绩效考核_“管理技能”系列绩效评估

主讲 江永雄二零零四年六月 管理技能 系列 绩效评估 绩效评估 课程纲要 绩效考核的目的绩效考核的角色分析 责任分解绩效考核的标准如何设定绩效辅导与观察绩效循环与发展 1 2 3 4 5 绩效考核在企业经营中的地位 企业经营的导向 目标企业目标管理关注结果 绩效企业在目标 绩效循环中做强 做大员工在目标 绩效循环中发展成长 绩效考核在人力资源管理中的位置 绩效考核是人力资源管理的两个 闸门 之一 晋升任用薪酬培训惩戒 谁为什么多少什么时候 绩效考核的目的 推动 帮助员工履行职责 完成任务指标 从而实现公司的目标为职务异动 薪酬 奖惩 培训等人事决策提供依据激发员工的潜能 促进员工个人的成长和绩效的发展 绩效考核中的困难 一 绩效标准难定考核档次拉不开考核与奖惩相脱节考核目的不明确被考核者不认同强制性分配不合理 绩效考核中的困难 二 评价信息错位绩效标准与公司目标相脱节考核者错位绩效标准的设定者与考核者相脱节考核的随意性 问题分析 总结 问题一 目的不明问题二 考核者错位问题三 评价信息不对称问题四 考核标准与公司战略相脱节问题五 绩效标准的设定者与绩效标准的考核者相脱节问题六 考核标准的随意性和量化问题 通常的考核方式 由人事部门制订考核办法及相应考核表考核内容一般分为守纪 态度 能力 业绩四个方面考核前动员 发表各部门负责人给下属打分 公司考核小组给中层打分公司开会讨论 评议 作出决定 传统的人事考核与科学绩效评估的区别 一 人事考核德 能 勤 绩 对人的考评例行性 制度性的考核 年终算总帐 事后诸葛亮绩效考核人个与组织目标相关的工作表现 对工作结果的考核随时的 下级需工作帮助时即做 即时可做 即贯穿于目标管理的始终 传统的人事考核与科学绩效评估的区别 二 SMAR绩效考核方案 SSensitive敏感的MMeasurable可衡量的AAcceptable可接受的RRealistic现实可行的 SMAR绩效考核方案的要点 要点一 进行需求分析要点二 与公司战略相结合要点三 分层设置绩效标准要点四 绩效标准的可衡量化要点五 评估者与评估信息一致原则 绩效考核的分析之一 考核目的 通常有 目的一 任用 称职 目的二 管理能力或潜能目的三 奖金或其他绩效报酬分析 关注任用和报酬发放 忽视绩效发展 考核目的的不明确 经理自己都不清楚考核目的 考核目的 常见的问题 关注人事决策 忽视绩效发展关注事后 忽视事前考核者不清楚考核目的一次调查 18 回答 用人和奖金 66 回答 可能是 大概是 16 回答 不清楚 考核目的之间差异几个 当事人 的目的是不同的 考核目的 公司与考核者的差异 公司能过考核为整个公司的人事决策提供依据通过考核改变和提升各部门 每位员工的工作绩效希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解希望中层能公平 公正地按公司要求实行考核考核者希望通过考核达到部门或自己预想目的为部门人事决策提供依据维护本部门利益可能夸大业绩或掩盖问题利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的 考核目的 考核者与员工的差异 考核目的 公司与员工 员工员工了解的公司其实是文件和中层文件不完善 变化中层的阐述缺乏员工的期望是具体的公司考核目的可能会在公司文件 总裁 人事副总 人事部门之间出现差异 公司的考核目的会出现 虚置 状态公司的考核目的总是原则上的 条文式的公司关心的是考核总目的是否得到实现 可能忽视员工的不同期望 甚至牺牲个人 绩效考核的责任分解 被考核者考核者人事部门其他部门其他员工 扮演什么角色 绩效考核的角色分析 被考核者 一 需要事先准确了解绩效标准 什么是好的和不好的 需要事先准确了解人事政策 做得不好会怎样 做得好会怎样 能客观 公平地考核我吗 能兑现吗 能得到辅导和帮助吗 绩效考核的角色分析 被考核者 二 目前面临的问题事先不大了解绩效标准和人事政策 只能看到公司的员工手册中的考核部份 听公司开会或上司开会时讲过 道听途说 看到以前的考勤表 或考核前才拿到考核表 缺乏事先准备如果公司以前考核不兑现 或平均主义 他就会 随大流 不信任考核 巴结好上司就行考核政策变来变去 无所适从 ABC 绩效考核的角色分析 考核者 一 谁离被考核者最近 谁就是考核者 解释者 标准设定者 教练和顾问 反馈 辅导 绩效伙伴 评估者 法官 考核的主 配角是谁 主角 被考核者的上司老二 被考核者本人老三 人事等组织部门 绩效考核的角色分析 考核者 二 目前的问题 绩效考核的角色分析 人力资源部 一 规划者制订公司的考核制度 办法 程序 编制考核表考核组织者训练者顾问监督者公司层面绩效标准制订者 HumanResourceDept 绩效考核的角色分析 人力资源部 二 目前的问题 绩效考核的分析之三 考核者是谁 绩效考核的分析之四 考核信息的来源 绩效考核的分析之五 考核反馈 通常直属上司反馈公司指派人反馈 代表考核小组 没有反馈分析随意性 反馈者缺乏技巧 个人主观色彩 如何设定绩效标准 定量 定性 面面俱到 抓住关键 什么部门 谁设定 绩效考核的分析之六 考核标准 绩效考核的分析之六 考核标准 人力资源部设计标准的优缺点 优点 专业反映公司统一意志 防止混乱缺点 一刀切组织目标传送链与考核传递链相脱节 越俎代疱 绩效考核的分析之六 考核标准 通常 考核标准的量化问题 分值化分析 认同定量标准 不认同定性标准 关于定性标准的量化问题 绩效考核的分析之六 考核标准 定性标准分为两类 第一类 规范标准例 责任感 呈报 团队精神第二类 定性目标例 2001年6月31日前 重新修订公司的招聘管理体系 规范性标准的量化问题 解决思路 思路一 需求分析问题 拍脑门 脱节 大 全通过需要分析 界定需要列入考核的规范化标准 最紧迫的 与当下有关的 可达成的 现实在 可定义的 有共同语言的 思路二 以相对标准事先定义思路三 事先共同确认 书面化 思路四 避免不可量化的或虚假量化的标准 关键绩效指标 什么是关键绩效指标 是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系 必须定量化 必须行为化对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标共同语言 第一步 确定工作产出 与组织目标一致原则客户导向原则结果优先原则 原则 人力资源部经理的客户关系各部门人事副总人力资源下属部经理供应商或机构 第二步 建立绩效指标 关键绩效指标的类型 数量 质量 成本 时限确定关键绩效指标的原则 SMART需求分析 第三步 设定绩效标准 指标从哪些方面衡量工作产出 什么 销售额标准指标上达到的程度和水平 多少 年销售额1000万元 第四步 审核关键绩效指标 80 20原则是否覆盖工作目标可观察无歧义可跟踪 2002年度某公司财务会计部的关键绩效指标 例 部门费用节约率 考核目标 费用控制指标说明 部门实际发生的费用总和与预算费用相比节约的比率 此指标作为财务会计部费用控制的主要考核指标 考核频度 每月末计算当月指标的数值 作为当月管理表的内容之一 每季度和年末进行本指标的考核 计算方法和变量说明 Y B A B 100 A 本期 本年度 部门费用实际发生额B 本期 本年度 部门费用预算总额数据来源A期末财务报表B年初预算数据 B A B 100 内部规章制度遵守执行情况 考核目标 风险管理指标说明 财务会计部对内部的各种规章制度 作业流程 以及审批程序的遵守执行情况考核频度 年末进行本指标的考核 平时发现违反内部规定的行为立即记入本年末考核的结果中计算方法 稽核部根据年度稽相依为命检查的结果 并参考专项稽核 不定期现场 非现场稽核的结果 评定该考核指标的分值数据来源 内部规章遵守执行情况评分表 员工培养和员工满意度 考核目标 员工培养指标说明 考核部门对员工培养的投入 实际效果以及员工对部门和公司的满意度考核频度 年末进行本指标的考核计算方法 人力资源管理部根据统一的比例 随机挑选部门的员工对期部门进行匿名评分 参与评分的各员工的评分结果进行算术平均数据来源 员工培养和员工满意度评分表 部门协作满意度 考核目标 部门协作指标说明 考核财务会计部对各业务和管理部门以及各分支机构开展服务和支持工作的客户满意度考核频度 年末进行本指标的考核计算方法 主要业务部门 其他管理部门和区域业务总部对其进行满意度评分 参与评分的各部门的评分结果进行满意度评分 参与评分的各部门的评分结果进行算术平均数据来源 部门协作满意度评分表 规范性标准的量化问题 问题一 不作要素的定义和等级定义例 责任感 不作考核要素定义情况 规范性标准的量化问题 问题二 定义标准与使用标准 绝对标准与相对标准 相脱节例 工作呈报 绝对标准与相对标准比较 绩效观察与辅导 跟踪观察纠正偏差反馈记录教练角色 SMAR绩效考核解决方案 当整个公司的发展目标确立之后 在年初以直接书面报告的形式共同建立业务目标和部门 个人发展目标目标的确立是一种对话和磋商 目标是由双方都清楚理解并同意的一些指标构成通过具体途径 取得所需技能与能力根据需要在全年或年中给予经常性反馈在年中 组织一次正式的业绩总结年底 组织一次正式的一对一的评估活动 SMAR绩效考核解决方案 考核等级的划分需要每一个员工的参与 它既表示出明确目标 又反映出如何达到这些目标绩效等级将员工加以明显的区分 它的设定是绝对的 类似等级 又是相对的 要根据通常的分布曲线考虑部门中其他人的绩效的相对情况对于业绩好与差的员工要奖惩分明在绩效评估面谈之后 要立即通知实施奖励或惩戒 不要拖延要讲座新的人上发展要求和目标 并以适当的表格形式记录在案 SMAR绩效考核解决方案 1 SMAR绩效考核解决方案 2 SMAR绩效评估表的特点 所有部门 且不分职位高低 表格格式完全一致将工作描述 目标 自我评估 评估 绩效和价值观 行为规范 联系起来统一定义可达成的规范性标准在订立目标时留有定义绩效标准的空间大部分绩效标准留给考核表设定绩效等级的划定与个人目标的完成情况和部门内其他人的业绩相关 每个员工的绩效等级都应被明确区分 绝对与相对 最终的绩效等级是公司的期望 价值观 文化 最急迫解决的方面 与工作绩效的综合结果 绩效循环与发展 设定绩效标准 绩效改进计划 绩效观察 等级评定 绩效面谈 考核者训练 克服主观误差 仁慈或严厉集中趋势光环效应近期效应自以为公正盲目的性格理论 绩效面谈的目的 回馈与肯定改进与发展沟通与激励 负面反馈的方法 方法一 注重平时的绩效辅导方法二 多给正面反馈方法三 夹心面包式反馈 先认可与赞美 指出不足 表达期望和信任 SMAR绩效考核方案的 接口 职位说明书组织设计目标管理激励机制培训与发展授权领导风格 有限公司绩效考核表 第一部分 考核标准说明 考核标准共分为两层 第一层为工作目标 由直属上司在本考核开始时 与被考核者按照目标管理方法共同设定 包括权重 后填入本表内 第二层为规范性标准 由公司事先设计并定义后填入本表内 工作目标