绩效考核_选择合适的绩效衡量指标体系

选择合适的绩效衡量指标体系 邱晓昀美世北京 2004年12月24日 主要内容 为什么需要绩效管理 重新的思考什么是绩效管理 简单的回顾如何建立绩效管理体系 美世的观点几种典型的绩效管理体系构建方案以平衡计分卡为基础的绩效管理体系以关键价值驱动因素为基础的绩效管理体系 为什么需要绩效管理 重新的思考 企业可能碰到的典型问题 我们听到的声音 流于形式 主管和员工都没有认真对待 企业可能碰到的典型问题 我们听到的声音 评价完全是主管的主观判断 没有任何的客观标准 即便是公司订立的标准 也没人认真执行 企业可能碰到的典型问题 我们听到的声音 企业实行强制排序时 主管常常让下属员工轮流 坐庄 反正谁也不得罪 企业可能碰到的典型问题 我们听到的声音 过于复杂 每年都要投入大量的时间 可是好像也看不到什么效果 企业可能碰到的典型问题 我们听到的声音 如何将绩效结果运用到更广泛的领域 而非仅仅局限于发放奖金 现行的绩效管理系统是否有效运转 来自美世美国的一项调查研究表明 只有约34 的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中 将以下两个因素排在了首位 高管成员没能充分参与绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效 资料来源 MercerHumanResourceConsulting 2002PMSurvey USpractices 什么是绩效管理 简单的回顾 3P模型中的为绩效付薪 绩效管理和为绩效付薪 绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义 衡量 评估 提升和激励的流程 公司部门 事业部 部门或团队 个人绩效管理通常被作为一种工具用以 在人员提升 工资增长 绩效奖金的发放等方面帮助决策帮助员工个人发展 并提升其绩效水平 什么是绩效管理 从绩效评估到绩效管理绩效管理不只是一套绩效评估体系 绩效评估 绩效管理 焦点在未来 焦点在现在 焦点在过去 您以前曾做过什么 您能够做什么 您获得了什么 绩效管理的主要步骤管理员工的绩效是一个持续循环的过程 公司战略 Feedback 1 4 2 3 个人绩效评估组织绩效评估360度评估 薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展 制定公司 部门 个人目标更新岗位职责 观察与纪录中期评估指导与反馈 计划 管理绩效 绩效评估 绩效反馈与结果运用 如何建立绩效管理体系美世公司关于建立绩效管理体系的基本思路 设计思路建立在四个核心原则上 用以支持各级目标的一致性 并保证人员的参与 考虑的要点 来自于各方要素的综合考虑 个人绩效管理体系框架 关键绩效指标体系 考核重点 结果运用 考核关键绩效指标 KPIs 主要关注工作结果 绩效奖金 短期激励 长期激励 考核关键胜任能力指标 KCIs 主要关注工作过程 基本工资员工发展 培训与发展 人事晋升等 个人绩效管理体系 关键胜任能力指标体系 系统组成 高层管理人员的参与员工的参与和自我管理清晰的信号 差的绩效是不能容许的持续的沟通和培训 绩效的流程与当前的业务计划和战略方向相结合个人的绩效要素和公司的价值观与优先顺序相结合侧重于关键的结果或行为侧重于强化技能持续的和多方的沟通 与薪酬相结合与其他的人才管理流程相结合将绩效与业务的周期相结合 简单的文本连续的项目使用技术减少行政工作 流程评估流程渐进的改善而不是完全改变不要每年改变全部内容 Commitment高度参与 Alignment与战略匹配 Integration整合的 Simplicity易用 ContinuousImprovement持续改善 绩效管理的关键成功要素 建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系 传统的财务指标体系 财务指标可以分为几个大类 例如 收益性指标安全性指标流动性指标效率性指标成长性指标等等最为常用的指标包括 税后净利润投资回报率 绩效管理模式的变革 双记账法 管理会计 平衡计分卡BSC 战略 运作 财务 平衡计分卡 BalancedScorecard BSC 的产生背景 平衡计分卡是由哈佛商学院Robert S KapIan和David P Norton两位教授提出的 最初是针对传统绩效评价方法 主要是财务评价方法 的弊端而设计的 这种能综合考察财务 非财务衡量方法 长短期目标 外部和内部绩效评价 对结果和过程的衡量 管理绩效和经营绩效评价等多方面的 能反映企业综合经营状况的平衡计分卡 使绩效评价趋于综合和完善 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷 从财务 顾客 内部经营过程 学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效 不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注 而且也揭示了如何保持长期的绩效水平 但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时 他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统 更是一种战略性的管理制度 它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟 成为实施战略管理的有力手段 平衡计分卡是一个可以帮助公司执行 管理和沟通公司战略和远景的工具 要取得出色的财务状况 我们应该向股东展示什么 要使得我们的客户满意 我们必须在何种流程上作得出色 为了达成我们的愿景 我们应如何保持学习和发展的能力 为了达成我们的愿景 我们必须如何出现在客户面前 企业战略 是计划 沟通和评估组织绩效目标和结果的工具将超前性指标和滞后性指标相结合起来帮助公司战略计划的实施通过确认客户满意度 产品绩效和新产品开发 帮助公司让员工专注于客户满意度 产品绩效和新产品开发确认那些关键的 公司必须取得突破的内部流程为改善人员 系统和内部流程提供基本框架作为设定员工绩效目标和薪酬程序的基础为区别普通绩效和突出绩效者提供依据 整合点 平衡计分卡的好处 操作性计划 预算 员工目标 每月工作汇报 奖励 战略计划 持续性改进 BalancedScorecard 平衡计分卡不是一个独立的项目 它可以整合企业管理的各个方面 我们的投资人如何认为我们财务上的成功 导致更高的投资回报 要实现我们的远景 我们该怎样出现在我们的客户面前 为使我们的客户和投资人满意 我们该如何改善内部的流程 为实现我们的远景 我们该怎样保持我们学习和创新的能力 给我们的客户带来更高的价值 而这 创新并建立我们的核心竞争力和效率 我们员工需要的知识 能力和系统 Customer Financial 远景 Learning Innovation 如果你想建立正确的核心竞争力 你必须改善你的业务流程 而这将导致客户满意度的提高 并最终导致投资人满意度的提高 服务质量客户关系市场位置客户保留 ROE利润率现金流价值创造 质量生产率团队风险管理 员工培训人才开发产品开发员工满意度 InternalProcess 平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合 远景 确定公司将向哪里去 关键成功要素 确保要想成功我们必须做好的事情 战略主题 确定如何到达那里 并选择获得核心竞争力的方法 财务指标 客户指标 内部流程指标 关键绩效指标 创新学习 清晰表述公司该如何做好 平衡计分卡必须将公司的远景变成可衡量的 可执行的指标 平衡计分卡不是一系列指标的简单组合 而是将公司远景转变成为行为的工具 SAMPLE 业务战略 关键成功要素 关键绩效指标 目标 实际完成情况 什么是你关键的业务要点 要想成功 那些领域你必须做好 如何确定你是否成功 目标或绩效标准是什么 实际完成情况如何 当前 财务 财务结果 财务 客户 客户发展 客户 长期 内部 内部结果 内部 创新学习 创新学习 创新学习 目标应该清晰的表达出远景 确定关键成功要素间的逻辑关系 超前与滞后指标应该结合在一起 每个指标的目标应该被清晰设定 评估实际评估结果 财务 客户 内部 创新学习 有效的平衡计分卡应该包括以下全过程 建立平衡计分卡的典型步骤 制定平衡计分卡实施计划 开发公司的平衡计分卡 开发事业部 部门的平衡计分卡 整合平衡计分卡 分解到团队或个人 建立在关键价值驱动因素基础上的绩效管理体系 在2004年11期的 哈佛商业评论 中文版 上发表了一篇文章 Comingupshortonnon financialperformancemeasurements 走出非财务指标的误区 文中阐述了企业在进行绩效管理时的四大误区 不能在指标和企业战略之间建立关联 不能对这种关联进行验证 未能设立合适的目标 错误的进行衡量 作者 ChristopherD IttnerandDavidF Larcker 目标设定的演变 年度预算标准的 持续的提升战略性里程碑同行业比较投资者期望 关键价值驱动因素模型是对重视投资者期望的回归 价值驱动的绩效管理模型是用来将所有的管理决策与流程均与股东价值紧密相连 创造价值 选择合适的衡量指标 正合标准与流程 保证目标的达成 达到目标 股东 目标的达成 企业规划 汇报与沟通 资源调配 目标 运营决策 指标 战略 企业流程 薪酬激励 与股东价值一致 价值创造金字塔 示例 关键价值驱动因素的分解范例 HR 工程 产品 质量 生产 财务 物流 IT KRA 1 KRA 2 KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 1 KPI 2 KPI 3 事业部 部门 目标集 Section1 Section2 Section3 Section4 Section5 Section6 KRA 3 KPI 1 KPI 2 KPI 3 KRA 4 KPI 1 KPI 2 KPI 3 公司目标 运用目标分解流程 将公司目标分解到部门的KRA和具体的KPIs 降低成本 生产成本降低 30Million 降低库存 20Million KRA 运营驱动因素 Responsibilities 生产 减少库存量更好的预算与计划实施及时库存管理 降低维修准备时间维修产品库存优化 加大最需要部品的库存充分利用普通库存品 工程维修 部门 管理者 物流经理 工程维修经理 建立责任与目标 如何将关键驱动因素分解到管理层 并形成具体的目标 不同部门对价值驱动因素有着不同的影响方式 具体衡量指标的选择需要根据公司不同的需求决定衡量指标需要反映公司和部门各自的经营特点需求衡量指标需要支持公司战略目标与公司的核心能力和人员能力相一致 指标种类 市场部门 运作部门 物流部门 财务部门 系统部门 人力资源 影响程度 营业额 销售成本 行政成本 营运资本 资产成本 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 示例 关键价值驱动因素模型更加强调关键衡量指标与经营战略之间的因果关系 员工选拔与合理配置 提升利润率 员工满意 客户满意 客户购买行为 员工附加值 股东价值回报 员工招聘周期招聘质量培训质量 内部公平性领导力管理水平 授权职责丰富 产品质量购买体验时限 购买频率客户忠诚度客户推荐 单笔成交额市场占有率成本控制 示例 某地产公司在财务方面的关键价值驱动因素分解图 净利润 净资产 收入 成本 融资 权益性和债务性 销售规模 销售价格 回款进度 保持适度的土地储备 控制合理的开发规模 市场状态 控制合理的销售规模 价格提升能力 公司品牌 策划 成本支持等 增加签约额 合同额 缩短政府相关手续办理周期 加快银行审批时间 快速准确收集客户资料 提高成本预测能力 建立和完善成本预测体系 提高成本控制能力 提高方案阶段控