绩效考核_绩效管理培训教材12

任务六 绩效管理 HumanResourceManagement 案例 张伟刚刚当了一年主管 是个优秀的经营者 但他偶尔也会在处理人事关系上遇到麻烦 因为他属下的六位职员是他上任前平级的同事 其中有一位名叫李乔的大学生 工作能力强 待人友善 但工作态度散漫 由于把握不好该如何激发李乔的工作热情 张伟对此并未采取措施 在实际工作中 张伟常常处于比较尴尬的状况 尽管他喜欢监督管理 但他又痛恨处理像李乔这样消极怠工的问题 在他部门中的另一个挑战者是郭林 他和张伟年龄相仿 单位里人人都知道郭林当初想坐张伟现在的位子 因为郭林觉得自己比张伟更胜任此职 自从张伟上任之后 郭林对他倒是很客气 只是工作的质量和数量一落千丈 面对这样的情况 张伟该怎么办 解决的最好办法 绩效管理 你的单位是否存在干好干坏 干多干少 干与不干一个样 你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展 你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性 措施是否得力 是否行之有效 你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来 你有什么措施 你的员工还有哪些欠缺 急需培训和指导 几个值得思考的问题 组织规模与绩效考核程度1 20人 可以不做正式的绩效考核20 80人 需要进行简单的绩效考核80人以上 必需进行系统 规范的绩效管理 一 绩效的含义和性质1 所谓绩效 就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩 工作能力和工作态度 第一节绩效管理概述 2绩效的性质 多因性 指绩效的优劣不是取决于单一因素 而是受制于主客观的多种因素影响 激励 图1 影响工作绩效的四种主要因素 多维性即需沿多种维度或方面去分析和考评绩效 需要从多个维度或方面去分析与评价绩效 综合考虑 各维度的权重不同 操作工人 产量指标质量原材料的消耗纪律性团结协作 销售部长 全局意识自律性组织领导能力谈判能力培育部下能力 合同的成交额投标的成功率回款率新客户开拓客户流失率市场动态分析业务拓展费用 动态性即员工的绩效是会变化的 员工的绩效是会发生变化的 随着时间的推移 差 好好 差 二 绩效管理含义 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息 定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈 以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程 绩效管理和绩效考评的比较 三 绩效管理的意义 1 绩效管理有助于提升企业的绩效 根据翰威特公司 Hewitt 对美国所有上市公司的调查 具有绩效管理系统的公司在企业绩效的各方面明显优于没有绩效管理系统的公司 绩效管理对企业绩效的影响指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益0 0 7 9 股票收益4 4 10 2 资产收益4 6 8 0 投资现金流收益4 7 6 6 销售实际增长1 1 2 2 人均销售126100美元169900美元 2 绩效管理有助于组织目标的实现 3 绩效管理有助于提高员工的满意度 4 绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理 高与企业目标的一致性低 员工工作努力程度 高 低 四 绩效管理的战略地位 绩效管理是现代人力资源管理的核心 五 绩效管理的原则 1 公开 评价标准明确 考核过程公开 2 依据 实例 数据取代抽象字眼 3 反馈与修正 4 定期化 制度化 5 面向未来 6 双向与双赢 绩效管理流程图 第二节绩效管理的实施过程 一 绩效计划 1 明确绩效管理的参与者 1 人力资源管理专业人员 2 员工的直线上级 3 员工本人 2 绩效目标的确定 1 绩效目标的来源组织的战略目标或部门目标工作岗位职责组织内外部客户的需求 2 绩效目标的类型 结果目标 行为目标 3 确定评价绩效目标达成的标准 首先必须符合SMART原则 其次设定的目标要层次分明 3 绩效计划的内容 员工在本次绩效周期内要达到的工作目标是什么如果一切顺利 员工何时完成工作目标 完成目标的结果是怎样的 这些结果可以从那些方面来度量 评价成功与否的标准是什么 工作目标和结果的重要性如何 从何处获得关于员工工作结果的信息员工各项工作目标的权重如何员工在完成工作时可以拥有哪些权利 可以得到哪些资源员工在完成目标过程中可能会遇到哪些问题和障碍管理人员将为员工提供哪些支持和帮助绩效周期内管理人员将如何与员工进行沟通员工工作好坏对部门和企业有哪些影响员工是否需要学习新技能以确保任务的完成 绩效考核周期 考核频率应与在公司或某一职位上的经验成反比 2 员工行为对企业的长期经营影响越大 则考核期应越长 二 实施阶段 一 持续不断的绩效沟通 二 绩效信息的收集和分析 1 绩效信息收集与分析的目的2 收集信息的内容3 收集信息的渠道与方法 三 绩效评价阶段 一 绩效评价的概念绩效评价是一个按照事先确定的工作目标 工作时间和衡量标准 考察员工实际完成的绩效情况的过程 二 员工绩效评价的基本内容和形式 员工绩效评价的内容通常把员工绩效评价内容分为 工作态度评价 行为评价 工作能力评价和工作业绩评价 工作态度 德 工作态度主要指纪律性 协作性 积极性 服从 归属 敬业和团队精神等 工作行为 勤 主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价 衡量其行为是否符合企业的规范和要求 是否有效 例如 出勤率 事故率 表彰率 访问客户人次 工作能力 能 工作能力是个体工作业绩的基础和潜在条件 没有工作能力就不可能创造好的工作业绩 工作能力包括体能 知识 智能和技能等内容 工作业绩 绩 工作业绩是指员工的工作成果和效率 一般说来 可从数量 质量和效率等方面对员工业绩进行评价 绩效评价的形式 对于高层管理者而言 通常采用述职报告的形式 对于中基层管理者来说 他们承担着上传下达的职能 在大部分组织通常也采用述职报告形式 对于业务人员来说 多采取评价表格的形式 按照预定目标进行评价 对于操作类人员而言 评价相对比较简单 因为大多数都是可计量的 评价内容以时间 数量 质量和成本为依据 评价形式更多的是采用过程登记表 三 确定绩效评价等级评估等级有多种表示方法 常见的有以下几种 三等表示法 四等表示法 五等表示法 四 绩效评价的实施 评价者的选择 360 绩效考核 提高绩效考评的准确性考评的偏差主要原因 评价标准难以确定 考核标准缺乏客观性和准确性 评价者执行标准的偏差晕轮效应偏见效应近因效应对比效应首因效应居中趋势偏松或偏紧 信息不对称 数据资料不准确 反馈不良 程序不合理 不完善 工作绩效评价结果的使用有误 保证绩效考评的公正性 建立员工绩效评审系统 建立员工申诉系统 绩效考核表 科龙集团 四 绩效反馈阶段 绩效反馈作为绩效管理活动的最后一个环节 起着承上启下的重要作用 一 绩效反馈的目的 让员工了解自己在本绩效周期内的表现 探讨绩效未合格的原因所在并制定相应的绩效改进计划 管理者向员工传达组织的期望 双方对下一个绩效周期的目标进行协商 形成个人的绩效和约 二 绩效反馈的准备 管理者应该做的准备选择适当的时间和场所熟悉被面谈者的评价资料计划好面谈的内容 程序和进度 员工应做的准备回顾自己在本绩效周期的行为态度和业绩 准备好相关的证明自己绩效的依据正视自己的优缺点和有待提高的能力 作好自己初步的职业发展规划准备好向管理者提问 解决自己工作过程中的困难和疑虑 探讨今后的工作的重心 三 绩效反馈的实施 通报员工当期绩效考核结果 明确 委婉 沟通协商下一个绩效考量周期的工作任务与目标 分析员工绩效差距与确定改进措施 第三节绩效评价方法 一 排序比较法 是将员工按照某一评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序 是一种相对比较的方法 简单排序法交替排序法 二 强制正态分布法评估中 对各个等级的人数比例做出限制 并将部门整体的业绩完成情况与部门员工业绩等级比例联系起来 适用于工作业绩本身呈正态分布的部门和单位 等级卓越优秀良好需改进不足比例10 20 45 20 5 三 对偶比较法 配对比较法 就是在每一个评估要素上将每一个员工与其他的员工进行比较 一种相对的绩效评估方法 常使用于少量人员的评估 评估要素 工作效率评估要素 创新精神 B工作效率最高 A创造性最高 四 关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录 并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法 优点 可以为解释考评结果提供确凿的事实根据 可帮助考评者在进行鉴定时全面考虑被考评者一年来的工作表现 而不是近期的工作情况 使管理者掌握下属是通过何种途径消除不良绩效的具体事例 举例 客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意 针对这项指标 其主管记录的关键事件是 好的关键事件 客户经理耐心地倾听客户的抱怨 回答客户的问题 认真地检查客户返回的产品 有礼貌地向客户做出解释和道歉 并立即给客户签