绩效考核_绩效管理培训教材4

朱宁中国科学技术大学管理学院zhuning 绩效管理 绩效管理概述绩效指标设定绩效计划绩效实施与管理绩效评估绩效反馈面谈绩效评估结果运用 今天的话题 绩效的概念 管理学角度 绩效是组织期望的结果 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出 经济学角度 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系 绩效是员工对组织的承诺 社会学角度 绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责 绩效 员工的工作效率 工作效果以及相关的能力与态度 绩效的概念 绩效 员工的工作效率 工作效果以及相关的能力与态度 绩效管理的概念 绩效管理本身代表着一种观念和思想 代表着对于企业绩效相关问题的系统思考 绩效管理的根本目的就是为了持续改善组织和个人的绩效 最终实现企业战略目标 为了改善企业绩效而进行的管理活动都已可纳入到绩效管理的范畴内 目前有三种绩效管理观点 这种观点的核心在于确定企业战略并加以实施 雇员不是绩效管理的核心 绩效管理的概念 2 绩效管理是管理雇员绩效的一种体系 这种观点的核心在于强调绩效管理是管理者与被管理者共同参与的活动 3 绩效管理是组织管理和雇员管理相结合的管理体系 绩效管理的主旨 系统思考 持续改进 绩效管理的概念 绩效 不仅包括劳动者劳动活动的结果 即凝结劳动 还包含着劳动者潜在劳动和流动劳动 最终劳动成果员工在劳动过程中的表现 劳动态度 行为员工的潜质 即心理品质和劳动素质 能力和态度是员工业绩变化的内因和根据 绩效的含义 绩效管理的概念 绩效管理 为了达成组织的目标 通过持续开放的过程 实现组织目标所预期的利益和产出 并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为过程 影响绩效管理的因素 绩效 F 技能 机会 激励 环境 绩效因素 与工作者相关的因素 与工作者无关的因素 工作者本身工作过程工作方法 工作环境管理机制 绩效管理概念模型 工作分析关键绩效指标分解 评估结果使用员工发展计划 培训 薪筹调整 人事变动 绩效计划 P 活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效期间的开始 绩效反馈面谈 A 活动 主管人员就评估的结果与员工讨论时间 绩效期间结束时 绩效实施与管理 D 活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 时间 整个绩效期间 绩效评估 C 活动 评估员工的绩效时间 绩效期间结束时 组织战略 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理 绩效评估 一个完整的管理过程解决问题侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺关注未来的绩效 管理过程中的局部环节和手段事后算帐侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价关注过去的绩效 绩效管理的作用 企业 部门 员工 工作反馈报酬管理晋升决定确定管理发展的需要人员计划选拔程序合法化 对集体进行激励提供依据组织对集体绩效考评反馈评估集体对组织贡献了解集体的潜力对集体战略策划执行效果的评估对以后任务分派 战略发展提供信息 提供决策支持对战略计划的结果进行监督企业诊断记录企业发展 持续改善企业管理 绩效管理的作用 组织 提高组织整体竞争优势稳定员工队伍 吸引优秀人才优化组织结构 为人力资源决策提供依据 管理者 提高管理效率指引和监督雇员行为 员工 提高精神需求满足程度获得更多发展机会 绩效管理的作用 五种级别的管理者 授权 主管的战略选择 只做自己该做的事 不做下属该做的事 松下幸之助 下属的成绩就是自己的管理成就 汉高祖刘邦曾评价自己 武不及韩信 文不如萧何 运筹帷幄难比张良 奇计迭出难类陈平 但他却能逼死霸王于乌江 建立大汉王朝 坐拥天下 何也 因为他清楚了解自己的能力 并懂得授权给能人 最后成就大业 管理者要胸襟开阔 正确看待授权后下属取得的成绩 这也是自己的管理成就 绩效管理在人力资源管理中的地位 招聘甄选 为人员招聘提供参考能力素质标准 并对既往的招聘效果提供反馈 提薪晋升 人员晋升的公正合理的依据 工作调配 判定员工的工作适应性和长处短处 培训开发 决定培训开发的内容和方向 对培训效果提供反馈 薪酬管理 岗位工资制和效益工资决定的基础 绩效管理的作用 企业 部门 员工 工作反馈报酬管理晋升决定确定管理发展的需要人员计划选拔程序合法化 对集体进行激励提供依据组织对集体绩效考评反馈评估集体对组织贡献了解集体的潜力对集体战略策划执行效果的评估对以后任务分派 战略发展提供信息 提供决策支持对战略计划的结果进行监督企业诊断记录企业发展 持续改善企业管理 绩效管理过程中的角色分工 绩效管理的作用 组织 提高组织整体竞争优势稳定员工队伍 吸引优秀人才优化组织结构 为人力资源决策提供依据 管理者 提高管理效率指引和监督雇员行为 员工 提高精神需求满足程度获得更多发展机会 我国绩效管理经历的阶段 绩效考核的作用是发现做出特殊贡献的人员 给予特别奖励 犯了重大错误 给予惩罚 对于绝大多数人来说 干多干少一个样 没有什么激励作用 平均主义赏罚调剂阶段 1 源于民营企业 根据员工的能力和贡献为他们提供相应的待遇 但由于缺乏相关知识 采用的方法大多人情化较浓 缺乏理性 主管评价阶段 2 考核重点是工作结果 工作能力和态度 主要问题仍然是理性不足 凭领导的感觉来决定 有特长但人际关系不好的员工不能获得好的绩效结果 间接鼓励企业中的 老好人 比较有代表性的是中国对公务员的综合考察 定性德能绩勤评价阶段 3 以事先承诺的量化目标作为考核标准 使绩效考核较有说服力 但遇到的挑战是 难以量化的指标和目标考核与企业战略的密切结合 定量考核与目标考核阶段 4 企业绩效管理与企业战略和目标保持一致 并为企业的战略和目标服务 绩效管理支持战略阶段 5 绩效管理概述绩效指标设定绩效计划绩效实施与管理绩效评估绩效反馈面谈绩效评估结果运用 今天的话题 绩效管理概念模型 工作分析关键绩效指标分解 评估结果使用员工发展计划 培训 薪筹调整 人事变动 绩效计划 P 活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效期间的开始 绩效反馈面谈 A 活动 主管人员就评估的结果与员工讨论时间 绩效期间结束时 绩效实施与管理 D 活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 时间 整个绩效期间 绩效评估 C 活动 评估员工的绩效时间 绩效期间结束时 组织战略 企业绩效评价指标体系演进过程 经营绩效评价指标体系创新时期 20世纪90年代 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现 非财务指标日益显得重要 财务绩效评价时期 约20世纪初期 20世纪90年代 以销售利润为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段财务指标为主的业绩评价阶段 成本绩效评价时期 19世纪初期 20世纪初期 简单成本业绩评价阶段较复杂成本绩效评价阶段标准成本业绩评价阶段 经营环境的变化是企业经营绩效评价指标体系发生变化的重要原因 绩效目标的层次 企业绩效目标 部门绩效目标 个人绩效目标 组织的宗旨和使命 战略目标Goal 多个具体目标Objectives 分公司 部门目标 组织成员个人的目标 目标的层次体系 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 基于企业原景与战略的成功关键设计法 按组织结构分解 公司策略目标 各一级部门KPI 各一级部门KPI 各一级部门KPI 岗位KPI与关键行为 公司业务重点 各一级部门业务重点与策略目标 岗位责任与工作重点 上下指标关系清晰 层层支撑 保证公司策略目标得到有效落实 但是有些指标很难分解 或者出现指标过多的现象 绩效考评的指标 投入过程产出 知识 技能经验 行为 任职资格 工作态度和工作行为图员工价值创造流程 工作绩效 行为结果 绩效指标设计的系统方法 关键绩效指标法KPI平衡计分卡BSC目标管理与标杆超越 确立绩效指标的SMART原则 切中目标适度细化随情境变化 数量化的行为化的数据或信息具有可得性 在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现 S Specific 具体 目标要清晰 明确 让考核者与被考核者能够准确地理解目标 有人曾经做过一个试验 他把人分成两组 让他们去跳高 两组人的个子差不多 先是一起跳过了1米 他对第一组说 你们能够跳过1 2米 他对第二组说 你们能够跳得更高 经过练习后 让他们分别去跳 由于第一组有具体的目标 结果第一组每个人都跳过1 2米 而第二组的人因为没有具体目标 所以他们中大多数人只跳过了1米 少数人跳过了1 2米 这就是有和没有具体目标的差别所在 S Specific 具体 目标要清晰 明确 让考核者与被考核者能够准确地理解目标 举例 增强客户意识 这个正常的标准可能是两分钟 或分时段来确定标准 我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准2分钟 目标设置要有项目 衡量标准 达成措施 完成期限以及资源要求 使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情 计划完成到什么样的程度 M Measurable 衡量性 目标要量化 考核时可以采用相同的标准准确衡量 举例 本月要进一步地扎实推进成片开发工作 进一步 是一个既不明确也不容易衡量的概念 到底指什么 达到一个什么程度 本月30日前 我要实施对某某区域的成片开发 扫街拜访区域内所有餐饮客户 把所有月用量在500元以上的客户录入资料库 开发月用量500元的餐饮6家 建立并签订1家合同金额4万元的分销商 让该区域新增3000元的月销售额 目标的衡量标准遵循 能量化的量化 不能量化的质化 使制定人与考核人有一个统一的 标准的 清晰的可度量的标尺 杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊 无法衡量的描述 目标量化的方法 直接量化法 生产率 生产量 销售收入 利润等 间接量化法 不是测量目标本身 而是测量目标给服务对象带来的价值 炒菜的味道 吃菜的人对菜的喜好程度 道德 三百六十度反馈 你永远无法管理 无法改进你无法测量的东西 A Attainable 实现性 目标要通过努力可以实现 也就是目标不能偏低和偏高 偏低了无意义 偏高了实现不了 多年前在美国进行了一项成就动机的试验 15个人被邀请参加一项套圈的游戏 在房间的一边钉上一根木棒 给每个人几个绳圈套到木棒上 离木棒的距离可以自己选择 站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上 而且很快地就泄气了 有的人站得太远 老是套不进去 于是很快就泄气了 但有少数人站的距离恰到好处 不但使游戏具有挑战性 而且他们也还有成就感 实验者解释这些人有高度的成就动机 他们通常不断地设定具挑战性但做得到的目标 A Attainable 实现性 目标要通过努力可以实现 也就是目标不能偏低和偏高 偏低了无意义 偏高了实现不了 举例 本周我要完成某某餐饮街的立项 前期拜访 厨师联谊会 小区推广 开发进货 生动化宣传 维护巩固全过程 造就月销量5万元的首条餐饮样板街 工作量太大 无法一个人在一周内保质保量的完成 单条餐饮街的月销售平台5万元可能难以在一周内达成 本周我要完成某某餐饮街的申报工作 拜访并邀请街内全部23家餐饮店 并录入资料库 制定厨师联谊会活动方案 会前开发3家餐饮 开发金额5000元 目标设置要坚持员工参与 上下左右沟通 使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致 R Relevant 相关性 目标要和工作有相关性 不是被考核者的工作 别设定目标 举例 要形成相互联系相互支撑的目标体系 目标的设定与职责和任务相关 一个前台 你让她学点英语以便接电话的时候用得上 就很好 你让她去学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低 T Timebound 时限性 目标要有时限性 要在规定的时间内完成 时间一到 就要看结果 举例 餐饮部在今后很长一段时间内 还是会把餐饮开发作为工作的重点 切实有效地提升销售平台 很长一段时间 有时间限制 但没有明确的时间限制 餐饮部会把餐饮开发作为工作的重点 每月新增销售平台3万元 截止9月30日 餐饮部整体月销售平台达到115万元 根据工作任务的权重 事情的轻重缓急 拟定出完成目标项目的时间要求 定期检查项目的完成进度 及时掌握项目进展的变化情况 根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划 明日复明日 明日何其多 我生待明日 万事成蹉跎 根据SMART原则对工作目标所做的评价 今年将行政费用降低20 目标具体明确 可进行衡量 有时间限制 至于可达成与否 视具体情况而定 但很多情况下 订立的费用降低目标并未经过认真思考 只是心血来潮 小王 你这个月的目标就是要把公司的车辆管好 这个工作目标非常不明确 不具体 更缺乏明确的衡量标准 究竟小王把工作做到什么程度算完成任务 为了适应公司互联网业务的发展 人事部经理助理的目标是 6月10日之前 协助人事经理召开一次招聘会 面试应聘人员 制定出新部门的工作规范 并交公司行政会讨论 目标清晰具体 有明确的时间限制和工作要求 从所述及的内容来看 应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标 行政性部门的工作目标一般不容易量化 但是 工作不容易量化不等于工作不能衡量 提取和设定关键绩效指标 KPI的类型 绩效管理概述绩效指标设定绩效计划绩效实施与管理绩效评估绩效反馈面谈绩效评估结果运用 今天的话题 绩效管理概念模型 工作分析关键绩效指标分解 评估结果使用员工发展计划 培训 薪筹调整 人事变动 绩效计划 P 活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效期间的开始 绩效反馈面谈 A 活动 主管人员就评估的结果与员工讨论时间 绩效期间结束时 绩效实施与管理 D 活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 时间 整个绩效期间 绩效评估 C 活动 评估员工的绩效时间 绩效期间结束时 组织战略 如何应对员工的低目标 打死我也做不了 不好好做我打死你 如何化解来自下属的阻力 方法一 解释目标带来的好处方法二 鼓励下属自己设定自己的工作目标方法三 循序渐进方法四 目标与绩效标准的统一方法五 向下属说明你所能够提供的支持方法六 启发下属的创新思维 方法一 解释目标带来的好处 案例 小赵负责策划报告的市场研究部分 需要在一个星期之内把6000个数据处理 分析完毕 并且写出一份5万字的报告 工作压力太大了 小赵 我知道这项任务很有难度 但是 客户规定我们的时间就这么紧 这纯粹是商业行为 你的工作关系到后面节目策划的成败 我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了 有了这次独立主持这么庞大工作的经验 你就成了这方面的专家了 以后 我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表 小赵因此觉得这项工作太有价值了 北欧航空公司的改革 北欧航空公司董事长卡尔松的改革目标是 把公司变成欧洲最准时的航空公司 但是卡尔松想不出如何下手 到处寻找合适的人选 最终如愿以偿 卡尔松拜访这个候选人 我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司 你能否替我们找到答案 过三个星期来见我 看看如何达到这个目标 三个星期后 这个人约见卡尔松 说 可以 不过大概要花6个月的时间 可能花掉150万美元 卡尔松十分兴奋 太好了 卡尔松本来估计要多花5倍的代价 大约四个半月后 那个人请卡尔松过去 并给他看了几个月来的业绩报告 已经使北欧航空公司成为欧洲第一 这个人还节省了50万美元 方法二 鼓励下属自己设定自己的工作目标 方法三 循序渐进 一名车间老技工对跟着他的学徒说 你现在要做的工作 就是一天车3万个铆钉 学徒工惊得差点跳起来 师傅 我怎么完得成 当然能 老技工拿来一块表 递给徒弟 边说 现在起 你一秒车一个 看一天下来能车多少个 学徒工就按照师父说的 一秒车一个铆钉 一天下来 果真车完了3万颗铆钉 老技工说 你一听到我说3万铆钉 就被这数字吓住了 但你这样一步步来 不是做到了吗 在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯时 先对下属进行引导 按照目标达成和实现的难易程度来进行设定 循序渐进 逐步推行 可以按照先易后难 近期目标较详细 远期目标比较概括 时间滚动等的方式 以使下属从过去听从命令 领受任务的习惯做法中解脱出来 方法四 目标与绩效标准统一 案例1 销售员甲目标 全年销售额达到50万元 绩效标准 不少于50万元 年 激励政策 超过50万元 年销售额 超过部分给予销售额10 奖励 案例2 销售员乙目标 全年销售额达到30万元 绩效标准 不少于30万元 年 激励政策 超过30万元 年销售额 超过部分给予销售额 奖励 方法五 向下属说明你所能够提供的支持 授权 充分授予下属为达成目标所必需的职权 明确告诉下属为达成目标所必需的能力是什么 以及下属的差距是什么 辅导 在下属的工作过程中 你将会在哪些方面予以帮助 由于工作能力 经验方面的问题 下属在制定工作目标以及执行的过程中 很可能会遇到各种困难 经理可以对下属进行辅导 为他们提供相关的信息和可利用的资源 你和你的伙伴要过一个峡谷 峡谷有15米深 25米宽 每个方向都有几公里长 一架15米的梯子一把钳子一盒火柴一支蜡烛无限供应的绳子几块石头 你和你的伙伴如何通过峡谷 方法六 启发下属的创新思维 如何化解来自下属的阻力 回顾 方法一 解释目标带来的好处方法二 鼓励下属自己设定自己的工作目标方法三 循序渐进方法四 目标与绩效标准的统一方法五 向下属说明你所能够提供的支持方法六 启发下属的创新思维 如何应对员工的低目标 我做不到 用现在的方法 主管要求的期限 一个人完成 现有的资源和的成本标准 全部完成 运用什么方法可以完成 你认为什么时间可以完成 需要哪些部门或岗位的协助 需要投入哪些支援 哪些可以保证完成 那些能部分完成 我原来是可以做到的 作为主管 不可为员工的拒绝态度吓倒 而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉 可能性思维 鼓励员工寻找实现目标的方法 而不应该就目标值本身的高低讨价还价 对心态消极 承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念 不去动脑筋想办法 而是挖空心思想借口的个别员工 只能不换脑筋就换人 预算松弛 预算松弛的概念 由于自利行为 经理人总是尽力影响预算编制的过程以获得松弛的预算 而超过完成一项任务所需的资源 Williamson 1964 完成某项预算任务时 有意低估收益或产能 高估成本或资源的行为 Dunk Nouri 1998 1985 1987年 美国REEBOK公司董事会经过与公司总裁的反复协商与讨价还价 将每年的利润基数定位2000万美元 超额部分的5 奖励给总裁 结果总裁完成了3亿多美元的利润 拿走1507万美元超额奖励 比公司每年计划利润数的75 还多 预算松弛的危害 使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门 造成资源的不合理分配 使各部门之间传递的信息有很大的水分 导致公司内部各部门之间缺乏信任 使控制标准过宽 妨碍预算差异分析 掩盖公司经营中存在的问题 使表现出来的业绩虚增 缺乏客观性和公正性 使员工滋生不诚实的行为习惯 环境的不确定性 预算松弛的原因 信息不对称 预算强调 预算参与 不确定性 预算考核和激励 预算公平 组织战略 人的行为特征 降低预算松弛的方法 方案一 C K1A K2 S A C是奖金总额 A是实际业绩S是预算业绩 当K1 K2时 下属没有动机虚报目标 缺点 如果实际生产高于预算目标 回报反而减少 会打击下属积极性 方案二 C B bY a X Y X YC B bY c Y X X Y C是奖金总额 B是固定奖金额X是实际产出 Y是预算产出 该激励方案作用的核心在于0 a b c 一般经验认为b至少应该比a大30 c至少比b大30 降低预算松弛的方法 方案三 方案四 Y aY 1 a Y C B b Y Y a Y Y Y Y C B b Y Y c Y Y Y Y C是奖金总额 Y是实际业绩B 是上级初步设定的报酬Y 是上级初步设定的预算业绩Y 是经员工参与调整最终确定的预算业绩 该激励方案作用的核心在于0 a b c Y是合同预算数 C是奖金总额Y 是上级初步设定的预算业绩Y 是员工自报的预算业绩X是实际产出 X Y C p X Y X Y 无惩罚 X Y 罚金 q Y X X Y 无惩罚 该激励方案作用的核心在于p q ap 降低预算松弛的方法 增强团队间的信息透明度 声誉 道德 组织文化 经营者的预算观念 绩效计划 绩效计划 管理者与员工共同沟通 对员工的工作目标和标准达成一致意见 形成契约的过程 绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划是一个双向沟通的过程参与和承诺是制定绩效计划的前提 绩效计划程序 准备阶段 沟通阶段 确认阶段 1 绩效计划准备阶段 准备必要的信息 2 绩效计划沟通阶段 沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心 在这个阶段 经理人员与员工经过充分交流 对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识 准备好沟通的环境和气氛 经理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通在沟通的时候最好不要有其他人的打扰沟通的气氛尽可能宽松 沟通的原则 经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系 它们是共同为了业务单元的成功而作计划员工最了解自己所从事的工作 在制定工作衡量标准时应更多发挥员工主动性经理主要讲员工工作目标与部门和组织结合在一起 以及内外部协调配合经理人员与员工一起做决定 而不是代替员工作决定 沟通的过程 确定KPI 员工针对组织经营目标和自己的工作确定KPI 首先确定工作关键产出 然后根据这些关键产出确定评估指标和标准 并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现 KPI应该是具体的 可衡量的 有时间界限的 讨论需主管提供帮助 在绩效计划过程中 主管人员还需要了解员工完成计划中可能用户到的困难和障碍 主管人员应对员工遇到的困难提供可能的帮助 结束沟通 在将要结束绩效计划沟通会谈时 双方约定下一次沟通的时间 1 2 3 4 3 绩效计划确认阶段 当绩效计划结束时 应该得到如下结果 员工的工作目标与公司的总体目标紧密相连 并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系 1 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改 可以反映本绩效期内主要的工作内容 2 经理人员和员工对员工的主要工作任务 各项工作任务的重要程度 完成任务的标准 员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识 3 经理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍 并明确经理人员所能提供的支持和帮助 4 形成了一个经过双方协商讨论的文档 该文档包括员工的工作目标 实现工作目标的主要工作结果 衡量结果的指标和标准 各项工作所占的权重 并且经理人员和员工双方要在该文档上签字 5 绩效管理概述绩效指标设定绩效计划绩效实施与管理绩效评估绩效反馈面谈绩效评估结果运用 今天的话题 绩效管理概念模型 工作分析关键绩效指标分解 评估结果使用员工发展计划 培训 薪筹调整 人事变动 绩效计划 P 活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效期间的开始 绩效反馈面谈 A 活动 主管人员就评估的结果与员工讨论时间 绩效期间结束时 绩效实施与管理 D 活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 时间 整个绩效期间 绩效评估 C 活动 评估员工的绩效时间 绩效期间结束时 组织战略 绩效实施与管理的误区 绩效管理重要的是计划与评估 中间是员工自己工作的过程 1 沟通不仅是为了解决一些工作中的问题 员工在紧张繁忙的工作中特别需要被别人关注和认可 在压力之下特别需要一种宽松的氛围 绩效管理就是要监督 检查员工的工作 要时刻关注员工的工作过程 2 绩效管理往往是一种目标管理 经理人员应该花主要精力关注员工的工作结果 对于具体的工作过程 不必过分细致地关心 你OK 我也OK 花费时间作记录是一种浪费 3 如果绩效实施过程不做记录 一方面在绩效评估时对工作表现的记忆不够清晰 容易造成对实施的歪曲 另一方面 在与员工进行沟通时 没有足够的事实依据容易引起争议 绩效实施与管理的主要工作 持续的绩效沟通绩效信息的收集 1 持续的绩效沟通 沟通的目的 通过绩效沟通对绩效计划进行调整 1 为了适应环境中的变化 需要适时对绩效计划进行调整 员工需要在执行绩效计划过程中了解到有关的信息 2 关于如何解决工作中困难的信息关于自己工作做得怎么样的信息 经理人员需要得知有关的信息 3 工作进展情况信息员工在工作中遇到的困难协调工作中的团队 1 持续的绩效沟通 沟通的内容 绩效沟通的主要内容 我必须从员工那里得到哪些信息 我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成目标 经理人员 员工 我必须从经理那里得到哪些信息和资源 我必须提供给经理哪些信息 以保证更好地完成我们的工作目标 工作进展情况怎样 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行 如果有偏离方向的趋势 应该采用什么样的行动扭转这种局面 哪些方面的工作进行得好 哪些方面遇到了困难和障碍 面对目前的情景 要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整 经理人员可以采取哪些行动来支持员工 1 持续的绩效沟通 沟通的方式 1 2 正式沟通方式 在正式情景下进行的事先经过计划和安排的沟通 1 2 3 1 持续的绩效沟通 沟通的方式 2 2 非正式沟通方式 对员工来讲 无论何种形式的正式沟通方式 都会让他们产生紧张的感觉 很多真实的想法很难表达出来 非正式沟通方式更容易让员工开放地表达自己的想法 沟通的气氛更加轻松 走动式管理 开放式办公 工作间歇时沟通 非正式会议 举例 了解目标执行结果的各种会议 2 绩效信息的收集 目的 客观 公正的绩效评估不是凭感觉的 其依据来源于绩效实施与管理过程中对被评估者绩效表现的观察与记录 收集与记录绩效信息目的 提供绩效评估的事实依据提供改进绩效的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护 2 绩效信息的收集 方法 2 绩效信息的收集 注意问题 让员工参与信息收集过程 1 绩效管理是主管人员和员工双方共同的责任 员工自己记录的绩效信息较全面 更容易接受这些事实 但是记录绩效信息的时候会有选择性收集情况 最好采用结构化的信息收集方式 有目的地收集信息 2 有些工作没有必要收集过多的过程中信息 只需要关注结果就可以了 可以采用抽样方法收集信息 3 固定间隔抽样法 随机抽样法 分层抽样法 把事实与推测区分开 4 主管人员与员工进行绩效沟通时 是基于事实的信息 而不是推测得出的信息 他的情绪容易激动 他与客户打电话的声音越来越高 而且用了一些激烈的言辞 及时跟进的 罗兰 贝格法则 罗兰贝格国际管理咨询有限公司的创始人兼总裁罗兰 贝格先可谓日理万机 但凡是和他打过交道的人都知道 他不会忘记哪怕是一件小事 他每天接触大量的各色各样的人物 每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机录下来 让秘书打出并发放给相关的人员 他通常每天会发出40个 50个给不同的人的 内部备忘 这当然是在完成一个管理者首要的任务 布置工作和做某些决定 但这仅仅是事情的开始 每一份内部备忘都会被写上一个时间 到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰 贝格的案头 所以 没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情 当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后 监控就是一件十分正常的事情 执行力也就大大地增强 及时跟进的三个阶段 事前跟进 发现潜在风险提前给员工预警 事中跟进 在任务进行中发现问题后 寻找解决办法 使员工的工作重新回到正轨上来 事后跟进 出现问题后找出原因 提供补救建议和具体措施 避免员工以后犯同样错误 目标推行过程的有效控管 反馈控制 Review 过程监控的方法 目标追踪单 Review 过程监控的方法 目标执行困难报告单 目标的修正 原则上尽量避免修正或更改目标 除非工作不能运转时方可修正 如以下原因 机遇外界形势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件 目标达成受到阻碍年度目标修正时机 半年 目标修正申请 说明修正目标内容或数量及原因 在部门例会中组织讨论 最高管理层核准 上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件 绩效管理概述绩效指标设定绩效计划绩效实施与管理绩效评估绩效反馈面谈绩效评估结果运用 今天的话题 绩效管理概念模型 工作分析关键绩效指标分解 评估结果使用员工发展计划 培训 薪筹调整 人事变动 绩效计划 P 活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效期间的开始 绩效反馈面谈 A 活动 主管人员就评估的结果与员工讨论时间 绩效期间结束时 绩效实施与管理 D 活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 时间 整个绩效期间 绩效评估 C 活动 评估员工的绩效时间 绩效期间结束时 组织战略 绩效评估的五个关键问题 评价什么 战略 工作分析怎样评价 评价方法谁来评价 对评价者最了解的主体何时评价 评价周期为何评价 战略目的 管理目的 开发目的 绩效评估的方法 等级评定法排序法对偶比较法强迫分布法关键事件法行为锚定法 1 等级评定法 1 2 等级评定法 给出不同等级的定义和描述 然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定等级进行评估 最后再给出总的评估 1 等级评定法 2 2 优点 简单容易操作不是以个人特征来进行的考核 而是基于行为的有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 不同人评估时标准可能不统一较多主管人员和员工习惯于评定比较高的等级 因此常常出现大量的绩效评定为优秀的员工 在评定等级时 让评估者对评定的结果作一个简单的评语 用一些事实来说明被评估者的绩效水平 2 排序法 1 2 排序法 将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序 是一种相对比较法 2 排序法 2 2 优点 比较清楚看到每一个因素上表现好和表现不好员工 缺点 只适合对人数较少团队进行评估可能造成员工的相互攀比和竞争 3 对偶比较法 1 2 对偶比较法 在每一个评估因素上每一个员工与其他员工进行比较 是一种相对绩效评估法 3 对偶比较法 2 2 优点 准确度高 缺点 在人不宜多难以得出绝对评价有可能循环 4 强迫分布法 1 2 强迫分布法 对各个绩效评估等级的人数做出限定 一般各个绩效评估等级分布应该接近于正态分布 5 关键事件法 1 2 关键事件法 利用与关键绩效指标相联系的关键事件进行绩效评估 例如 对客户经理马力进行评估 一项KPI是 获得客户的满意 针对这项关键指标 他的主管人员记录下这样两件关键事件 好的关键事件客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨 回答客户问题 认真地检查客户返回的产品 有礼貌地向客户做出解释和道歉 并立即给客户签署了退货单 坏的关键事件在业务最繁忙的季节里 客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室 他错过了4个来自客户的电话 并且已经有两名客户焦急地等在会客室中 他们是按照马力约好的时间来访的 5 关键事件法 2 2 优点 努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大加减分项目及幅度确定较难 6 行为锚定法 4 1 行为锚定等级评价法 BARS 也称定位法 行为决定性等级量表法或行为定位等级法 将关键事件和等级评价有效结合在一起 通过一张行为等级评价表可以发现 在同一个绩效维度中存在一系列的行为 每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平 将绩效按等级量化 可以使考评结果更有效更公平 特点是比较精确 进行岗位分析 获取本岗位关键事件 由主管人员进行简洁描述建立绩效评价等级 一般为5 9级 将关键事件归并为若干绩效指标 并给出确切定义由另一组管理人员对关键事件作出重新分配 确定关键事件的最终位置和绩效考评指标体系审核绩效考评指标等级划分正确性 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件 由优到差 从高到低进行排列建立行为锚定法的考评体系 行为锚定等级评价法步骤 实例1 员工在工作中的行为表现考评表 该员工以极高热情对待组织的工作 自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外工作任务 当工作负担过重时 员工就会借口生病而缺勤 员工有意地放慢工作或消极怠工 当组织发生危机时可以信赖该员工 日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求 员工对组织利益漠不关心 当工作中出现问题时他不会向上汇报 6 行为锚定法 4 2 6 行为锚定法 4 3 能够胜任培训销售人员的工作任务 满足每期的培训计划和培训大纲的要求 能够及时提醒销售人员热情接待客户 认真遵守劳动纪律 在店面不交头接耳 不论个人情况如何 都能要求下属坚守岗位 甚至是在其身体不适或有私事时 能在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工薪资水平 能听取销售人员的意见与合理化建议 根据销售部的实际情况 能够制定并修改本部门严格的规章制度 在可能引起不满的情况下 能收回对某人的承诺 如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意 可以调回原岗位的承诺 9 8 能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员 充分信任销售人员 并把很多重要工作交给他们 使之具有很强的责任心 实例2 销售营业部经理管理绩效考评表 6 行为锚定法 4 4 精确度高绩效考评标准明确具有良好的反馈功能具有良好的连贯性和信度 可靠性 考核维度清晰 各绩效要素相对独立性强 有利于综合评价判断 优点 设计和实施的费用高费时费力 缺点 360度考评方法的内涵 360度考评方法 全视角考评方法 由考评者的上级 同事 下级和 或 客户 包括内部客户 外部客户 以及被考评者本人担任考评者 从多个角度对被考评者进行360度全方位评价 再通过反馈程序 达到改变行为 提高绩效等目的的考评方法 考评主客体组合类型利弊及适用范围比较 进行360度绩效评估的要点 有组织层面的数据资料做基础建立明确统一的绩效标准采用匿名和统计等技术手段评价者作为一个群体提供意见 绩效评估易犯的错误 晕轮效应 考核者对被考核者某一绩效要素评价较高 便对此对象的其他绩效要素也评价较高 以偏概全 一好百好 不做具体分析 绩效管理概述绩效指标设定绩效计划绩效实施与管理绩效评估绩效反馈面谈绩效评估结果运用 今天的话题 绩效管理概念模型 工作分析关键绩效指标分解 评估结果使用员工发展计划 培训 薪筹调整 人事变动 绩效计划 P 活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效期间的开始 绩效反馈面谈 A 活动 主管人员就评估的结果与员工讨论时间 绩效期间结束时 绩效实施与管理 D 活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 时间 整个绩效期间 绩效评估 C 活动 评估员工的绩效时间 绩效期间结束时 组织战略 绩效反馈面谈 目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 1 使员工认识到自己的成就和缺点 2 指出员工有待改善的方面 3 制定绩效改进计划 4 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 5 绩效管理是一个往复不断的循环 一个绩效管理周期的结束 同时也是下一个绩效管理周期的开始 主管人员绩效反馈面谈准备 选择适宜的时间 1 选择主管人员和员工双方都有空闲的时间尽量不要接近下班的时间有主管人员提出时间要征得员工的同意 选择适宜的场地 2 办公室 严肃 重要家中 亲切 平等路上 室外 随便公园 林阴路 平等 非正式 主管人员绩效反馈面谈准备 准备面谈的资料 3 绩效评估表格日常工作表现记录 对面谈对象的准备 4 充分估计被评估对象在面谈中可能表现出来的情绪和行为准备好一旦被评估对象与主管人员的意见出现不一致时 将要如何解释和对待对被评估者超出绩效评估本身范围之外问题如何回答 如 职位的晋升 薪资的调整 等 主管必须对各种资熟谙于胸 面谈过程最尴尬的事情之一是左翻右翻找不到所说的内容 主管人员绩效反馈面谈准备 计划面谈的程序 5 面谈开始若员工紧张 以轻松话题开始 如 运动 天气等 若员工对面谈目的了解 并可心平气和接受评估结果 开门见山直切主题面谈过程主管向员工介绍自己所设想的面谈的程序 使员工有一个整体的认识首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准且达成共识 可先让员工谈谈对本次绩效评估的目的和评估标准的认识直接就评估表中的内容与员工进行沟通 若达不成共识 暂时搁置 事后沟通或请直接主管上级进行仲裁 先谈优点 对成绩加以肯定 再谈论不足的地方如何结束面谈一般双方对绩效评估中各项内容基本达成一致意见可以结束面谈 如果双方就某方面争执不下 主管可以建议双方回去继续思考 留作下一次面谈时需要沟通的内容 而不一定非要当时得出结论 员工绩效反馈面谈准备 准备表明自己绩效的资料或证据准备好个人的发展计划准备好想向主管人员提出的问题将自己的工作安排好 绩效反馈面谈是主管和员工有计划有准备的进行的一项活动 在双方共同努力下才能很好的完成这项工作 例 某公司领班主管的绩效评估反馈面谈计划表 绩效反馈面谈的十项原则 建立和维护彼此之间的信任 1 双方摆正自己心态 开诚布公 坦诚沟通 努力创造宽松的沟通环境氛围 清楚地说明面谈的目的 2 如 我们今天面谈的目的是基于你在过去一年中的工作目标对你的工作绩效进行一个回顾和评估 进而肯定你的成绩和优点 同时也找出你有待改善和提高的地方 接下去我们要谈一谈你的未来如何发展的问题 鼓励下属说话 3 面谈是一种双向沟通 必须让下属充分地得到表达的机会 认真倾听 4 倾听并不是保持缄默不说话 而是要真正用心去理解对方的话语 绩效反馈面谈的十项原则 避免对立和冲突 5 主管应就有不同见解的问题向员工沟通清楚原则和实施 争取员工的理解 对于自己错误的观点要勇于当面承认 集中在绩效而非性格特征 6 集中于未来而非过去 7 优点和缺点并重 8 以积极的方式结束面谈 10 绩效反馈面谈技巧 提一些开放性的问题 1 你觉得 怎么样 你认为 如何 注意非语言沟通 2 非语言沟通中要把握好自具体环境中手势和体态语的意义 我们 你们 技巧 3 用 你们 去称赞员工 用 我们 来批评自己如 你们正在做一件非常有价值的工作 我们的工作中还存在许多问题 等 使用 第二手称赞 4 主管使用从第三方那里得到的对员工表现的赞扬来对员工进行称赞 如 听行政部小张说你上次帮了他一个大忙 我觉得你这种客户服务意识很好 研究表明 第二手称赞 相当于从主管人员那里得到20次直接表扬 绩效反馈面谈技巧 善于解释给员工听 5 主管人员需要向员工讲清楚是根据自己所得到的信息给员工这样的评估分数 可能对一些情况并不了解 因此不一定是最准确的 目的是为了听到员工坦率的意见 及时更正不适当的评估结果 乐于承认自己的错误 6 如果员工的意见让主管感到自己的看法有偏差 就一定不要怕承认错误 要非常乐意地去改正 才能建立充分信任关系 为以后沟通打下基础 善于结束面谈 7 总结是每次面谈的一部分 好 让我们回顾一下今天所讨论的内容 再回过头来看看我们都讨论了哪些问题 这是我的一些想法 无论怎样 在今天的面谈之后你可以随时与我沟通 绩效反馈面谈 如何应对各种类型的员工 首先对员工优秀的表现加以认可可以花较多时间了解员工未来发展设想 一同制订未来发展计划不要轻易做出加薪和晋升的承诺 以免不能兑现 优秀的员工 分析一直无明显进步的原因 个人的动机 目前职位不适合他 工作方法不对 其他个人困难 无明显进步的员工 要具体分析绩效差的原因 不要一概认为是个人的原因 绩效差的员工 一定要尊重他们 首先肯定他们过去为组织做出的贡献 对他们表示亲切的关怀过去的成绩不可能被抹煞掉 可也不能代表现在或将来的成绩绩效评估是对一定时间范围内的成绩评估且时有客观依据的 逐渐让他们接受现实的差距 年龄大 工龄长的员工 用事实表明现存的差距讨论未来发展计划的可能性 帮助他们制订现实计划 过分雄心勃勃员工 善于提问开放性的问题使他们多表达 同时征询他们对事情的意见 迫使他们有较多的说话机会 沉默内向的员工 应耐心听员工把话讲完 不要急于和员工争辩 等员工冷静下来后 再同员工一起找原因 分析问题 发火的员工 绩效管理概述绩效指标设定绩效计划绩效实施与管