“终端结构矩阵”来认识终端的，根据“固定移动”和“有形无形”可以把终端模块化为：硬终端、软终端和动终端。 要领二：多一点战略少一点渠道 仅仅把终端当成渠道的一环是无法完整破译终端力量的，终端能量比一般人想像中要大得多是因为终端不仅仅有营销内涵，更具备战略内涵。 终端不仅仅是一种操作技术，而是一种能影响到产业结构的战略资源或者说是战略能力，具有卓越终端运作能力的企业常常能够比竞争者更能应付“五种竞争力量”的影响，从而处于在行业中优势的战略地位。 这种战略优势具体表现在： 正是由于没有认识到终端的战略性意义，绝大多数的企业决心不足、跟风有余，终端工作由此不深不透、不伦不类。 要领三：终端也有生命周期 很少有人想到，不仅产品具有生命周期，其实终端也具有自己特殊的生命周期。终端管理并非在任何时候都会同样奏效，有些时候大量投入于终端无异于浪费，而相反有些时候拒绝投入于终端则无异于错失良机。舒蕾就是一个例子，在九十年代中后期的终端孤注一掷取得了惊人的业绩，而时至今日再豪赌也难以重现光辉。 终端生命周期能够告诉我们所谓的“有些时候”到底是“哪些时候”。 根据终端产出与终端运作时间的关系，终端生命周期可以分为终端幼稚期、终端成长期、终端成熟期和终端衰退期。 正是由于不了解终端生命周期，很多企业常常在错误的时间和错误的地点发动错误的终端战争。 要领四：占领终端运作的制高点 优秀的终端运营厂商都拥有一双“火眼金睛”，他们能够有效地识别哪些是有长期运作价值的终端，而平庸的厂商只会眉毛胡子一把抓，这不仅使得他们常常会选错那些注定不会产生任何绩效的“黑洞”终端，同时由于资源的分散处于处处挨打的境地。 想真正地掌握“二八原则”，就要借助终端壁垒矩阵的帮助。终端壁垒矩阵能够通过明确终端的进入壁垒与退出壁垒之间关系，以识别那些具有长期盈利能力的终端，占领这些终端就是占领终端运作的制高点。 终端壁垒矩阵告诉我们：最好的终端是进入壁垒高而退出壁垒低，在这种情况下竞争者进入终端运作很困难，而一旦不成功企业在终端上的损失也不会太大；最差的终端是进入壁垒低而退出壁垒高，在这种情况下竞争者很容易仿效终端运作，而一旦终端运作不成功企业在终端上几乎全军覆没；介于最好和最差之间是进入壁垒高而退出壁垒高、进入壁垒低而退出壁垒低，这带来了低水平的稳定和高水平的冒险。 要领五：向左走向右走的终端 无疑在企业的终端体系中拥有各自不同类型的终端，这些终端在销售的贡献程度上相差悬殊，在企业的控制程度上千区万别。要提升终端体系的整体绩效，非进行终端的分类管理不可。 有四种典型的终端就有四种典型的终端策略：对于高贡献力/弱控制力的问题类终端，企业应进一步分析使其转移到明星类终端所需要的投资与管理资源；对于高贡献力/强控制力的明星类终端，企业应优先保证所需要的投资和资源；对于低贡献力/强控制力的金牛类终端，企业应予以周到的维护；对于低贡献力/弱控制力的瘦狗类终端，企业应当及时采取措施加强管理，甚至考虑退出这些终端。 遗憾的是绝大多数企业并不明白终端需要分类管理，将鞋子戴在头上、把帽子穿在脚上已成司空见惯，结果必然是终端运作里外不是人。三、四级市场的渠道策略中国营销传播网， 2004-12-20国内手机市场近几年的发展可谓突飞猛进，一路高歌，市场竞争也变得更加激烈，市场新格局已逐步形成。终端战斗的技术差异越来越小的同时，渠道竞争日趋加剧。“手机大战归根结底可以看作渠道的争夺”，可以说，渠道争夺已经成为手机市场竞争的一个关键。消费者购买能力怎样？在三、四级市场中，不仅消费者的消费水平是衡量该市场经济发展水平的一个标准，一、二级市场的消费者越来越趋向理性消费，而三、四级市场的消费者更偏重感性消费。也就是说，消费者在购买产品的时候，很容易对某种品牌的某种型号的产品产生购买的冲动。所以厂商在自身产品质量很好的基础上，能够抓住这个时机，通过品牌号召力、店面促销员的耐心引导来促成消费者最终的购买还是非常有必要的。三、四级渠道格局基本特征1、 一二线市场层级渠道呈现扁平化趋势。分销是需要有利润作为其操作空间的，分销商以及下级的经销商，都需要有自己的利润空间。渠道太长，目前的利润空间就没办法支撑，因此层级渠道逐渐有扁平趋势。同时，分销商深入渠道市场最末端，通过加大市场拉力，减轻渠道压力，从根本上来理顺整个供应链。 2、 三四线依然有空间保留层级渠道。代理商管理经验依然具有优势，可以将层级渠道管理经验深度克隆到低端市场。3、通过区域平台覆盖三、四级城市的方式，对渠道精细化管理提出了更高的要求。由于相比一、二级城市代理商而言，三、四级城市代理商起步晚，对产品市场的认知度不够，因此对三、四级城市代理商还需要大量的启蒙教育工作。4、对于三、四级城市的经销商而言，大多面向的是直接客户，以客户为导向，因此对产品的丰富性要求较高。在三、四级城市，对单个产品需求有限，仅仅依靠一两个产品线无法支撑经销商的发展。因此三、四级城市经销商，大多是复合型的，往往能将不同品牌的产品穿插起来销售，而作为大分销商，在产品丰富性上，能很好的满足三、四级城市经销商的要求。5、在拓展三、四级城市渠道的路途上，各大分销商关注的一个重点都在风险控制上面。风险控制是做分销一个非常大的竞争点，谁做的好，谁就可能得到一个很好的回报。而对于三、四级城市经销商而言，由于他们的资金实力相对薄弱，对于他们的风险控制也显得尤为重要。国产手机渠道下沉的成功经验在国产手机近两年的高速度发展过程中，我们不难看出，国产品牌在技术和品牌等方面暂时无法与洋品牌相抗衡，但在渠道上的优势却是洋品牌望