薪酬管理_薪酬管理及工作评价管理讲义

薪酬管理 薪酬的作用与地位 解决员工对薪酬制度的不满会花费大量的时间与精力 这构成了企业的主要管理成本 妥善设计和管理薪酬体系可以提高成本有效性以及避免冲突 但是它们在提高员工能力和培养献身精神方面的潜力是有限的 在多数情况下 薪酬制度和薪酬政策应当是服从于而不是领导其他的人力资源管理政策 什么是薪酬 薪酬 Compensation 是指员工因雇用关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入 有形服务以及福利 薪酬与雇主所关心的人力资源问题 怎样才能吸引那些素质优秀的人加入到本公司 吸引员工 怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住 留住员工 怎样才能让员工能够为了胜任当前以及未来的工作而开发技能 促进知识的积累和技能的开发 怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作 推动公司战略目标的达成 影响企业文化 激励绩效 怎样才能降低公司的运营成本 强化和界定结构 确定工资成本 薪酬起什么作用呢 1 工资水平 不同组织中的相同工作对比2 工资结构 同一组织中的不同工作对比3 个人间工资差别 从事相同工作的不同个人之间的对比 让我干这么多活 可给我的工资却跟不干活的人差不多 这活还怎么干 员工关心的三个主要薪酬决策问题 报酬制度的目的与原则 目的 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性 吸引高素质的人才对员工的贡献给予相应的回报 激励且留住高素质的人才通过报酬机制将短中长期经济利益结合 促进公司与员工结成利益共同体关系原则 员工的职位等级 工作表现 劳动力市场状况 潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点 制定不同的工资结构 以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配 工资分配适度向高职位 关键人才 市场供给短缺人才倾斜 薪酬政策 薪酬技术 薪酬目标 工作分析 工作描述 工作评价 工作结构 1 效率推动绩效全面质量管理以客户为中心成本控制2 公平员工贡献员工需要3 守法 市场界定 市场调查 工资政策线 资历基准 技能基准 绩效基准 奖励计划 薪酬计划 薪酬预算 薪酬沟通 薪酬评价 企业薪酬管理系统论 内部一致性 外部竞争性 员工贡献报偿 薪酬管理政策 360 的报酬 外在报酬与内在报酬 外在报酬Extrinsic 内在报酬Intrinsic 参与决策提供挑战性的工作提供感兴趣工作认可与地位提供学习的机会多元化活动就业保障 报酬Rewards 基本工资加班工资及津贴奖金利润分享股票认购 保险 保健计划员工服务与特权带薪休假住房资助其他福利 私人秘书宽大的办公室诱人的头衔 直接薪酬Directcompensation 间接薪酬Indirectcompensation 非经济报酬Non financialReward 企业一般薪酬构成 薪酬compensation 奖励 奖金 incentives 福利与服务 benefitsandservices 基本工资 basewage 绩效加薪 meritwage 反映的是工作或者技能本身的价值 用来承认员工过去工作行为和成就的工资 累计的 与业绩直接挂钩的薪酬 长期 短期计划 一次性的 带薪休假 服务 保险等 多维视角中的薪酬 员工的观点 排序12345 管理人员薪酬晋升权力成就挑战性 专业人员晋升薪酬挑战性新技能管理 事务人员薪酬晋升管理尊重稳定 小时工人薪酬稳定尊重管理晋升 注 1 资料来源 美国某调查机构集20多年数据的累积分析结果 2 薪酬的重要性随个人职业生涯的不同阶段以及民族文化影响甚大 计划经济体制下企业薪酬管理流程 中央政府制度 政策 工资结构 福利项目 行业 地区 企业规模 工资 福利的调整 工资 福利的日常管理 劳资科长 处长的主要管理职能 市场经济体制下的企业薪酬管理流程 组织与人力资源战略 组织结构 职位设计 工作分析 工作评价 薪酬沟通与控制 薪酬战略 薪酬调查 薪资结构 绩效管理战略 绩效管理 薪资水平 企业薪酬制度 薪酬决策 内部公平 外部公平 员工贡献 预算沟通 3P M 职位 POSITION 工作绩效表现 PERFORMANCE 人 PEOPLE 市场 MARKET 薪资体系设计要素 薪酬管理的战略选择 举例 薪酬管理的战略视角 薪酬目标 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 支持经营目标为招募 激励以及留住适合微软需要的人才而提供支持维护微软的核心价值观 继续吸引有创造力和富有满腔热情的人们确保公平对待员工反映可持续的相对贡献 支持企业的使命和经营战略传递核心价值观吸引 激励 留住绩效优良的人 美敦力 上海 医疗器械 薪酬管理的战略视角 外部竞争性 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 密切联系公司财务绩效绩效在市场上处于第50个百分位时 薪酬亦处于第50个百分位 绩效在市场上处于第75个百分位时 薪酬亦处于第75个百分位 薪酬总额居于领先地位基本工资拖后在奖金 股票选择权方面居于领先地位 充当薪酬领袖惠普之道的一个有机组成部分 薪酬管理的战略视角 内部一致性 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 反映经营目标与职位和所承担的工作保持一致 微软文化的一个有机组成部分支持微软的绩效推动型文化组织结构的设计以经营和技术为基础 反映惠普之道支持跨职能工作支持在惠普公司的职业生涯长期承诺 薪酬管理的战略视角 员工贡献报偿 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 支持绩效和所有权文化强调以绩效为基础的奖金 股票选择权以及所有权 基于个人绩效的奖金和股票选择权 绩效提薪与利润分享以个人绩效为基础 薪酬管理的战略视角 日常管理 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 简单 明了 易懂容易管理公开 雇员选择 公开沟通 公开 透明 沟通集中管理软件支持 薪酬战略与公司战略的匹配 常见的公司经营战略 我要成为成本领袖 我要成为创新者 我要以客户为中心 成本领袖的经营战略与薪酬战略 一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式 重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动工资部分的比重强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明 用较低的成本做较多的事情 成本领袖 以效率为中心 经营策略 薪酬系统 人力资源对策 创新者的经营战略与薪酬战略 产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资弹性 宽泛性的工作描述 偏好机敏 愿意承担风险以及勇于创新的人 创新者 提高产品复杂性 缩短产品生命周期 经营策略 薪酬系统 人力资源对策 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度 以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行工作或技能评价 取悦顾客 超越他们的期望 以客户为中心 提高客户的期望 经营策略 薪酬系统 人力资源对策 外部竞争性与工资水平 外部竞争性 Externalcompetitiveness 亦称外部公平性 它是指企业之间的工资关系 即某一企业相对于其竞争对手的工资水平的高低 工资水平 Paylevel 是指一位雇主所提供的一系列不同工资率的平均值 外部竞争性与薪酬调查 薪酬调查 CompensationSurvey 是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程 是对其他雇主给类似岗位 或技能 所支付报酬情况的调查 有效的薪酬调查能够提供企业在制订相对于竞争对手的薪资政策以及将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的资料 外部竞争性的关键决策及其关注问题 控制劳动力成本 吸引和留住员工 关键决策 关注问题 明确竞争对手支付的是什么样的工资 相对于竞争对手确定自己的工资 竞争性工资政策的选择 四种类型 竞争性工资政策选择之一 领先政策 使企业在吸引和保留高质量员工方面的能力最大化 同时使员工对工资的不满最小化 可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征 只在雇佣新员工时采用 可能会导致当前员工不满 但是高工资本身不足以避免高流动率 竞争性工资政策选择之二 匹配政策 力图确保本企业的工资成本大体上与市场上的竞争对手相等 确保本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同 避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势 竞争性工资政策选择之三 拖后政策 制订跟踪竞争性工资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力 如果工资水平的拖后是为了换取更高的未来收益 那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神 而这可能会有利于提高生产率 竞争性工资政策选择之四 混合政策 一个组织可能同时采用多种竞争性工资政策 根据职位族确定不同的竞争性工资政策 关键技术群体的工资高于市场水平 其他群体的工资低于或等于市场水平 根据工资的构成确定不同的竞争性工资政策 薪酬总额高于市场水平 基本工资低于市场水平 奖励性报酬或奖金高于市场水平 福利等于或高于市场水平 工资水平决策所产生的理想后果 控制劳动力成本 增加高质量求职者的人数 提高劳动力队伍的质量和经验 降低自愿流动率 增加利润 维持无工会状态 减少与工资有关的停工 内部一致性与工资结构 内部一致性 Internalconsistency 亦称内部公平性 它指的是工资结构与组织和工作设计之间的关系 内部一致性关注的是工资结构的设计是否能够支持工作流程 能否实现对员工的公平对待以及能否引导员工的行为向着有利于组织目标实现的方向努力 工资结构 Paystructure 在同一企业内部的不同工作或者技能之间的工资率安排 工资结构关注的是工资层级的数量 不同层级工资之间的工资率差别以及用来决定工资差别的标准 内部一致性工资结构的形成途径 工作分析 工作描述技能分析素质分析 业务或工作结构 以工作为基础 以人为基础 技能 素质 工作等级 报酬要素技能板块素质板块 报酬要素 程度衡量技能等级素质等级 进行工作评价以制资格以及资格以及订标准工资结构市场定价市场定价 目的 评价总结工作 确定价值依据 量化相对价值 转化为工资结构 内部一致性工资结构所产生的结果 接受培训增加经验降低流动率便于职业进步有利于提高绩效减少与工资有关的争议减少与工资有关的停工事件 内部一致性与工资确定基准 职位或工作 知识或技能 素质 内部一致性与工资确定基准 职位或工作 工作评价的定义及其目的 什么是工作评价 系统地确定组织中工作之间的相对价值 从而为组织建立一个工作结构的过程 是以工作内容 技能要求 对组织的价值 组织文化以及外部市场为综合依据的 以工作 职位 为依据设计工资结构时 需要首先进行工作评价 工作评价的目的 通过对工作进行系统的和理性的评价 帮助组织确定工作结构 然后由工作结构决定工资结构 从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求 职位评价 岗位评价 工作结构 100 200 300 400 500 职位族 职位族 职位族 职位族 价值 工作评价的基本方法 非量化比较 量化比较 考虑工作整体 考虑工作要素 工作排序法 因素比较法 工作分类法 计点法 序列 工作 工作比较 等级 工作 预设尺度比较 工作评价中的关键决策 单一评价计划还是多种评价计划 采用何种工作评价方法 选取哪些报酬要素 总共使用多少种要素 总点数为多少 太多 太少 各要素的相对权重为多少 各要素的程度等级数量及其定义是什么 如何给不同的要素及其程度等级分配点数 被评价的基准工作有哪些 谁来进行评价 通用的报酬要素 CompensableFactors 责任 Responsibility 技能 Skill 努力 Effort 工作条件 WorkingConditions 内部一致性与工资确定基准 知识或技能 知识 技能工资制 定义 定义 根据一个人所掌握的与工作有关的技能 能力以及知识的深度和广度支付工资的报酬制度 通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员 技术人员及办公室工作人员 技能工资计划可划分为两种 深度 depth 技能工资计划在公司法律 财务或者焊接 液压设备维修方面的专家广度 breadth 技能工资计划在营销 生产 财务 人力资源等各种不同操作环节上的专家 传统薪酬制度下的工作设计 员工1 工作A 工作B 工作C 工作D 员工2 员工3 员工4 技能工资条件下的工作设计 员工1 技能组A 技能组B 技能组C 技能组D 员工2 员工3 举例 技能工资的类型 一 深度技能 专才 specialist 工资计划教师的工资 做同样内容工作 都教初中英文课程 的不同教师所拿的工资可能是不一样的 主要取决于他们个人的文凭和学历高低 其基本假设是 知识更多的教师工作更有效 灵活性也更大 即不仅可以教初中 还可以教高中 二 广度技能或多技能 通才 generalist 计划某公司是一家生产 装配用于汽车传动装置的 传动链的企业 最初该公司一共有七种不同的工作岗位 后来 该公司的工资制度改为技能工资制 原来的七种工作被划分为三个范围更大的工作类别 即单元操作工A 单元操作工B和单元操作工C 广度技能工资计划案例 知识 技能工资制 优点 1 按 企业要求员工掌握的工作技能 来提供报酬的 员工掌握的技能越多 则他们越能够成为一种弹性的资源 不仅能够扮演多种角色 而且能够建立起对整个工作流程的一种更好的全方位理解 从而更好地理解自己对于组织所作出贡献的重要性 2 向员工传递关注自身发展和不断提高技能的信息 有助于员工和组织适应市场上快速的技术变革 在职位调换以及引入新技术方面有更大的灵活性 例 医疗保健机构的员工们必须持续不断地学习新的病例 新的医疗程序 新的药品以及新的治疗过程 必须用工资来激励他们开发新的知识和技能 3 在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 而不是去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位 使组织降低了失去优秀技术专家以及接受不良管理者的风险 4 适用于研发类人员以及律师 销售人员 会计师等专业技术人才 技能工资操作要点 3 1 1 建立培训体系 资格认证制度 必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能 同时须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能 同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程 2 界定技能的范围 组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能 不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬 而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬 技能工资操作要点 3 2 3 通才 专才 技能的广度和深度 组织必须确定自己所要提供报酬的那些技能的开发范围 是鼓励员工成为通才 还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能 4 学习的自主性 组织必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能 还是由雇主 工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型 员工是应当按照自己的速度来学习这些技能 还是应当按照组织确定的速度来学习这些技能 技能工资操作要点 3 3 5 单一职位族 跨职位族 技能工资计划是应当严格限定在某一单位工作族之内 还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划 前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬 后者鼓励员工打破传统的职能通道 形成新的职业通道 6 管理重点问题 管理的重点不再是限制任务安排 确保其与职位级别保持一致 而是要最大限度地利用员工已有的技能 例 某公司技术人员的技能工资计划 3 1 技能被划分为三种类型 基础技能 核心选修技能 自由选修技能 每种技能都有相应的课程或培训项目要求 达到要求者获得相应的分数 技术人员一共划分为五个等级 初入级 一级 二级 三级 四级 不同技术级别的小时工资率不同 技术一级的小时工资率为11美元 技术二级的为12美元 技术三级的为13美元 技术四级的为14 5美元 例 某公司技术人员的技能工资计划 3 2 每一技术等级都有相应的分数要求 要想达到技术一级 必须达到所有的基础素质要求 二级则在基础素质要求的基础上再从核心选修课程 一共有370个学分 中拿到40个学分 若要达到三级水平 则要完成基础素质要求 并且在核心选修课程中拿到100个学分 同时还要在自选课程中完成3门课程的学习 若要达到四级水平 则要完成基础素质课程 拿到365个学分的核心选择课程成绩 同时还要完成5门自选课程的学习 例 某公司技术人员的技能工资计划 3 3 基础课程 质量控制 工厂控制 原材料处理 风险材料录像 安全生产研讨会 定位研讨会 核心选修课程 操作工厂中的各种设施所必须具备的技能 制造 焊接 油漆 完工 装配 检验等等 外壳制造15分 装配检验5分 最终接收测试10分等 自选课程 计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的素质 维修 计算机lotus 计算机dBASE3 计算机文字处理 评价中心 职业开发 公共关系 工厂保障 行政管理 集体决策 培训 逻辑 运行编译执行技术 例 某公司工程技术系列 高级顾问工程师 ConsultantEngineer 初入级 公认权威级 工程师 Engineer 顾问工程师 AdvisorEngineer 主任工程师 LeadEngineer 系统工程师 SystemsEngineer 高级工程师 SeniorEngineer 某公司工程技术系列定义 3 1 1 工程师 有限地运用基本的原理和概念 就有限的问题寻找解决途径 受到严密的监督 2 高级工程师 充分运用标准的原理和概念 针对范围广泛的问题提出解决之道 处于一般监督之下 某公司工程技术系列定义 3 2 3 系统工程师 广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作知识 针对范围广泛的困难问题提供解决之道 解决方法必须是富有想象力的 周全的以及可行的 只处于非常一般性的监督之下 4 主任工程师 作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能 针对通常要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道 就有限的问题寻找解决途径 工作是在没有明确方向性的背景下完成的 在确定承担任务的技术目标方面拥有非常大的自由度 某公司工程技术系列定义 3 3 5 顾问工程师 应用先进的原理 理论和概念 为新原理和概念的建立作出贡献 在工作中所面对的是非常规性的复杂问题 提供具有高度创新性和独创性的解决之道 在咨询性指导下为实现预定的大范围目标而工作 工作任务往往是自我发起的 6 高级顾问工程师 展现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋