第三章 决策13.ppt

第三章决策 第一节决策与决策类型第二节决策的理论第三节决策的过程第四节决策的方法 第一节决策的基本原理第二节决策的方法 教学目标 1 理解决策的概念2 掌握决策的分类3 掌握决策的程序4 了解决策的方法 决策是人类的基本活动之一 人类在生产 工作和生活各个方面都在不断地遇到决策的问题 都需要进行决策 在生活中到处可以找到 决策 的痕迹 人类在进行实践活动之前 都要在自己的头脑中对做什么 如何做以及将会出现什么后果等问题进行思考 设计 选择 通过一系列思维活动 形成一个主意 打算 方案 然后才开始行动 决策普遍存在 各层级管理者及员工经常面对的决策问题 公司的高层管理者需要决定分厂设在那里 营销经理要做出到底是采用促销方案A还是促销方案B 人事经理和部门经理一起要决定录用三名应聘者中的哪个人 一名员工需要决定是自己处理这个问题还是向主管领导汇报 各管理者职能中的决策问题 第一节决策的基本原理 决策的概念决策的原则决策的依据决策的类型决策的基本程序 企业总裁是一个职业的决策者 不确定性是他的敌人 克服它则是他的使命 一 决策的概念 有人把决策理解为 决定政策 按此理解 决策 似乎是高层领导的事 当然高层领导做出的决策更重要 也有人把 决策 二字的含意理解为 决定对策 兵来将挡 水来土淹 这种决定对策的思想自古就有 如田忌赛马的故事 更有人简单地认为决策就是做 决定 就是拍板定案 其实 以上理解都没有错 只是有点狭隘而已 一 决策的概念 基本特点 有目标 解决问题或识别机会 制定两个以上可行方案 选择方案 合理标准 决策是一个过程 多阶段多步骤 主观分析判断 美国管理学家西蒙 决策是为了达到一定的目标 从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程 最优决策 满意决策 最优化是一种理想化状态 大多数情况下 通常采用满意原则 二 决策的原则 最优原则条件 1容易获得与决策有关的全部信息 2真实了解全部信息的价值 并拟定所有可能的方案 3准确预测每个方案的未来执行结果 满意原则 有限信息有限方案不确定结果 二 决策的原则 难 满意化决策准则 只要求将既定目标实现到足够好的 令人满意的程度即可 最优原则即不经济又不可行 适量的信息信息的数量和质量直接影响决策水平 尽可能扩展信息渠道 考虑信息的成本 收益分析 三 决策的依据 信息评估关键 成本收益分析 三 决策的依据 四 决策的类型 1 按决策问题的重复程度划分 更多依靠决策者的知识 经验 直觉判断能力和解决问题的创造力 战略决策 战术决策 业务决策 按决策问题的重要程度分 1 按决策问题的重要程度划分 战略决策 含义 事关组织未来生存与发展的全局性 长远性的大政方针 发展方向和战略目标等方面的决策 特点 A事关组织全局性的重要问题B决策问题复杂 不确定性强C一般由高层管理者作出D实施时间长 影响深远 你能举一或两个战略决策的例子吗 战术 管理 决策 含义 是指组织在执行战略决策过程中为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策 特点 A是战略决策的支持性步骤和过程 B局部性C不影响组织的生存与发展 但对整个组织运行起重要作用 直接影响到大政方针和战略目标的实现 你能举一或两个战术决策的例子吗 业务决策 含义 为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策 通常是一些为提高生产效率和工作效率所做的日常管理决策 特点 技术性强 时间性强 你能举一或两个业务决策的例子吗 例如 一般设备的维护保养 产品销售服务 生产进度安排 库存控制等 企业中不同层次管理者所承担的决策任务高层管理者中层管理者基础管理者 战略决策管理决策业务决策 个人决策和群体决策 1 个人决策 组织中个人作出的决策 适用于日常性事务 2 群体决策 组织的整体或一部分作出的决策 主要针对对组织有重大影响的关键性问题 3 按决策主体的人数划分 目标 项目过程 追踪决策 初始决策 初始决策 追踪决策 对某项活动最初作出的决策 第一次 在初始决策基础上 根据环境变化对方案进行调整 调整的原因是环境条件的变化或对环境特点认识变化 4 按决策的初始性划分 追踪决策的特点 回溯分析 非零起点 双重优化 对初始决策的形成机制及环境条件进行分析 列出改变决策的原因 对初始决策进行 扬弃 防止 婴儿和洗澡水一起倒掉 初始决策是在对内外环境没有产生影响的前提下进行的 而追踪决策在某种程度上要受到内外关系的改造 干扰和影响 一优 比原来的决策好 最低要求 二优 好中选好 力求实现的根本目标 按决策问题所处自然状态分 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 3 按决策问题的确定性程度划分 特征 A决策问题有一个明确的决策目标B每一种方案只有一个确定的结果 只存在一种确定的状态 C最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较 确定型决策 含义 是在确定条件下进行的决策 指决策者确知各种自然状态的发生 而且每一个方案只有一个确定的结果 方案的选择取决于对各方案结果的直接比较 自然状态指决策时面临不以决策者主观意志为转移的情况 如天气 销售情况 特点 A 存在明确的决策目标B 解决问题有两种以上的方案C 每一个方案存在几种自然状态 每一种状态出现的概率可以估算D 各个方案在不同状态下的损益值可以估算 风险型决策 风险性决策 随机决策 决策备择方案未来的自然状态和结果可能有几种 不能预先确定 但可以估计各种自然状态可能发生的概率 销路好销路差建大厂50万 10万建小厂10万10万销路好的概率 0 7销路差的概率 0 3如果知道销路好的概率是1 0 此时为确定型决策 特点 A 存在明确的决策目标B 解决问题有两种以上的方案C 每一个方案存在几种自然状态 每一种状态出现的概率无法估算D 各个方案在不同状态下的损益值可以估算 不确定型决策 不确定型决策 是指在不稳定条件下进行的决策 在不确定型决策中 决策者可能不知道有多少种自然状态 即便知道 也不能知道每种自然状态发生的概率 决策的类型与转换 决策可能有多种结果吗 决策结果唯一 决策结果发生的可能性可以估计吗 确定型决策 不确定型决策 否 是 否 是 风险型决策 是 五 决策的基本程序 诊断问题 识别机会 明确目标和决策标准 拟订方案 筛选方案 评价效果 执行方案 统筹兼顾要注意反对 1 诊断问题 识别机会 决策过程开始于一个问题的出现 问题是指实际状况和预期状况的差异 问题不清 无从决策 问题找错 一错百错 五 决策的基本程序 1 识别问题 某公司中属于公司的汽车发动机炸裂了 没有汽车为公司带来了诸多不便 你作为公司的管理者面对的问题是什么 需要一辆车 修车 买新车 租车 故现在我们就有了一个问题 在经理需要有一辆车和他现有的车不能用这一事实间存在着差异 决策目标是指在一定的环境和条件下 根据预测 所能希望得到的结果 不可能同时达成所有的目标 很多情况下鱼与熊掌不可兼得 管理者必须设定优先顺序 有所取舍 同样的问题 由于目标不同 所可采用的决策方案也会大不相同 二 识别决策目标 管理者一旦确定了问题 同时还要明确决策的目的 目标 2 确定目标和决策的标准 2 确定目标和决策的标准 管理者一旦确定了问题 同时还要确定什么因素与决策有关 明确决策的目的 目标或找到影响问题解决的主要因素 即确定决策标准 买车决策的目标可能是 想要的结果 价格 车内舒适性 耐用性 性能 操纵性等综合后性价比高的 给每个标准分配权重 即 将决策因素按重要程度排队 换车决策的标准及其权重 将标准按重要程度排队 赋予权重 方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥参与决策者的积极性 创造性和丰富的想象力 当你只有一个念头时 你那个念头也许是最危险的念头 法国哲学家埃米尔 卡蒂埃 3 拟定方案 爱德华 德 博诺 EdwarddeBono 1933年5月19日 创新思维之父 右脑 水平思考扰动你的点子 左脑 垂直思考决定分析决定最好的方案 列出方案按决策标准对4个方案描述 中华 桑塔娜 奥迪 红旗 3 拟定方案 食品试吃 牛仔裤 可乐 驴子 5 9个最好 9 36 房 玄龄 谋杜 如晦 断 笙磬同音 惟房与杜 4 筛选方案 抉择时注意事项不要一味追求最佳方案在最终选择时 应允许不作任何选择 任何方案均有风险 在理性分析基础上根据直觉作出最终选择 每一种方案的优缺点是什么 可能造成的正反面结果是什么 这些选择方案是否符合你设定的预期目标 轿车方案的综合评价 4 拟定方案 执行 将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺 5 执行方案 七 监督和评估 6 评价效果 检查 看问题是否得到解决 界定问题 确定决策标准 给标准分配权重 价格车内舒适性耐用性性能操纵性 我需要买一辆车 决策制定过程再现 价格10车内舒适性8耐用性5性能3操纵性1 确定目标 拟定方案 桑塔娜 奥迪 红旗 筛选方案 执行方案 经过考虑 我决定买红旗 中华 价格车内舒适性耐用性性能操纵性 中华 桑塔娜 奥迪 红旗 课堂小测试 对某复杂问题进行系统分析 从而得到最满意的行动方案 可能需要做这样一些工作 1 对方案进行分析 比较 评价 2 选择满意方案 3 识别问题 4 提出可行备选方案 5 明确决策标准 你认为正确的分析思路与程序应该是 A 5 3 4 1 2 B 3 4 1 2 5 C 5 4 3 1 2 D 3 5 4 1 2 沙漠求生 启示 个人决策集体决策1 信息大多不完整比较完整的信息2 备选方案少备选方案多3 创新性屈从于压力4 自由性少数人驾驭5 集中性非决策因素 情绪 影响6 责任清晰责任不清7 时间短花比较多的时间8 经济费用较大 第二节决策的方法 定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法 工欲善其事 必先利其器 一 定性决策方法 一 集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲法 二 有关活动方向的决策技术经营单位组合分析法政策指导矩阵 第二节决策的方法 一 集体决策方法 头脑风暴法p109 头脑风暴法 A F Osborn 也叫思维共振法 它采用会议的形式 在宽松的环境中引导每个参加会议的人围绕某个中心议题 广开思路 激发灵感 毫无顾忌的发表独立见解 并在短时间内从与会者中获得大量的观点 又称脑力激荡法 它由美国著名工程学家奥斯本 A F Osborn 于1939年首创 原文为 Brainstorming 意即 头脑起风暴 用来形容精神病人的胡言乱语 最早被用于广告花样上的创造 希望在大家思想的互相激励碰撞中 能产生智慧的火花 头脑风暴法 典型的作法是 一群人围桌而坐 组织者向参与者阐明问题后 成员们提出尽可能多的方案 不允许批评 随后再讨论分析 奥斯本会议四原则 杜绝批评和嘲讽 各自发表意见 对别人的建议不作任何评价欢迎献计献策 多多益善 建议不必深思熟虑 越多越好 追求数量 鼓励自由畅想和奇思妙想可以补充和完善已有建议 除提出自己的意见外 鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充 改进和综合 一 集体决策方法 名义小组法p109 名义小组法 NominalGroupTechnique NGT 又称名义群体法 是指群体成员在决策过程中虽然也要坐在一起 群体成员必须出席 但他们是独立思考的 主要优点 使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考 而传统的会议方式往往做不到这一点 一 集体决策方法 名义小组法p109 思路 互不讨论 独立思考 拟订方案 文字 口头陈述 投票表决 具体做法 在问题提出之后 采取以下几个步骤 1 成员集合成一个小组 但在进行任何讨论之前 每个成员独立地写下他对问题的看法 2 经过一段沉默后 每个成员将自己的想法提交给小组 然后一个接一个地向大家说明自己的想法 直到每个人的想法都表达完并记录下来为止 通常记在一张活动挂图或黑板上 暂不讨论 3 记录完后 小组开始讨论 以便把每个想法搞清楚 并做出评价 4 每一个小组成员独立地把各种想法排出次序 最后的决策是综合排序最高的想法 但管理者最后有权决定是接受还是拒绝这一方案 德尔菲技术 Delphitechnique 它是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法 该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见 几轮反复后 专家意见渐趋一致 最后供决策者进行决策 要点 专家参与 匿名进行 邮寄征询意见 统计归纳 多次沟通反馈意见 一 集体决策方法 德尔菲技术p109 德尔菲是古希腊神话中的一座名城 是阿波罗神殿的所在地 传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见 兰德公司的道奇 Dalkey 等人应用这一创意 即集众人的智慧 专门设计了一种专家集体决策的方法 因而也称专家法 德尔菲法 具体做法 在调查题目确定后将调查提纲及背景材料分别寄给选定的专家 每个专家按提纲要求对调查的问题经研究后用书面作出回答 组织者收齐专家的意见后 稍加整理或不加整理匿名再寄回每个专家 并请专家据此再次审核 补充或修改自己的意见 并以书面形式作出第二次回答 如需要可反复数次 使结论更加明确 集中 德尔菲法的优缺点 优点 缺点 匿名性反馈性量化收敛性 过程复杂耗时 成本高专家无法坐在一起交流 二 有关活动方向的决策方法 管理者有时需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择 可以采用的方法主要有经营单位组合分析法和政策指导矩阵等 1 经营单位组合分析法 波士顿矩阵 2 政策指导矩阵 由美国波士顿咨询公司 BostonConsultingGroup 提出 又称BCG法 基本思路 假定企业有两个以上的经营单位所组成 除了最小和最简单的公司外 企业应该根据每个经营单位的市场情况确定其活动方向 主张 该方法把一个公司每个经营单位所处的地位 画在一张具有四个区域的坐标图上 认为在确定每个经营单位的活动方向时 应综合考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况 1 经营单位组合分析法 波士顿矩阵 四象限法 1 相对竞争地位往往反映为企业的相对市场占有率 经营单位的本期销售额 同行中最大竞争者的销售额它决定了企业的销售量 获取现金的能力和速度 代表了该经营单位的实力 2 业务增长情况往往反映为业务增长率 本期总销售额 上期总销售额 上期总销售额它代表企业该项业务的市场吸引力 根据这两种标准 可以把企业的经营单位分成四种不同类型 1 经营单位组合分析法 1 经营单位组合分析法 波士顿矩阵法 BostonConsultingGroup 相对市场占有率相对竞争地位 低 高 高 低 明星 BrightStar 瘦狗 ThinDog 金牛 CashCow 新业务 公司为发展它需要大量的资金投入 双低业务 一般这类业务只有微利甚至亏损 撤退 双高业务 是高速成长市场中的领导者 或许是公司未来的现金牛业务 但现阶段还须继续投资 成熟市场中的领导者 是企业现金的来源 常用它来支付帐款并支撑其他业务 明星或幼童 幼童 Child 业务增长率 清算战略 放弃战略 总结 一家公司必须确认出它本身产品项类中的星星 金牛 问号 幼童 和瘦狗 并替每一项目拟出一份计划 喂食星星 尽量提供它成长所需的资金向金牛挤奶 拿取金牛生出的现金 将之花到需要资金的其他产品上杀狗 将之放弃或转售下赌注之前先算出幼童的答案 如果投入足够的资金 它是变成星或沦为狗 2 3 4 1 把企业分成不同的经营单位 绘制企业的经营单位组合图 计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率 根据每个经营单位在图中的位置 确定应选择的活动方向 BCG的步骤 实例分析某公司有三个业务单位 三个单位的有关资料如下 试根据资料 用波士顿矩阵法对A B C三个单位进行评价 并分别提出对三个单位的战略方针 各单位的市场增长率 ABC分别为18 20 6 计算各单位的相对市场占有率 本公司某项业务本期销售额 最强的竞争对手该项业务本期销售额 A 10 0 40 0 0 25B 30 0 10 0 3 0C 60 0 15 0 4 0 分析说明A单位 目前呈高市场增长率 低相对市场占有率 属问题类业务单位 对此 公司应考虑经营该项业务是否合算 若有前途 就采取发展增大的策略 否则就应该及时撤资 B单位 目前呈高市场增长率 高相对市场占有率 属明星类业务单位 对此应采取发展增大的策略 C单位 目前呈低市场增长率 高相对市场占有率 属金牛类业务单位 适宜采取保持战略 C B 相对市场份额高低 市场增长率 高低 明星 幼童 金牛 瘦狗 A 经营单位组合分析法 荷兰皇家 壳牌公司创立的政策指导矩阵 主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置 以此来指导企业活动方向的选择 市场前景分为吸引力强 吸引力中等 无吸引力3类 并用赢利能力 市场增长率 市场质量和法规限制等因素加以定量化 竞争能力分为强 中 弱3类 由市场地位 生产能力 产品研究和开发等因素决定 2 政策指导矩阵 九象限法 2 政策指导矩阵 荷兰皇家 壳牌公司 6和9 竞争能力强 市场前景不错 应确保足够的资源优先发展 8 市场前景好 但竞争能力不够强 应分配更多的资源提高其竞争力 7 市场前景好 但竞争能力弱 根据企业资源区别对待 有前途的促进发展 无前途的逐步淘汰 选择 5 市场前景和竞争能力居中等 应分配足够的资源推动发展 3 竞争能力强 但市场前景不乐观 根据企业资源区别对待 不应继续发展 也不能马上放弃 利用其较强竞争力为其他业务提供资金 2 市场吸引力弱 竞争能力不强 4市场吸引力不强 竞争能力弱 应择机放弃 回收资金或放弃 1 竞争能力和市场前景弱 应尽快放弃此业务 二 定量决策方法 又称为决策的硬技术 是指运用数学方法解决经济问题的决策方法 其核心是把与决策有关的变量与变量 变量与目标之间的关系 通过建立数学模型表现出来 然后经计算求出答案 供决策者使用参考 计量决策法主要适用于具有较详细的预测数据资料的决策 所运用的数学工具多种多样 复杂程度也不相同 二 定量决策方法 定量决策方法确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法 1 直观判断法 单纯择优法 从已有的定量分析资料中 直观 方便地选择有利方案的方法 通常只适用于很简单的决策 例 应向哪家银行贷款 例 某企业对购买生产线 有甲 乙 丙三个厂家的同一生产线 各自的价格分别为1000万 1200万和1150万 从中选择最优方案 通过对比 选择价格最低的生产线 2 线性规划方法 用于解决两类问题 资源一定的条件下 力求完成更多的任务 取得好的经济效益 任务一定的条件下 力求资源节省 确定影响目标大小的变量列出目标函数方程找出实现目标的约束条件求出最优解 线性规划 例1某企业生产两种产品 桌子和椅子 它们都要经过制造和装配两道工序 有关资料如下所示 假设市场状况良好 企业生产出来的产品都能卖出去 试问何种组合的产品使企业利润最大 设生产桌子X件 生产椅子Y可使利润最大目标函数 Zmax 8X 6Y约束条件 2X 4Y 484X 2Y 60X Y 0 这是一个典型的线性规划问题 二 风险型决策方法 决策问题涉及的条件中有些是随机因素 它虽然是不确定型的 但我们知道它们的概率分布 适用于人们对未来有一定程度的认识 但又不能肯定的情况 最大特点是 每个方案的实施 都存在着非决策者所能控制的两个以上的自然状态 可测算出各种自然状态可能发生的概率 常用的风险型决策方法是决策树法 决策树法 决策树分析法 是指用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益 据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法 目标 如何使收益期望值最大 或者损失期望值最小 决策树法的要素 1 决策目标 2 备选方案 3 各种可能的自然状态 4 各种可能的自然状态的概率 5 各种可能的自然状态下的损益值 2 风险型决策 决策树法 构成 三点两枝 决策点 代表最后的方案选择状态点 代表方案将会遇到的不同状态结果点 代表每一种状态所得到的结果方案枝 由决策点引出的线段 连接决策点和状态点 每一线段代表一个方案 概率枝 由状态点引出的线段 连接状态点和结果点 每一线段代表一种状态 决策原点 方案枝 状态点 概率枝 某厂为了生产某种新产品 考虑了两个方案 一是建设大厂 需投资300万元 建成后如销路好 年利润100万元 如销路差 年亏损20万元 另一个方案是建设小厂 需投资180万元 建成后销路好 年利润40万元 如销路差 年利润30万元 两个工厂的使用期都是10年 根据市场预测 这种产品在今后10年内销路好的概率是0 7 销路差的概率是0 3 问应采取何种方案 风险型决策 决策树法例题 决策方法 决策树法 决策树 是指以方块和圆圈为结点 并由若干条直线连接起来 由左至右 由简到繁顺序展开 组成一个树状网络图 其结构要素包括决策点 方案枝 状态点和概率枝 状态点 概率枝 决策树分析法的程序 1 绘制决策树图形 由左向右顺序展开2 计算每个状态点的期望值 计算公式 状态点的期望值 损益值 概率值 3 剪枝 比较各方案的最终期望收益 选取最大者 其余方案枝一律剪掉 64万 37万 64万 风险型决策 决策树法例题 1 2 销路好0 7100万 销路好0 740万 销路差0 3 20万 销路差0 330万 70万 6万 28万 9万 大厂 小厂 大厂 三 不确定型决策 只知道每个备选方案都存在着两种以上不可控的状态 但无法测算出它们发生的概率 这时 方案的最终选择主要取决于决策者的态度 经验及其所持的决策原则 即 1 决策时有m个方案 2 每个方案都有n个可能结果 3 未来的各种自然状态是不确定的 并且其发生的概率也是不可知的 而可凭经验设定某种决策的判定原则 供决策时参考 常用不确定型决策方法有小中取大法 大中取大法和最小最大后悔值法等 例某企业打算生产某产品 据市场预测 产品销路有三种情况 销路好 销路一般和销路差 生产该产品有三种方案 a 改进生产线 b 新建生产线 c 与其他企业协作 据估计 各方案在不同情况下的收益见表 问企业选择哪个方案 小中取大法决策者对未来持悲观态度 认为未来会出现最差的情况 决策时 找出每个方案在各种自然状态下最小损益值 取其中大者所对应的方案即为合理方案 它是以最坏的设想来选择可行方案 2 大中取大法决策者对未来持乐观态度 认为未来会出现最好的情况 决策时 找出每个方案在各种自然状态下 最大损益值 取其中大者 所对应的方案即为合理方案 它是以最好