绩效考核_绩效评估培训教材1

第7章绩效评估 第一节绩效评估概述一 什么是绩效评估二 绩效评估的重要性三 绩效评估的阻力与对策第二节绩效评估的标准与主要方法一 绩效评估的标准二 绩效评估的主要方法第三节绩效评估的操作一 收集情报二 设定评估的间隔时间三 360度绩效评估四 评估中偏见的克服 第一节绩效评估概述 绩效评估 又称人事评估 绩效考核 员工考核等 绩效的概念 工作行为 工作结果 工作行为与工作结果的结合 折中 人们所作的同组织目标相关的 可观测的 具有可评价要素的行为 这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用 二 绩效的性质1 绩效的多因性绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素 而要受制于主 客观等多种因素影响 影响员工工作绩效主要有 职工的工作态度 技能 环境与机会 其中前两者是属职工自身的 主观性影响因素 后两者则是客观性影响因素 2 绩效的多维性即需沿多种纬度或方面去分析与考评 例如一名工人的绩效 除了产量指标完成情况外 质量 原材料消耗 能耗 出勤 甚至团结 服从 纪律等硬 软方面 都需综合考虑 逐一评估 尽管各纬度可能权重不等 考评侧重点会不同 3 绩效的动态性即员工的绩效只是一段时间的反应 并不是固定不变的 随着时间的推移 绩效差的可能改进转好 绩效好的也可能退步变差 因此管理者切不可凭一时印象 以僵化的观点看待下级的绩效 收集 分析 评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程 绩效评估 更确切 影响组织的生产力和竞争力工作成果工作绩效工作中行动工作态度作为人事决策的指标 学历 资历都不如绩效 有助于更好地进行员工管理 二 绩效评估的重要性 考核 人员任用 人员培训 薪酬确定 人员激励 人事决策的重要指标 人员调配 人员招聘 评价方面 提高员工的工作绩效 绩效衡量 员工个人人事决策 补偿 薪酬 激励 产生激励效果 实现员工与上级更好的沟通 发掘员工的潜能 加强员工的自我管理 帮助员工发展的方面 三 有利于更好地进行员工管理 四 绩效评估的困难和问题 一 困难绩效评估是一项复杂的工作 在实际操作中会遇到很多困难 1 方法上的困难 目前 如何评定一个人的工作能力 尤其是智力 仍然缺乏简单易行的方法 对一个人的思想品德也主要凭主观印象 缺乏科学性 2 在心理方面 评价者常常受人际关系影响和主观情绪左右 以致出现评价结果失真 3 员工中也有一些人对绩效评估持抵制态度 特别是那些安于现状 不思进取的人 不希望在评价中被筛选出来 4 绩效评估标准本身的问题 1 很难评估创意的价值 2 很难评估团队工作中的个人价值 3 往往忽视不可抗力的因素 二 问题在企业绩效评价中 经常出现一些问题 1 缺乏客观性在绩效评估标准中存在一些难以量化的因素 比如工作态度 协作关系 事业心等 对这些因素的评价没有一个确切的指标 主观随意性较大 评估人可能随着对被评估人的感情好坏程度 自觉不自觉地对被评估人的工作绩效评估偏高或偏低 产生误差 2 晕轮效应误差工作实绩评估人在对被评估人的工作绩效评估时 对被评估人某种与工作实绩考核 即评估 的某种特性看得过重 造成以偏概全 产生评估误差 3 近因误差一般说来 人们对近期发生的事情的印象比较深刻 而对远期发生的事情印象比较淡薄 在工作实绩评估时往往会出现这样的情况 评估人在对被评估者某一时期内的工作绩效进行评估时 只看其近期的表现和成绩 以近期的记忆或印象来代替被评估人在整个被评估期的工作表现情况 因而造成评估误差 这就是近因误差 有的被评估人往往利用近因误差效应 如 在一年中的前半年工作马马虎虎 等到最后几个月才开始表现较好 以图造成评估人对他工作实绩评估中的近因误差效应 4 暗示效应误差暗示是人们一种特殊的心理现象 暗示是人们通过语言 行为或某种事物提示别人 使其接受或照办而引起的迅速的心理反应 评估人在领导者或权威人士的暗示下 很容易接受他们的看法 而改变自己原来的看法 这样就可能造成评估误差的暗示效应 例如 在企业或学校 科研单位评定职称的学术委员会在评估提升候选人时 有可能会请领导讲讲话 而领导者则可能会说 在座的评委们都是专家学者 我也没有什么说的 据我了解 某某人的业务水平很不错 能力很强 我不多说了 请专家们评议吧 这位领导人讲的几句话 可能就是有意的暗示 也可能是无意的暗示 虽然言者可能无意 但评估人员会体会领导的意图 而对这位领导人所提的某某的实绩评估就会高一些 5 偏见误差由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响被评估者丁作实绩的评估而造成的误差就被称为是偏见误差 在大学或科研单位 往往搞基础理论和搞应用研究或教学的人员之间存在着一些偏见 搞基础理论研究的人认为搞应用技术的没有学术价值 同样 搞应用研究的人也会认为搞基础理论的没有实用价值 陈腐的旧传统观念对工绩效评估的影响 在社会上 还存在着一些陈旧的传统观念 如 论资排辈 讲私人关系 平均主义 嫉妒等都影响着工作绩效的评估 造成评估误差 克服阻力的对策克服对绩效评估的 先天性心理障碍 重视绩效标准建立与特征 以强化员工工作界定设定绩效评估适用且可行的实施程序强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前准备 增强与员工的沟通效果考虑我国社会民情习惯 获取全体员工支持请员工进行自我评估 以减少与主管的摩擦 第二节绩效评估的标准与主要方法 一 绩效评估的标准绝对标准 建立员工工作行为特质标准 然后将达到该项标准列入评估范围 而不在员工相互间作比较 相对标准 将员工间的绩效表现相互比较来评定个人工作好坏 并按某种向度排序 或按等级排名 考核标准 绝对标准 绝对评价 绝对考核 人与工作比较相对标准 相对评价 相对考核 人与人比较 绩效标准的类型 数量 成本 财务 质量 时间 行为 合格率错误率投诉 支出费用总额实际费用和预算的对比增长率利润率生产率 产品数量处理零件的数量接听电话会见客户销售额 利润 期限 胜任特征关键行为 绩效评估标准的总原则工作成果最大化组织效率提高 有效的绩效评价体系的标准 敏感性 区分员工的绩效差别 信度 即评价的一致性和可靠性效度 对组织目标实现的程度 可接受性实用性 收益与成本 员工特征导向的评价 人 怎么样 员工行为导向的评价 事 是怎么做的 结果导向的评价 做成什么样 德 能 勤 绩是常用的标准 绩效考核的内容 评估的效标之一 1 评估工作行为评估员工的实际工作行为 具体说明什么是应该做的或不应该做的 可提供较有意义的 具体的回馈 有助于员工的发展 评估的效标之二 2 评估个人特质能力 品德 可靠 热心 友善 创意 忠诚等不不易观察 主观 个人特质的定义因人而异 无法提供有意义的回馈 应将特质转换为工作行为或结果来衡量可作为晋升的考虑因素之一 评估的效标之三 3 评估工作成果 结果 较具体 有些工作结果不易衡量 有些情景非当事者所能控制 可用以考虑加薪 奖金 晋升 用于重要人事决策 如解雇及晋升等 应采用多种效标 评估的目的与绩效效标 评估目的绩效效标晋升特质取向发展行为取向加薪 奖金结果取向解雇 辞退 综合 二 绩效评估的主要方法主观行为评价法 常规方法排序法 最好最差两边法两两比较法 更好 的次数等级分配法 排序后比例分等级 AlternativeRanking 谁整体表现最好 NO1 NO50 谁整体表现最差 NO2 除了NO1外 谁的整体表现最好 NO49 除了NO50外 谁的整体表现最差 方法举例 考核方法分析 优点相互比较 更加客观简单易于执行缺点人不宜多 N N 1 2难以得出绝对评价有可能循环 等级分配法 先拟定有关评估项目 再对员工绩效做粗略排列 对每一个团队和部门规定合格 不合格和优秀等设定等级的比例 迫使管理者对员工绩效分出差异 考核方法分析 优点简单易于执行相互比较 更加客观缺点硬性地评出等级不合理有可能不适合于分配进入设定的等级 客观行为评价法量表评等法 制定评估项目 关键事件法 重要事迹 行为评等法 行为事实 混合标准评等法 关键 行为 行为观察评等法 特定行为的频度 1 量表评估方法 应用最广泛的绩效评估方法 不评价个性 按照项目内容和评分标准 对员工行为方式评价 员工绩效取决于加权总的评分 考核的方法 工作质量 太粗糙 不精确 基本精确 很精确 最精确 工作数量 完成任务 完成任务较差 超额完成 完成任务极差 大幅超额完成 得分 得分 总分 考核方法的分析 优点考核内容与工作相关 赋予绝对评价方法容易操作缺点考核内容的设定受主观因素影响没有考虑权重 2 关键事件方法 主管用客观的方法来收集评估的事件资料 明确容易观察而切对绩效好坏有直接关联的事件 称为 关键事件法 主要有三个步骤当有关键事件发生时 记录下来 评分 在基本分的基础上进行加分和减分与员工进行评估面谈 应用举例 80分晋升 70分辞退 方法举例 考核方法的分析 优点努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向缺点工作量大加减分项目及幅度确定较难 3 行为评估法 是关键事件法的突破和深化 更系统和完善 先进行工作分析 收集胜任工作事实细化为多个方面 每个方面都有具体的标准 并进行量化 分配权重形成含义明确 衡量公正 容易使用的表格 加权明确指标之间关系 深圳市 生物技术有限公司总部员工考评表 注 各岗位工作任务见 深圳市 生物技术有限公司岗位描述 本表格适用于总部各部门职员 考核的方法 3 优点全面突出重点缺点只能涵括几种行为方式和标准评价立场也很困难 3 混合标准评等法 关键 行为 是综合了关键事件法和行为评估法的长处不同于行为评估法对每一行为表现的精确量化 只就某项工作的几个特定方面分别作出行为描述 表示绩效的高 中 低 没有明确的分值 绩效考核表 科龙集团 举例 优秀 良好 中等 极差 教师能够向学生介绍国际前沿知识 并给予清楚讲解教师能够使用适当的例子辅助自己讲解教师讲课能够生动地传授知识 但是缺乏新意教师讲课缺乏新知识 照本宣科教师讲课知识有错误 大学教授授课考核 知识传授维度 4 行为观察量表 明确做好工作所需要的行为有时 为评分目的可以取其相反的行为将这些行为分类按照行为频度来给分数 考核的方法 4 考核方法的分析 优点不是以个人特征来进行的考核 而是基于行为的结果有利于使考核结果准确反映绩效缺点在量化上依旧靠主观判断被观察行为的设计比较烦琐 准确性易被怀疑 工作成果评价法绩效目标评估法指数评估法 生产率 出勤率等 MBO 指数评价法中指数的确定 绩效标准的类型 数量 成本 财务 质量 时间 行为 合格率错误率投诉 支出费用总额实际费用和预算的对比增长率利润率生产率 产品数量处理零件的数量接听电话会见客户销售额 利润 期限 胜任特征关键行为 指数评价法分定性和定量两个方面 但定性评估只作参考 而定量评估才是真正的主角 工作类型与适用效标 结果 业务员 销售代表 结果或行为 装配线员 生产人员 结果和行为 研究人员 行为 导购人员 银行柜台员 高低 工作产出的可衡量性 工作行为的可控性 低高 有效运用绩效评估方法的原则最能体现组织目标和评估目标对员工的工作起到正面引导和激励作用能比较客观地评价员工工作评估方法相对比较节约成本评估方法实用性强 易于执行 一 收集情报 在一次评估至另一次评估间隔期内观察员工的行为表现或听取组织内其他人观察到的该员工的行为表现 工作表现的记录经由其他与被评估者有来往的人 第三节绩效评估的操作 二 设定评估的间隔时间原则 不能太短 太长科学性一般6个月 一年项目为主 一般在项目结束后进行或期中 期末处于培训期 较短目的性沟通 适当短一些人事决策 较长时期 评估的时机 定时评估 员工就职周年使用最广 欧美比较多 时机不一定合适定时期间评估 可在期限内完成评估工作 可同时比较员工的绩效 正式某一工作时段 如1个月 3个月或半年 有较为正式的绩效面谈 以日常绩效回馈为基础期终绩效检讨 通常以年为时段 初评 一般直接上级 复评 间接上级 评估的时机 不定时评估 日常评估 不拘形式 随时随地 非正式某一项工作完成后 评估时机举例 销售人员 生产人员 月评 一般管理人员 季评 部门经理级管理人员 半年评 所有人员皆需年评 总经理以上除外 评估次数确定原则 与薪资 奖金 晋升 组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系在考虑成本 时间 行政时以年度为单位鼓励经常的评估评估配合任务性质 绩效评估的主要目的 人事决策 作为晋升 加薪 解聘等决策的依据衡量培训的需求评估用人 培训的效果 辅导员工 提供回馈信息激励员工辨认有发展前途的员工可做自我改进的依据有助于前程发展 三 360 绩效评估 上司评估 同事评估 下属评估 自我评估 客户评估 四 评估中偏见的克服评估过程的信息不足记忆误差 须仔细观察员工行为和工作成果 一次次存入短期记忆库 绩效评估的完成是建立在从记忆库调出的汇总信息和评估者有意或无意附加上的其他信息的基础上 案例思考 人事处长的新难题 老沈是一家电厂的人事处长 以往每年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼 递条子 要求他帮忙安排高校毕业生进厂 厂收入不高 但好歹也是旱涝保收 可那年头进人指标由上面政府管着 不该进的人他拦不住 企业真正想要的人他也没办法进 有本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板 工作难做 上级领导 协作单位 亲朋好友倒是得罪了不少 今年企业人事管理有了重大改革 权力下放 企业自主 老沈心想终于可以进几个满意的人了 正好厂里要求进一 两个计算机方面的人 老沈心想名牌大学的肯定是不会来的 所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生 经过材料审核 面试 选了两个签了协议 他还特意带他们在厂里转了两天 可每想到 一个学生回去后就