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销售管理各章复习要点第一章销售管理概述第一节 销售和销售管理一、销售的概念和基本范畴（一）销售的内涵 销售是指企业将生产和经营的产品或服务出售给顾客的一种活动，是买卖双方在一定的社会经济环境下达成的一种契约或协议。（二）销售与营销、促销的区别和联系1、销售与营销的区别营销是一种战略思考；探究顾客需求的满足；关注企业的持续增长；以市场分析、顾客创造为中心；立足于企业的未来。营销是一种理念销售是一种战术思考；探究销售的技巧与方法；关心现有产品的销售；以销售人员为中心；创造企业辉煌的销售业绩。销售是一种技术（三）销售活动的基本特征1. 销售的核心是说服 销售是指一切以说服销售对象接受某种观点或采取某种行动为主要特征的活动过程。2. 销售活动的双重性销售活动实现的应该是双赢的局面，销售人员既卖出了商品，顾客在获取商品的过程中也满足了自己的需求。销售活动的三要素：销售人员、销售对象和销售商品。二、销售管理的内涵和基本范畴（一）销售管理的内涵对企业中与销售有关的所有活动进行计划、组织、指导和控制的过程。（二）销售管理的艺术性与科学性艺术性：实务性较强，不易在书本中获得技能性知识，必须通过实践获得。科学性：可通过书本及授课获得相关的销售管理知识及管理方法。第二节 销售管理的职能和内容一、销售管理的职能1、制定销售规划销售业务规划主要包括设计销售配额和编制销售预算在内的销售计划、销售区域的设计与管理、销售渠道建设、促销策划等。2、 设计销售组织3、指导和协调销售活动销售人员从事具体的销售活动，销售经理负责指导和协调销售人员的活动。4、控制销售活动这里的控制包括两个方面：评价和改进。二、销售管理的内容关于销售管理包含的内容，不同的专家学者有不同的观点。菲利普科特勒认为，销售管理涉及三个方面的内容：一是销售队伍的设计，二是销售队伍的管理，三是销售队伍的有效改进。我们关于销售管理内容的阐述是立体的、全方位的，是上述两种角度的结合，主要是沿着销售活动的程序及相关内容这条主线来阐述的。三、销售管理的作用1、企业加强销售管理，可以密切企业与中间商、消费者的关系。2、企业加强销售管理，是提高企业经济效益的重要手段。 3、企业加强销售管理，是开拓新市场和扩大销路的重要途径。 4、企业加强销售管理，是增强企业应变能力的必要条件。 5、企业加强销售管理，是增强企业竞争能力的重要措施。 第三节 销售及销售管理的发展趋势一、销售的发展趋势(一) 销售观念的转变1. 传统的销售观念 传统营销观念是在卖方市场条件下形成的，企业的活动以企业和产品为中心。因此，传统的销售观念是如何将产品推销给消费者，通过各种推销方式卖出去，并不考虑消费者是否真正需要这个产品。(1) “爱达”模式(AIDA模式)(2) “吉姆”模式(GME模式)(3) “费比”模式(FABE模式)(4) “迪伯达”模式(DIPDA模式)2. 现代销售观念(1) 买卖双方互动观念买卖双方互动是指在一定的环境下买卖双方通过互动达到销售活动的完成。在现代市场经济条件下，推销人员只有充分调动顾客的积极性才能够完成销售任务。在买卖双方互动观念的指导下产生了三种销售模式：问题式销售、咨询式销售和利益式销售。问题式销售是指将所销售的产品和服务与顾客面临的问题结合起来，为其提供解决问题的方法。利益式销售是指通过向顾客陈述其所销售产品给顾客及企业所带来的利益促成交易达成。咨询式销售是指卖方要认真研究顾客的需求，为顾客提供其需要的产品和服务，从而实现短期或者长期战略目标的过程。(2) 买卖双方组织联系观念买卖双方组织联系观念是指通过销售人员的努力，使买卖双方的组织之间建立起联系的一种观念。(3) 关系销售观念关系销售观念认为顾客不应当被看作上帝，而应该是朋友、商业伙伴，销售的目的应当是在买卖双方建立起长期的互惠互利的关系。(二) 销售层次升级1. 乞求型销售乞求型销售是目前国内最普遍的一种销售模式，因为企业的产品没有什么特色，缺少与众不同的价值，无法在产品上做文章，只好依靠销售人员软磨硬泡的功夫与客户周旋，建立所谓的友好关系，希望把客户伺候好，凭客户赏脸拿到订单。2. 交易型销售交易型销售是销售的第二个层次。因为客户大多是老顾客，知道要买什么，对不同企业的产品也了如指掌，企业通过为客户提供物美价廉的产品，让客户觉得公平合理，并且简化交易过程促成交易。销售人员的作用是让本企业的产品成为客户的首选，让客户感到省事愉快，不浪费大家的时间。3. 顾问型销售顾问型销售是销售的第三个层次。如果企业的产品有独到之处，不管是技术方面、功能方面，还是材料方面、设计方面，只要有特点，销售人员就可以卖“思想”。在这个阶段，销售人员是一个“专家顾问”，对客户的应用非常了解，具备行业知识，能站在更高的位置，从行业发展趋势和技术发展动向等方面来说服客户，使客户信服，让客户敬佩。4. 战略型销售战略型销售是销售的第四个层次。战略型销售是指把卖方的利益和买方的利益捆绑在一起，形成战略联盟，互惠互利。销售人员的诉求对象也从对方的采购人员改变为客户方的决策人员(公司高管)，让客户能从长远合作的角度看问题，把关注点从产品本身转移到投资回报率、核心竞争力等宏观因素上来，成为客户的高参。总之，销售人员的销售层次越高，对客户、对企业来说其价值就越大，对客户、对市场的掌控能力就越强。因此，企业要想加强自己对市场的控制力，就要不断提升销售人员的销售层次，实现销售模式升级。二、销售管理的发展趋势(一) 多分销渠道模式公司可以使用直销队伍，使用分销商，也可以使用直邮、电子邮件、电话销售和网络销售等方式，还可以采用特许经营的形式，甚至还出现了相关单位互为渠道等协同分销渠道模式。(二) 客户关系销售模式企业逐渐认识到，企业和顾客的关系不应该仅仅是一次性交易关系，而应该是长远的合作伙伴关系。这种与顾客建立联系的销售战略，我们称之为客户关系销售模式。(三) 系统销售模式系统销售是指公司回应客户需求解决方法而采用的一种销售战略，它包括销售解决客户问题的产品、服务和相关专门技术的一揽子方案，即一个系统。现在越来越多的公司设立了系统工程部，为客户提供整套解决方案，通过提供高附加值来使其供给差异化，而且可以增加客户转换新供应商的成本。(四) 团队销售模式面对客户的采购团队，企业根据特定的销售问题和任务，从销售部门或其他职能部门抽调具有相应专业技能的人员(设计工程师、质量控制师、财务专家、客户服务代表)，组成临时性的“销售团队”，接受决策层的授权，全权负责特定项目，直到任务完成。第二章销售组织的建立第一节 销售组织概述一、销售组织的含义销售组织是企业为了实现销售目标而将构成企业销售能力的人、商品、资金、设备、信息等各种要素进行有机整合并使其充分发挥效用的统一体。二、销售组织的功能及特点（一）销售组织的功能一个优秀的销售组织应该具有两个基本的功能：个体力量的汇聚功能和放大功能。（二） 销售组织的特点(1) 销售组织目标(2) 销售组织形式(3) 销售组织运行(4) 销售组织是一个开放的系统，它与环境发生着广泛而复杂的关系。第二节 销售组织的建立一、销售组织建立的原则1、 精简有效原则2、 统一指挥原则3、 管理幅度原则4、权责对等原则5、 分工协调原则二、销售组织建立的影响因素1、 商品特征2、 销售方式3、 商品销售的范围4、 商品销售渠道5、 环境变化三、销售组织建立的程序设立健全的组织结构必须遵循以下四个步骤：(一) 确立目标，专业分工(二) 进行销售岗位分析，组成相关部门(三) 按照销售岗位配置人员(四) 明确职权关系四、销售组织的类型(一) 职能结构型销售组织职能结构型销售组织按照其各项职能，如销售部门、计划部门、推销部门等组建。(二) 区域结构型销售组织区域结构型销售组织的具体建立方法是企业在各个区域设一个区域销售经理，全面负责企业的销售工作，根据企业销售点分布情况，将相邻的地区组合在一起，形成若干区域，由区域销售经理及销售人员全权负责本地区的销售工作并对销售总经理负责。按区域划分的销售组织是最常用的一种组织形式。对于那些经营单一或者类似产品，且产品的性能又不大复杂，同时客户的数量众多并分散于全国各地的企业，按区域划分构建销售组织是一种较为常见的方法。(三) 产品结构型销售组织产品结构型销售组织的具体建立步骤是：在总部设立一名总产品销售经理，然后按每类产品分设一名经理，再按照产品品种设若干产品品牌经理，每个产品经理负责几项具体的产品。对于那些经营产品种类多，产品性能差异大的企业，产品结构型销售组织是被广泛采用的一种方式。(四) 顾客结构型销售组织顾客结构型销售组织的具体建立步骤是：将不同的顾客按照一定的方式进行分类，再根据顾客分类组建销售组织，不同类别的顾客由专门的销售人员负责服务。这种销售组织结构适用于那些产品的销售量集中在一些采购量大的客户，或者客户的销售网点分散但是采购集中的企业。五、销售人员规模设计(一) 销售人员数目多少的影响因素销售人员数目多少主要取决于两个因素：(1) 企业的发展规模。(2) 销售人员流动率。(二) 确定销售人员数目的方法1. 工作量法使用该方法的主要步骤有以下几点：(1) 根据顾客或潜在顾客的某些属性，将他们分为不同的类型。这一属性通常是销售额，或是从销售额中获得利润。(2) 根据过去的销售量以及经验等，估计每年各类型顾客的数量和所需访问的次数。(3) 每一类型的顾客数量乘以各自所需的访问次数，这就得到企业销售访问的总次数，也即销售人员的总工作量。(4) 确定一个销售人员可进行的年平均销售访问次数。(5) 将每个销售人员的年平均访问次数除每年所需访问总次数，即得到所需销售人员的数目。2. 销售能力法 销售能力法是指企业通过观测销售人员在不同的销售潜力区域的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下企业的销售量和投资收益率，从而选择最佳的销售人员规模的方法。具体有以下几个步骤：(1) 测量销售人员在不同的销售潜力区域内的销售能力。(2) 计算在各种可能的人员规模下企业的销售收入，计算公式为：企业销售收入=人平均销售额销售人数(3) 利用各种可能的销售人员规模下的企业销售收入和相应的销售成本以及投资额，就可计算出在各种销售人员规模下的投资收益率，计算公式为：投资收益率=(销售收入销售成本)/投资额(4) 根据投资收益率确定最理想的销售人员规模。投资收益率最高的人员规模即为最理想的人员规模。3. 分解法在企业销售额可预测时，可以通过分解预测销售额来设计销售人员的数量，计算公式为：销售人员数=预测的销售额/销售人员完成的平均销售额假定企业预测明年的销售额为9000万元，销售人员平均完成的销售额为300万元，那么该企业的销售人员规模就应为30人。4. 边际利润法当边际毛利额(增加一个销售人员所增加的毛利额)达到最大，此时的销售人员规模就是企业销售组织最合适的规模。具体确定步骤如下：(1) 确定销售人员数目与销售额之间的函数关系。(2) 计算在不同销售人员数目时增加一个销售人员所增加的销售额。(3) 计算增加一个销售人员所增加的毛利额，即边际毛利额。(4) 选取边际毛利额最大时的销售人员规模作为企业最佳的销售人员规模。第三节 销售组织的职责一、销售组织的职责销售组织的职责主要包括：寻找客户、信息沟通、推销产品、客户关系管理、销售风险管理等等。（一）寻找顾客1、先确定较大的范围，然后再从这个范围中去寻找潜在客户。2、在确定了产品销售对象后，再在这类客户中找出具体的销售对象，即可能购买的潜在客户。客户分为两类：老客户；新开发的客户。寻找客户的渠道：一是从身边的人中发掘；二是通过新闻媒介。（二）信息沟通1、正式沟通渠道2、非正式沟通渠道（三）推销产品1、推销就是发掘客户的需求。2、推销应当是一项“双赢”的公平交易活动。3、推销不是一锤子买卖，而是要和顾客建立长期关系。（四）客户关系管理就是指通过对客户行为长期地、有意识地施加某种影响，以强化公司与客户之间的合作关系。（五）销售风险管理1、产品风险2、分销渠道风险：分销商；储运 ；贷款回收三种风险。3、促销风险二、销售经理的职责不论什么层次的销售经理，其基本职责都有以下几个方面:1. 制定销售战略2. 管理销售人员3. 控制销售活动三、销售人员的职责(一) 销售人员的作用1. 销售人员是决定企业运营的关键2. 销售人员是销售关系的桥梁3. 销售人员是信息传递的使者4. 销售人员是对付竞争的砝码(二) 销售人员的职责1. 收集资料信息2. 制定销售计划3. 开展实际销售工作4. 做好售后工作四、实现从销售人员向销售经理的转变(一) 销售经理的管理技能1. 感知和决策技能2. 人际关系技能3. 技术技能作为不同层次的销售经理，感知和决策技能、沟通技能、技术技能都是必备的，但所要求的比例不一样，其关系如图所示。(二) 销售人员的职业道路目前销售职业化已成为一种趋势，销售人员有着广阔的发展前景。他可以从基层的销售人员晋升为销售经理，或者市场营销总监，甚至总裁。销售人员的职业发展道路如图所示。(三) 实现从销售人员向销售经理的转变1. 观念的转变2. 责任的转变3. 目标的转变4. 技能要求的转变5. 工作关系的转变第三章销售计划管理第一节 销售计划一、销售计划的内涵销售计划是企业为取得销售收入而进行的一系列销售工作的安排，包括依据销售预测设定销售目标、编制销售定额和销售预算。二、销售计划的重要性销售计划对企业是非常重要的，其重要性体现在以下两个方面：(一) 销售计划是企业和销售人员销售工作的基础(二) 销售计划是企业考核销售人员工作的依据第二节 销售预测一、销售预测及其相关概念 销售预测是指某个企业对其在未来一段时期内，在特定市场上按照预定的市场营销计划可能实现的销售额（量）所作的估计。二、销售预测的前期准备 在制定销售预测之前，首先要对市场和销售潜力进行估计。对市场和销售潜力的估计有几种基本方法：需求估计法、消费者意图调查法和试销。（一）需求估计法 许多报纸、杂志、网站上会登载行业数据、行业分析以及营销调查等资料，企业根据这些信息对市场和销售潜力进行估计的方法就是需求估计法。（二）消费者意图调查法 也叫购买者意图调查法，是通过问卷等形式直接接触顾客，调查其在给定价格下的购买意向来估计市场潜力。（三）试销 是指企业在某一特定市场上推出和销售一种新产品。试销的优点在于以产品在真实市场中的表现来推断销售潜力，更有说服力，但要获得试销结果，必须耗费大量的时间和精力。试销主要适用于能以最小成本生产出少量产品的情形，而不适用于在生产前需要增加固定资产投资的产品。三、制定销售预测计划(一) 影响销售预测的因素1. 不可控因素(1) 市场需求(2) 政治环境(3) 经济环境(4) 行业竞争环境2. 可控因素(1) 生产状况。(2) 销售人员。(3) 营销和销售政策。（二） 销售预测区间销售预测区间一般是三个月(一个季度)、六个月或一年。通常情况下，预测区间和企业的会计年度一致，因为企业的费用计划要以销售预测为基础。（三）销售预测方法 销售预测的方法主要包括定性预测和定量预测两种。定性预测的主要依据是历史经验和专家判断，而定量预测则是利用数学和统计分析工具研究历史数据，作出对未来的预测。1. 定性预测(1) 经理意见法 指根据经理人员的经验、分析和直觉，参考多个或全部参与者的意见得出销售预测。(2) 销售人员意见法销售人员是最接近市场、最了解市场需求的人员，他们对销售的预测是比较合理的。该方法是让参与预测的销售人员对下一区间销售的最高值、最可能值和最低值分别进行预测并计算其概率，得出每个销售人员的销售预测值，最后求出平均值作为企业的销售预测。具体计算方法见下表。如果企业对三位销售人员意见的信赖程度相同，那么企业的销售预测即三人预测的平均值为：(820+700+620)/3=713.3 (3) 消费者意见法 是通过征询消费者的需求和未来的购买计划了解整体需求，在此基础上分析市场形势，预测未来销量。(4) 德尔菲法 也称专家意见法，运用这种方法首先要组成一支由在各领域中拥有丰富专业知识的专家组成的专家队伍。组织者给每位专家发出问卷，要求他们就同一个主题进行预测，组织者将答案汇总后反馈给各个专家。各位专家通过汇总情况了解大家的意见，需要时再作一次预测。这个过程反复进行，直到专家们的意见趋于一致。2. 定量预测（1）统计平均数法 简单算术平均法；移动算术平均法；加权算术平均法；加权移动算术平均法。（2）回归分析法y=a+bxy=na+b xxy=a x+b xx例题： 某企业近几年的销售额统计资料见下表，试对该企业下年度的销售额进行预测。年份销售额（万元）138242344447550652755858年份（x）销售额（y）xyxx138242344447550652755858x y xy xx四、确定销售目标根据销售预测，企业就可以确定销售计划的核心销售目标。销售目标往往是在销售预测的基础上，结合本公司的营销战略、行业特点、企业现状以及竞争对手的状况来制定的。确定销售目标主要有两个步骤：计算销售目标值和根据 销售预测确定销售目标。(一) 计算目标销售值计算企业的销售目标值主要有以下几种方法。1. 根据销售成长率计算销售成长率是今年销售实绩与去年销售实绩的比率，其计算公式为：这种计算销售成长率的方法比较简单，要想得到较为准确的销售成长率，需要综合考虑过去几年的销售成长情况，将每年的销售收入看作几何增长，求其平均销售成长率。其计算公式为：n值的求法是：以基准年为0，然后计算今年相对于基准年的第n年，如果是第3年，则n为3。 有些时候，企业也可以用“经济成长率”或“业界成长率”来代替销售成长率。根据上述公式得出：销售目标值=今年的销售实绩 销售成长率(或经济成长率、业界成长率)2. 根据市场占有率计算 市场占有率是在一定时期和市场范围内企业销售额(量)占业界总销售额(量)的比率，其计算公式为：其中，业界总销售额(量)需要通过科学的市场需求预测得到，或者通过行业协会、调查公司的数据获得。则根据上述公式：销售目标值=业界总销售额预测值 市场占有率目标值3. 根据市场扩大率(或实质成长率)计算 市场扩大率是企业今年市场占有率与去年市场占有率的比率，实质成长率是企业成长率与企业成长率的比率，两个指标的含义都是企业希望其市场地位的扩大程度。计算公式为：销售目标值=今年的销售实绩 市场扩大率(或实质成长率)则市场扩大率=12.5%10% 100%=125%，实质成长率=150%120% 100%=125%。 可以看到，当企业今年的销售额与去年的销售额相等时，不一定是“维持了原状”，只有当实质成长率为100%时，即业界成长率与企业成长率相等时，才可称为“维持了原状”。那么，也只有当企业成长率高于业界成长率时，才可称为“实质的成长”。如果企业成长率低于业界成长率，那么虽然今年比去年销售增加，但并不意味着企业“实质的成长”，只能说明企业的发展速度不如业界的增长速度快。4. 根据损益平衡点计算 当销售收入等于销售成本，即损益为0时，就达到了损益平衡。此时，销售目标的公式推导如下：销售收入(X)=成本+利润销售收入(X)=固定成本(F)+变动成本(V)+利润当损益平衡时，利润为0，则：销售收入(X)=固定成本(F)+变动成本(V) 变动成本随着销售收入(或销售量)的增减而变动，所以可以通过变动成本率来计算每单位销售收入的增减率如下：销售收入(X)=固定成本(F)+变动成本率( V1)销售收入(X)那么，损益平衡点上的销售收入目标值(X) =固定成本(F)（1-变动成本率V1） 采用这种方法时，成本的区分十分重要。其方法主要有个别法、二期间法、目测法、最小平方法等，其中最常用的是个别法。个别法就是对各项成本进行个别检查，逐项区分出变动成本和固定成本，然后分别对变动成本和固定成本进行加总的方法。5. 根据经费预算计算 企业的正常经营活动中存在着各种必需的经营费用，如销售成本、营业费用、人事费用等，这些费用都要从销售毛利中扣除。根据经费预算确定销售目标，就是要使企业的销售毛利足以抵偿这些费用开支。或者， 那么， 或者， 上式中的营业费用包括了固定费用和变动费用，在实际工作中需把变动费用部分扣除，所以，销售收入目标值演变为：该式比较适合于流通企业确定销售目标，制造业销售目标值的确定大多利用变动利润求算，公式如下：销售收入变动成本=变动利润那么 要想使上述目标值更合乎实际，可以按照产品和部门的毛利来计算销售收入目标值：首先决定企业的毛利以及各产品和部门的毛利贡献度；其次，将毛利目标分配到各产品和部门；再次，各产品和部门根据毛利目标和既定的毛利率确定销售收入目标；最后，将各产品和部门的销售收入目标汇总，得到企业的销售收入目标值。6. 根据消费者购买力计算这种方法是指估计企业营业范围内的消费者购买力状况，据此计算企业的销售额。该方法适用于零售企业。这种方法主要包括以下几个步骤：(1) 设定营业范围，调查该范围内的人口数、户数、收入额及消费支出额。(2) 调查该范围内商店的数目及其平均销售能力，估计各商店的销售收入。(3) 计算消费者购买力，扣除各商店的销售收入，即为企业的销售收入目标值。7. 根据各种基数计算(1) 根据每人平均销售收入计算总计每人的平均销售收入，就是下年度企业的销售收入目标，这是最具代表性、最简易的方法。销售收入目标值=每人平均销售收入 销售人员人数(2) 根据每人平均毛利润计算(3) 根据劳动生产力计算劳动生产力，也就是平均每人的附加价值。附加价值包括人事费、折旧费、租金、税金、财务费用、纯收益等。衡量企业劳动生产力水平的依据是附加价值率。(4) 根据每人平均人事费计算(二) 根据销售预测确定销售目标 根据上面的分析可以发现，销售预测着重于分析趋势，能够充分考虑历史数据和内外环境因素的影响，预测结果比较客观；而销售目标值的计算则是从各种行业、企业和市场数据出发，计算结果比较科学。当销售预测与销售目标值相等时，这个值就是企业的销售目标；当两者不等时，企业需要分析差别存在的原因，根据销售预测来调整销售目标值，最终确定销售目标。第三节 销售定额销售定额是分配给销售人员在一定时期内完成的销售任务。销售定额规定了销售单位和个人在一定时期内必须实现的最低销售目标，它可以用来衡量销售单位、销售人员完成任务的状况。销售人员完成定额指标后通常会获得与其绩效相应的奖励，如果定额管理运用得当，还可以激励销售人员更好地完成任务。一、销售定额的作用(一) 销售定额为企业提供了绩效考核的标准(二) 销售定额为销售人员提供了目标和激励(三) 销售定额为销售经理提供了控制手段二、销售定额的类型 销售定额通常有四种类型：销售量定额、财务定额、销售活动定额和综合定额。企业在不同的条件下可以使用这些定额中的一个或几个。(一) 销售量定额 销售量定额是最常用的定额形式，一般用销售额表示。比较常用的确定销售定额的基础包括销售潜力、历史数据和经理人员的判断。(二) 财务定额财务定额包括费用定额、毛利定额和净利定额。 1. 费用定额 费用定额规定了销售人员销售一定数量产品所花费用的最高限额，它总是与销售量定额一起使用，通常被表示为销售量的百分数。 在设置费用定额时需要注意两个问题：首先，费用限制要适度，不能影响销售业绩的提高。 其次，费用定额与销售量定额和薪酬挂钩，可以鼓励销售人员节约费用开支。 2. 毛利定额 毛利是销售额与销售成本之间的差额，有时企业用毛利定额代替销售量定额，强调利润的重要性。如果销售人员甲完成销售50万元，费用10万元，销售人员乙完成销售40万元，费用7万元，那么虽然从销售额上看甲完成任务情况比乙好，但从毛利的角度看，乙的业绩更好，因为他的毛利率比较高。 3. 净利定额 净利润是销售额减去产品销售成本和销售人员直接费用后的余额。(三) 销售活动定额 销售活动定额包括日常性拜访、开发新客户、产品展示、宣传企业及其文化、为顾客提供帮助以及培养新的销售人员等日常活动，企业可以选择其中的一项或几项来制定销售活动定额。(四) 综合定额 综合定额是当企业对任何单一指标都不满意时，把两种或多种定额组合起来而得出的定额。综合定额以多项指标为基础，可以全面反映销售人员的工作情况，因此更加合理。在设置综合定额时，需要对不同的指标赋予不同的权重，以区分它们的重要性。以下表为例：三、销售定额的分配有了年度定额以后，企业需要将其分配到各个时间区间、销售单位、地区和个人等，销售定额的分配方法主要有以下几种。(一) 月别分配法 月别分配法是将年度目标销售定额分配到具体的12个月或4个季度中。(二) 销售单位分配法 销售单位分配法是以销售单位为对象来分配销售定额。(三) 地区分配法 地区分配法是根据销售人员所在的地理区域和顾客的购买能力来分配目标销售定额。(四) 产品类别分配法 产品类别分配法是根据产品类别来分配目标销售定额。(五) 客户分配法 客户分配法是根据客户的特点和数量来分配目标销售定额。(六) 销售人员分配法 销售人员分配法是根据销售人员能力的大小来分配目标销售定额。第四节 销 售 预 算一、销售预算的概念和作用销售预算是对完成销售计划所需费用的估算。具体来说，销售预算主要有以下作用：1. 计划作用2. 协调作用3. 控制作用二、销售预算的编制程序两种方式各有利弊，数字上也会有一定的差距，因此实践中往往把它们结合起来运用，具体过程如下：(1) 确定销售工作范围。根据销售目标，销售经理首先来确定为了达到该目标而应该采取的措施，例如产品开发、定价、沟通形式、促销活动以及培训等。(2) 确定成本。根据上一步骤中确定的销售活动，企业可以计算出其固定成本和变动成本。固定成本包括与员工工资、销售办公费用、培训师工资、理性的展销费用、保险费、固定税收、固定交通费用、固定娱乐费用、折旧费用等；变动成本通常包括提成和奖金、邮寄费、运输费、部分税收(如增值税)、交通费、广告费和促销费等。(3) 进行本量利分析。盈亏平衡点是本量利分析法中最重要的概念，它表示了企业为使收入能够弥补成本(包括固定成本和变动成本)的最低销售量，只有销售额高于盈亏平衡点时企业才有利可图。因此，销售经理需要通过本量利分析来调控成本，同时明确各种销售活动对成本、利润的影响。(4) 向管理层提交预算。(5) 预算调整。管理层根据企业发展的战略和销售规划来决定销售经理提交的销售预算是否需要调整，以保证预算与企业目标的一致性。(6) 分配并执行预算。将经过管理层核准的销售预算分配下去，除特殊情况，个人和单位都要严格按照预算来进行销售活动，预算对企业的销售活动起着重要的控制作用。三、销售预算的编制方法(一) 销售额百分比法销售额百分比法是企业以过去一定时期内销售费用与销售额的百分比为基础，结合当年的销售预测量计算出销售预算的一种方法。这是最常用的一种销售预算编制方法。(二) 销售单位法销售单位法是以每单位产品的销售费用来确定销售预算的方法，其计算公式为：或者：销售费用=单位产品的销售费用 本年度计划产品销售量(三) 标杆法标杆法是企业根据主要竞争对手的销售费用来确定自己的销售预算的方法。运用标杆法的关键是要了解主要竞争对手的市场地位与销售费用，计算其每单位市场占有率所需要的花费，计算公式为：(四) 目标任务法目标任务法是销售经理根据由预测得到的目标，确定出实现该目标必须完成的任务，并估计这些任务的成本，然后对照企业利润目标来审查这些成本是否合理的一种方法。(五) 投入产出法目标任务法是在一定时期内费用和销售量的比较，但有时它们并不配比，当期投入的费用要在下期或更晚的区间里才能显现出效果。而投入产出法不强调时间，只是强调投入与产出的实际关系，一定程度上克服了目标任务法的缺点。(六) 零基预算法零基预算法的全称为“以零为基础的编制计划和预算的方法”，其原理是不考虑基期的费用水平，而是完全以零为出发点，从实际出发，逐项审议各项费用开支的必要性和金额的大小，从而确定各项费用的预算数。(七) 永续预算法永续预算法也称为滚动预算法或连续预算法，即预算期连续不断，始终保持一定的期限(如一年或一个季度)，在预算执行过一个月就根据该月经营的情况对剩余的11个月(或3个月)进行调整，并向后延续一个月，重新编制新一年(或一个季度)的预算，这样逐期向后滚动，连续不断地以预算的形式来规划未来的销售活动。四、销售预算的控制(一) 费用专控目标体系费用专控目标体系是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系。专项控制的主要内容有单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。(二) 定额管理定额是企业和职工从事生产活动时，在人力、物力、财力方面应遵守的标准。第五节 销售计划的编制销售计划的编制，是指企业在进行销售预测的基础上，制定销售目标、销售策略、激励措施和实施方案的过程。这个过程涉及的步骤包括分析现状、确立目标、提出并确定销售策略和编制销售计划书。一、分析现状与市场营销理论相同，编制销售计划的过程中也可以利用SWOT分析法，即从优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)四个方面对当前企业的市场状况、竞争对手及其产品、销售渠道和促销工作进行详细的分析，然后由市场营销部门进行销售预测。二、确定目标 这里的目标通常会涉及企业的战略目标，现在市场份额和待开发市场规模等市场目标，以及销售额、利润等财务目标。三、提出并确定销售策略与营销方案相同，销售策略方案也包括产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略，另外竞争策略和组织的销售能力也是方案中需要考虑的内容。四、编制销售计划书 销售计划书是指销售部门为满足顾客需求应做的所有工作安排，因此它要求有产品规格、详细价格、广告细目、销售指标、分销计划等具体内容。销售计划书通常包括以下内容：企业现状，包括企业目前所处经济、政治、法律和市场环境、竞争对手情况等信息；SWOT分析；组织目标和定额，包括销售目标和财务目标等及其定额；实施策略和行动计划，提供实现目标的战略和战术，一般采用STAR模式，即策略(strategy)、时间表(timetable) 具体行动(action)和相关资源(resources)；销售预算。第四章销售区域的设计与管理第一节 销售区域的设计一、销售区域设计的意义(一) 有助于合理分配销售资源(二) 有助于明确销售人员职责，提高服务质量(三) 有助于降低销售成本二、销售区域设计的原则1、公平性原则2、 可行性原则3、挑战性原则4、 具体化原则三、销售区域划分的方法1、按地区划分是指企业按照地理位置把目标市场划分为若干个销售区域，每个销售人员负责一个区域的销售业务。区域中的销售人员对区域经理负责，区域经理对销售经理负责。几乎所有跨国企业和大中型企业都会采用这种划分区域的方法，如大中华区经理、华东区经理等。2、按产品划分按产品划分销售区域是指企业将销售区域按产品分成若干类，每一个或每几个销售人员为一组，负责销售其中的一种或几种产品。对产品种类较多、技术性较强、产品问题间没有关联的产品销售，这种方法尤其适用。3、按顾客划分按顾客划分销售区域是指企业按顾客的属性对目标市场进行分类，由不同的销售人员向不同类型的顾客进行销售，分类的标准包括顾客消费的产品类别、顾客规模、分销途径等。银行是最典型的按照顾客划分销售区域的企业，大多数银行都会按照顾客的属性将销售区域分成公司业务销售、个人业务销售、贵宾业务销售等。4、综合划分销售区域综合划分销售区域是对上述划分方法的综合运用，是指当企业的产品和顾客的类别多且分散时，综合考虑地理位置、产品和顾客因素来划分销售区域。上述三种方法任意组合，将这种方法具体分为地区 产品、地区 顾客、产品 顾客和地区 产品 顾客四种方法。四、销售区域设计的程序销售区域的设计一般包括以下几个步骤:选择控制单元确定客户的位置与潜力初步确定销售区域调整销售区域分配销售区域五、销售区域的调整随着内外环境的不断变化，各销售区域的情况随时会发生变化，需要适时进行调整，企业的销售部门每年应该至少评价一次销售区域的合理性。引起销售区域调整的情况主要有如下几个方面。(一) 销售潜力的增长(二) 客户需求的改变(三) 客户重叠第二节 销售区域的管理 一、充分了解销售区域(一) 了解销售区域的划分标准(二) 了解销售区域的基本情况二、合理利用销售区域地图销售区域地图是确定销售人员在各自区域活动时应遵循的路线模式，一般在地图或列表上标示出来，并注明每个细分市场的顺序。销售区域地图上可以标注客户分布、竞争者分布、交通便利性标注、重点拓展区域和访问路线等。销售地图的作用在于确保销售人员全面有序地覆盖市场，同时使差旅费用最小化。三、巩固与开拓销售区域(一) 巩固销售区域(二) 开拓销售区域四、销售区域的时间管理在销售领域，时间管理已经成为理论界研究的重要内容。维尔和伯斯两位时间管理专家用3年时间对257家企业进行了调查，结果发现有83%的企业没有确定每次销售所需要的大致时间；有一半以上的企业没有确定对一个客户进行销售的合理次数；有30%的企业销售人员没有制定销售日程表；虽然大多数企业都觉察到销售人员的实践方法有待改进，但是只有近一半的企业针对自己的销售人员如何使用时间进行过正式调查。这些结果表明许多企业在销售实践中对时间管理还没有引起充分的重视。具体来说，销售区域的时间管理主要包括确定拜访频率和时间管理两个方面的内容：(一) 确定拜访频率在确定拜访频率时需要考虑下列因素：(1) 客户的重要程度(2) 与客户的熟识程度(3) 客户的订货周期(二) 时间管理(1) 制定每日、每周、每月拜访计划和完成情况表。月计划是确定本月需要拜访的客户；周计划较为具体，需要确定拜访各个客户的具体时间地点，并做好约客户、安排食宿等活动；日计划是在头天晚上做出的，销售人员已经确定好第二天即将拜访的客户，以及见面的时间地点，并准备销售演示用的相关材料。(2) 建立销售频度模型。频度模型是销售人员制定计划的重要参考，甚至可以作为销售人员工作的标准程序。(3) 运用时间管理的一般理论。(4) 充分利用现代信息技术。第五章销售渠道的建设与管理第一节 销售渠道的构成一、渠道成员在商品分销过程中涉及的组织和个人，就是我们所说的渠道成员。通常情况下，分销渠道成员应该包括生产商、中间商和消费者。而在直接分销渠道中，生产商直接将产品销售给最终消费者，跳过了中间商环节。(一) 生产商生产商是将原材料通过加工转化成为消费品或工业品的企业。它是形成渠道价值链的基础，在渠道中起着举足轻重的作用。(二) 中间商中间商是在商品分销的过程中，介于生产商和最终用户之间的组织，通过参与商品流通业务、促进买卖行为实现并将商品从生产者转移到最终用户等一系列活动获取利润。根据中间商在分销过程中是否拥有产品的所有权，可以将中间商分为代理商和经销商两大类：1. 代理商所谓代理商，是指受生产商委托销售商品但是没有商品所有权的中间商。代理商又可以分为独家代理商、一般代理商和经纪人。(1) 独家代理商。独家代理是指生产商授予代理商在某一市场上的独家代理销售权，生产商、其他代理商与其他贸易商都不得在该市场上销售该厂家的产品。(2) 一般代理商。一般代理商与独家代理商的区别在于，生产商可以在某一市场范围内利用多家中间商同时代理，代理商也可以同时为多家生产企业进行代理销售。(3) 经纪人。经纪人是专门为供销双方起促进作用的中间商。这类中间商既无现货，又无商品所有权，仅为买卖双方提供产品、价格和市场信息，为双方搭建交易的桥梁，努力促成交易的实现。2. 经销商所谓经销商，是拥有商品所有权，并从事商品销售的中间商。根据经销商销售对象的不同，可以分为批发商和零售商：(1) 批发商。批发商是指一切将物品或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行购买的个人或组织的经销商。其最大特点就是不直接为最终用户服务。(2) 零售商。零售商是指拥有商品所有权并把商品直接转移到最终顾客的中间商。零售商直接面向产品的最终用户，必须能够给消费者提供适销对路的商品，以适应消费者不同的需求。所以零售商的种类最多，包括专业商店、百货商店、超级市场、便利商店、折扣商店等。(三) 消费者这里的消费者不仅仅指独立的个人，也包括如医院、学校、政府机构等社会组织，我们还可以将其统称为最终用户。就分销渠道的整体而言，消费者是整个分销渠道的终点。二、渠道结构渠道的结构主要包括渠道的层级结构、宽度结构和类型结构。(一) 层次结构1. 层次结构概述在商品转移的过程中，任何一个或几个对产品拥有所有权或者支配权的组织，可以形成一个销售层次。(1) 直接渠道直接渠道，又称零级渠道，是指商品从生产商制造出来以后，没有经过任何中间环节，直接转移到最终用户的分销渠道模式。(2) 间接渠道间接渠道指在渠道中至少含有一个中间商的渠道机构，这种渠道类型在消费者市场上占有主导地位，包括一级渠道、二级渠道、三级渠道等类型。一级渠道是指产品从生产商到达最终用户的过程中只包括一个渠道中间商的环节。二级渠道中包括两个渠道中间商。三级渠道包括三个渠道中间商。2. 直接分销渠道的优缺点(1) 直接分销渠道的优点 有利于及时了解目标顾客的需求。 及时销售，有利于提高整体效率。 易于控制销售过程。 可以在销售过程中直接进行促销。企业直接分销，实际上又是直接促销的活动。比如，企业派出直销员，不仅促进了用户订货，而且也扩大了企业和产品在市场中的影响。(2) 直接分销渠道的缺点当企业规模一定时，若凭自己的力量去广设销售网点，往往力不从心，可能使产品很难在短期内广泛分销，迅速占领或巩固市场；同时，若企业的目标顾客需要不能得到及时的满足，势必会转向购买竞争者的产品，导致企业失去目标顾客以及市场占有率的降低。3. 间接分销渠道的优缺点(1) 间接分销渠道的优点 有利于产品的合理分销。 缓解生产企业人、财、物等力量的不足。 间接促销，形成双向沟通。(2) 间接分销渠道的缺点可能形成“需求滞后差”。可能加重消费者的负担，导致抵触情绪。不便于直接沟通信息。(二) 宽度结构按照渠道宽度从大到小排列，分销渠道的宽度结构可以分为密集型分销、选择型分销、独家型分销三种类型：1. 密集型分销渠道密集型分销是指生产商在渠道的同一层级上使用尽可能多的中间商销售其产品。密集型分销渠道通常适用于日用消费品，因为能扩大产品的市场覆盖面，方便消费者随时随地购买。2. 选择型分销渠道选择型分销是指生产商在渠道的同一层级上按一定的标准选几个符合企业发展需要的中间商经销其产品。3. 独家型分销渠道独家型分销是指生产商在某一个地区或某一个分销环节中只通过一个中间商经销其产品。双方签订独家分销合同。渠道宽度结构的几种类型各有优缺点和适应性，企业应根据实际情况进行选择。如下表所示(三) 类型结构渠道的类型结构，指的是分销渠道中所包括不同类型或不同层级渠道的情况。分销网络中渠道的类型结构如图所示：(a) 消费者市场的渠道结构(b) 产业市场的渠道结构第二节 销售渠道的设计与开发一、渠道设计的影响因素(一) 产品因素 1. 产品单价 2. 产品的体积与重量 3. 产品的易毁性或易腐性 4.