绩效考核_绩效评价概述1

2020 2 17 1 第五讲绩效评价 2020 2 17 2 本讲主要内容 一 绩效评价的理论框架二 绩效评价主体的选择三 评价者培训四 绩效评价方法选择 2020 2 17 3 一 绩效评价的理论框架 1 绩效评价的系统要素 1 评价目标 2 评价对象 3 评价主体 4 评价指标 5 评价标准 6 评价方法 2020 2 17 4 1 评价目标 评价除了作出基本的价值判断外 还可用于进行选择 预测 并发挥导向作用 2020 2 17 5 2 评价对象 绩效评价一般包括两个对象 组织绩效和个人绩效 组织绩效评价又可分为对于企业本身绩效的评价和对企业高层管理者的绩效评价 对于员工或高层管理者的绩效评价关系到奖惩 升降等人事管理上的决策 而对于企业绩效的评价则关系到企业的扩张 兼并重组 业务收缩等经营决策 2020 2 17 6 4 评价指标 评价指标指对评价对象从哪些方面进行评价 绩效评价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为要素 即所谓关键成功要素 这些关键成功要素进一步具体体现在绩效评价指标上 对于组织绩效 部门绩效和员工个人绩效 指标都是通过对于组织就关键成功要素的层层分解而产生的 对于员工的评价指标又可分为工作业绩评价指标 工作态度评价指标和工作能力评价指标三大类 在进行评价指标选择时 除了考虑如何与组织绩效评价指标如何衔接外 还要考虑不同评价内容和评价目的 2020 2 17 7 5 评价标准 评价标准指用于判断评价对象绩效优劣的标准 可分为绝对标准和相对标准两大类 绝对标准是客观存在的标准 相对标准是通过对比和排序进行评价的标准 绝对标准又可分为外部导向的评价标准和内部导向的评价标准 外部导向的绩效评价标准是以存在于组织外部的主体的绩效为评价标准 内部的绩效标准值评价标准来源于组织内部 通常是根据有关组织内部或人员过去的绩效情况来制定 2020 2 17 8 6 评价方法 评价方法就是在评价指标 评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法 表现为具体的评价表格 2020 2 17 9 2 绩效评价过程模型 2020 2 17 10 3 组织绩效评价系统的构成及设计要求 1 组织绩效评价系统的构成确定企业发展战略 找出企业关键成功要素 确定组织绩效的评价标准和评价指标 根据每个部门和团队的情况对组织绩效评价指标进行分解 确定他们的评价标准和评价指标根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解 确定每个岗位的绩效评价指标 2020 2 17 11 2020 2 17 12 2 组织绩效评价系统的设计要求 战略一致性 评价指标是组织战略目标的分解反映组织特性 指企业文化 企业的资源优势及劣势 企业面临的市场状况等 客观性 尽可能地采用可严整的客观资料作为评价的依据 准确性 评价系统对于评价什么和如何进行评价的界定必须清楚 可接受性 评价系统应尽可能得到使用者的认同 可控性 评价指标应是被评价者能够控制的因素 充分体现被评价者的实际绩效表现 及时性 信息只有被及时地获得才能更好地发挥作用 应变性 绩效评价系统应随外部环境的变化 组织战略的调整及时进行调整 2020 2 17 13 3 设计绩效评价系统时要处理的关系 可控制与不可控制量化与非量化财务指标与非财务指标单一性与多重性 2020 2 17 14 4 员工个人绩效评价 1 绩效评价的行为导向作用评价主体对员工行为的导向作用评价周期对员工行为的导向作用 评价指标对员工行为的引导作用 评价标准对员工行为的导向作用 2020 2 17 15 2 绩效评价的内容 1 业绩评价 业绩置员工职务行为的直接结果 通常可以从数量 质量 效率和时限等方面进行评价 注意绩效评价与工作评价的区别 2 能力评价 包括知识 技能 经验和体力3 潜力评价 潜力指员工具有但没有在工作中发挥出来的能力 没发挥出来的原因可能有 没有获得相应的工作机会 工作设计或分配中出现问题 上级指导或指令有误 公司没有提供科学的 必要的能力开发计划 4 态度评价 2020 2 17 16 3 评价性评价与发展性评价 评价性评价将着眼点放在对评价对象的判断上 将评价对象的绩效表现于预先确定的绩效目标或标准相比较做出最后的评价 这种评价往往与薪酬挂钩 发展性评价更加关注如何确定评价对象可以改进的知识和技能 从而达到开发其工作潜力的目的 这种评价往往与员工的职业生涯规划相联系 2020 2 17 17 二 绩效评价主体的选择 所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人选择绩效评价主体的一般原则 1 绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌握的情况 熟悉被考评者的工作表现 最好有近距离的观察其工作的机会 2 了解被考评者职务的性质 工作内容 要求以及绩效标准 3 有助于实现一定的管理目的 2020 2 17 18 直接上级评估 优点 1 上级对工作性质 员工的工作表现比较熟悉 2 评估可与加薪 奖惩相结合 3 有机会与下属更好地沟通 了解下属的想法 发现下属的潜力 缺点 1 由于上级掌握着切实的奖惩权 评估时下属往往感受到受威胁 心理负担较重 2 上级的评估常沦为说教 单向沟通 3 上级可能有偏见 不能保证评估的公正客观 会挫伤下属的积极性 2020 2 17 19 同事评估 优点 对被评估者了解全面 真实 缺点 人情关系影响竞争加剧 2020 2 17 20 下属评估 优点 能帮助上级发展领导管理才能能达到权力制衡的目的 缺点 1 下属在评估中不敢实事求是的表达意见 2 下级可能从自己利益出发对上级进行评估 3 由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚 投鼠忌器 4 下级对上级的工作了解不全面 易产生片面看法 2020 2 17 21 自我评估 优点 自我评估是最轻松的评估方式 不会使员工感到很大压力 自我评估能增强员工的参与意识自我评估结果较具建设性 工作绩效较可能改善 缺点 自我评估倾向于把自己的绩效高估 适用情况 只适用于协助员工自我改善绩效 在其他方面 如加薪 晋升等 不足以作为评判标准 2020 2 17 22 客户和供应商的评价 为了了解哪些只有特定外部成员才能感知的绩效情况 或通过引入特殊的评价主体引导评价对象的行为 可以引入客户或供应商作为员工绩效评价主体 2020 2 17 23 360度绩效评价 以上级对下级的直接考核为主 综合组织内外多方面 多角度的绩效评价的信息 2020 2 17 24 绩效评价关系 谁考核谁 2020 2 17 25 三 评价者培训 一 评价者培训的意义一个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理中的作用 取决于评价结果的客观 准确性 因此 首先要建立一个客观科学的绩效评价系统 明确界定绩效评价的指标和标准 除此以外 还要使评价者准确掌握评价指标和标准的意义 理解具体的评价方法 提高评价的技能 克服评价过程中的偏差 2020 2 17 26 拉萨姆 Latham 的实验 把60名管理人员随机分成三组 考察培训对绩效评价结果的影响 第一组 先通过声像系统向管理人员教授正确评价的方法和程序 然后讨论降低各种评定错误的方法和步骤 第二组 主要通过讨论使管理人员掌握各种评定方法 第三组 控制组 不进行任何培训 2020 2 17 27 评价者培训的目的 使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用 认识到自身在绩效评价中的作用 克服对绩效评价的错误认识 使评价者理解绩效评价的具体方法 熟悉绩效评价过程中使用的各种表格 并了解具体的评价程序 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导 避免评价者误差的发生 使评价者了解如何尽可能地克服评价中的误差与偏见 2020 2 17 28 二 评价者误差的类型 晕轮错误逻辑错误宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因误差近因效应刻板印象类己效应溢出误差 2020 2 17 29 三 避免评价者误差的方法 将各种评价指标界定清楚 以避免晕轮误差 逻辑错误 以及各种错误倾向的发生 使评价者正确认识绩效评价的目的 以避免宽大化倾向和中心化倾向 在必要时使用比较法 使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解 必要时可延期进行评价 通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性 增强评价的信心 通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据 以避免首因误差 近因误差和溢出误差 2020 2 17 30 四 评价者培训的主要内容 评价者误区培训关于收集绩效信息方法的培训绩效评价指标培训关于如何确定绩效标准的培训评价方法培训绩效反馈培训 2020 2 17 31 五 评价者培训的实施方法 1 评价者培训的时间管理者刚刚到任的时候进行绩效评价之前修改绩效评价办法之后进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训 2 评价者培训的具体实施形式课堂讲授绩效评价实战培训绩效反馈面谈的实战培训培训总结 2020 2 17 32 四 绩效评价方法的选择 一 绩效评价方法的分类相对评价 人与人的比较 绩效评绩效评价的方法绝对评价描述法 2020 2 17 33 1 相对评价法 不是按统一的评价标准 而是根据部门或团队内人员的相互比较做出的评价 相对评价最大的问题是无法对一个人单独进行评价 而且在绩效面谈时难以找出充分的理由向员工说明最终评价结果的合理性 2020 2 17 34 2 绝对评价 按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工 即按绝对标准评价他们的绩效 绝对评价法使用的是绝对评价标准 绝对评价标准不以评价对象为转移 是客观的 固定的 可以对每个员工独立进行评价 根据绝对评价中使用的 绝对标准 的不同性质 我们又可以进一步将绝对评价分为两类 一是将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量表法 二是将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目标管理法 2020 2 17 35 3 描述法 这是主管人员用书面鉴定的形式对员工进行考评的方法 描述法是评价者用描述性的文字对评价对象的能力 态度 成绩 优缺点 发展可能性 需要加以指导的事项和关键性事件等作出评价 由此得出对评价对象的综合评价 这种方法通常作为其他方法的辅助方法 2020 2 17 36 二 绩效评价中常用的方法 1 比较法 对评价对象进行相互比较 从而决定其工作绩效的相对水平 1 排序法 2 一一对比法 3 人物比较法 4 强制分配法 2020 2 17 37 1 排序法 将员工的工作绩效按从好到坏的顺序进行排列 从而得出评价结论的方法 直接排序法交替排序法 2020 2 17 38 2 对偶比较法 ABCDEA1100B0000C0110D1101E1110得分24311 2020 2 17 39 3 人物比较法 在评价之前 先选出一名员工 即标准人物 以他的各方面表现为标准 将所有的人与他进行比较 从而得出评价结果 这种方法在一定程度上能使评价的依据更为客观 2020 2 17 40 2020 2 17 41 4 强制分配法 按照事物 两头大 中间小 的正态分布规律 首先确定好各级在总数中所占比例 如划分成优 良 中 差 劣五个等级 每个等级分别占10 20 40 20 10 然后按照每人绩效的相对优劣程度 强制列入其中的某一等级 绩效 人数 劣差中良优 10 20 40 20 10 2020 2 17 42 2 量表法 根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种方法 量表法的具体做法是 将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上 使每一个评价指标有一个权重 然后由评价者根据评价对象在各个维度上的表现情况 根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志 对评价对象进行评价 打分 最后汇总算出总分 作为评价对象的绩效总分 2020 2 17 43 量表法的优缺点 量表法的优点 评价标准是客观的职务职能标准 因此 评价结果更为准确 可以在不同员工之间进行横向比较 评价结果可以方便地运用于各类人力资源管理决策 如人事调整和薪酬管理 量表法的缺点 量表的设计需要消耗大量的时间和精力 设计需大量时间 需专家协助 评价指标过于繁琐 且解释不一致 导致出现主观误差 2020 2 17 44 1 图示量表法 在示意图的基础上 使用非定义式的评价尺度的一种量表法 2020 2 17 45 图示量表法示例 2020 2 17 46 2 等级择一法 等级择一法原理与图示量表法完全相同 只是在规定评价尺度时没有使用图示 而是采用了一些有等级含义的短语来表示 2020 2 17 47 等级择一法示例 2020 2 17 48 3 行为锚定法 BARS 行为锚定法把传统的量表评定法与关键事件法结合起来 兼具两者的优势 行为定位评定量表法主要评定那些明确的 可观察的 可测量的工作行为 使用这一方法时 首先确定考评的维度 即从哪些方面对员工的绩效进行评定 然后为每一考评维度都设计出一个评分量表 并列举出与每一维度的各评定等级相对应的关键事件 作为对员工的实际表现评分时的参考依据 2020 2 17 49 行为锚定法的设计步骤 确定关键事件 初步建立绩效评价指标 并给出指标的含义 重新分配关键事件 确定相应的评价指标 确定个关键事件的评定等级 建立最终的行为锚定量表 2020 2 17 50 行为锚定量表法示例1 2020 2 17 51 行为锚定量表法示例2 2020 2 17 52 行为锚定量表法的优缺点 行为锚定法的优点 评价指标间的独立性较高 评价尺度更加准确 具有良好的反馈功能 适合为奖金分批提供依据 员工参与程度强 决策依据的是客观事实 容易为员工所接受行为锚定法的缺点 设计过程法杂 困难 成本较高 评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难 2020 2 17 53 4 混合标准量表考绩法 先分解出若干考评维度 为每一维度的好 中 差三等拟定出一条典型表现的陈述句 考评者只需根据被考评者的实际情况 与这些绩效标准陈述句逐条对照评判 若与被考评者相符 则在该句后画一 O 优于陈述句所述则画一 不及陈述句所述则画一 最后根据所给符号 判断该员工在各维度上获得的分数 2020 2 17 54 混合标准量表举例 2020 2 17 55 几种可能的分数组合 好 O 中 O 差 O 得分 1234567 2020 2 17 56 5 综合尺度量表法 综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种方法 评价指标的标度采用了行为与结果相结合的方式 这种评价方的优点是 既能够有效地引导员工的行为 又能够对结果进行直接控制 其缺点是 设计与职务相关的指标难度较大 使用这种评价方法是需要较大的设计成本 2020 2 17 57 综合尺度量表法示例 2020 2 17 58 6 行为对照表法 是由普罗夫斯特于1920年创立的一种评价方法 因此 又叫普罗夫斯特法 把员工在工作过程中可能表现出的行为列出一个详细的清单 将员工的实际工作行为与清单中的描述相对照 把与员工的工作行为相符合的描述选出来就构成了对一个员工的评价 把每项行为的分数相加就可得到被评价员工的绩效总分 2020 2 17 59 行为对照表法示例 2020 2 17 60 行为对照表法的优缺点 行为对照表法的优点 评价方法简单易行 只需对评价表中的项目与员工的工作表现进行比较即可 不容易发生晕轮效应等评价者偏差 可以进行员工之间的横向比较 为发放奖金提供依据 评价标准与工作内容高度相关 评价误差小 有利于进行行为引导 执行成本较小 行为对照表法的缺点 评价内容或要素所列举的是员工工作过程中的具体行为 无论如何这种列举不可能涵盖员工工作过程中的所有行为 设计难度大 成本较高 能够发现一般性问题 但无法对今后员工工作绩效的改进提供具体明确的指导 2020 2 17 61 7 行为观察量表法 找出员工工作过程中的有效工作行为 然后根据有效行为发生的频率对评价对象的绩效做出评价 2020 2 17 62 行为观察量表法示例 2020 2 17 63 行为观察量表法的优缺点 行为观察量表法的优点 能够将企业发展战略与所期望的员工行为结合起来 能够向员工提供有效的信息反馈 指导员工得到较高的绩效得分 管理人员可以根据量表中的信息有效地监控员工的行为 并使用具体的行为描述提供绩效反馈 行为观察量表法的缺点 只适用于行为比较稳定 不太复杂的工作 不同评价者对 几乎没有 几乎总是 的理解有差异 导致绩效评价的稳定性下降 但这一缺陷可以通过指名具体行为的次数加以解决 2020 2 17 64 3 目标管理法 目标管理法是目标管理理论在绩效评价中的运用 目标管理评价法是典型的结果导向型量表法 2020 2 17 65 目标管理法的实施步骤 确定组织目标 确定部门目标 由部门主管与他们的上级共同确定本部门的绩效目标 在部门范围内讨论部门目标 部门管理者要求下属员工制定个人工作计划和初步的绩效目标 确定个人目标 员工和他们的直接上级对员工个人目标进行细化 共同制定出更加具体的绩效计划和相应的绩效目标 绩效评价 在绩效周期结束后 部门管理者应就每一位员工的实际工作业绩与他们实现制定的绩效目标加以比较 提供反馈 管理者与下属人员就绩效评价结果进行充分的沟通 共同对绩效目标达成情况进行分析和解释 找出可能进一步提高绩效的方法 制定绩效改进计划 2020 2 17 66 目标管理法的优点 可以通过指导和监控目标实现过程提高员工的绩效 重视员工的参与 有利于加强员工与管理者之间的沟通 通过为员工设置具有心理挑战性的目标 可以充分调动员工的工作积极性 目标较为客观 评价结果较为客观 公正 相当实用且成本不高 2020 2 17 67 目标管理法的缺点 确定目标并不是一件容易的事 当目标不明确 不具有可衡量性时 目标管理法可能面临失败 目标管理法比较费时 与员工共同确定工作目标的过程有时会引起员工与管理者间的冲突 尽管目标管理使员工把注意力集中在了目标上 但它没有具体指出达到目标所要求的行为 对新员工来说可能会使他们感到无所适从 目标管理倾向于只重视短期效益 而忽视了长期绩效的实现 目标管理中所确定的绩效目标必然是在评价周期结束后可以测量出的可见的目标 这样一来 员工可能会为了达到这类短期目标而试图牺牲组织的长期目标 绩效标准因员工而不同 目标管理评价法的结果不能用于员工之间的比较 目标管理法经常不能被使用者接纳 管理者可能会担心由