绩效考核_绩效管理体系发布和培训材料

晋愉绩效管理体系 2020年2月17日 晋愉管理变革项目组 绩效管理概述平衡计分卡思想概述房地产企业常见绩效管理办法晋愉绩效管理办法常见的绩效管理误区晋愉绩效管理推进计划 目录 组织目标全面实现 组织目标部分实现 低 高 高 低 组织目标偏离 组织目标落空 个体工作努力程度 个人目标与组织目标一致性 组织目标能否实现 一方面取决于组织中个体目标与组织目标是否一致 另一方面取决于组织中个体的努力程度 绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标 使平凡的人做不平凡的事情 发挥每一个人的长处 目标向下层层分解 业绩向上层层实现 绩效管理是什么 如何理解 绩效管理 同时关注过程和结果 引导员工行为 管理依据 在绩效管理过程中 管理者与被管理者保持持续不断的沟通 沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导 以及必要的目标调整 首先公司的目标要传递并分解到部门 其次将部门目标分解到个人 成为个人绩效计划 从而对个人的行为方向和内容做出了规定 对员工业绩和工作效果进行评价 可以区分工作结果的优劣 得到有关个人能力的结论 进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据 绩效管理 为了达成组织的目标 企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动 通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效 绩效管理是一个完整的循环 绩效计划 绩效实施 绩效反馈 绩效考核 部门职责 岗位职责 人事决策 薪酬 晋升 淘汰发展 培训 职业规划 岗位轮换 绩效管理循环图 绩效管理循环中包括绩效计划 绩效实施 绩效考核和绩效反馈四个环节 计划是为了完成公司的目标 个人目标的层层分解双方共同制定计划 双方认可是重点 了解进展 管理者对进度和质量等进行过程的监控提供帮助或纠偏 引导员工按照既定的标准完成绩效必要时调整计划 以适应变化的环境和需求 回顾过去 对考核成绩达成一致 总结成功和失败展望未来 共同制定改进计划和下考核期的绩效计划 根据计划评价绩效 与预期的目标进行对比 1 2 3 4 1 绩效计划阶段 管理者 将组织目标和员工个人目标联系起来 引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力 员工 明确了自己的工作目标和工作重点 并了解上级对其工作成果的期望 双方达成一致的内容 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么 员工的各项工作目标的权重如何 这些结果可以从哪些方面去衡量 评判的标准是什么样 员工在完成工作时可以得到哪些资源 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助 在绩效期内 管理者将如何跟进 监督 支持员工 或与员工进行沟通 2 绩效实施阶段 工作的进展情况怎么样 员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行 如何扭转员工偏离预期的绩效行为 哪些方面的工作进行得好 哪些方面遇到了困难或障碍 面对重大的变动 是否要对工作目标和衡量标准做出调整 绩效过程中与员工沟通的内容 管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息 必要时管理者要对绩效计划进行调整 员工得知管理者对自己的阶段性评价 绩效实施过程中进行沟通的必要性 3 绩效考核阶段 对比结果与预设目标 衡量目标完成的程度 发现成功的因素 员工的成绩 发现不足的地方 员工不足 绩效考核不是 绩效考核是 绩效考核不等同于绩效管理 它只是绩效管理的一个环节 绩效考核重点在于考核 管理者的角色是 裁判 而绩效管理却着眼于员工绩效的改善 在绩效管理中 管理者的角色是 教练 它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通 指导 帮助或支持员工完成工作任务 这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的 双赢 4 绩效反馈阶段 应达到以下几个目的 绩效反馈的目的 对员工绩效结果达成一致 指出成绩和优点 分析有待改进的地方 制定绩效改进计划 协商下一绩效周期的目标与标准 有效的绩效管理体系对于公司 管理者 人力资源管理部门和员工都有非常积极的意义 绩效管理 公司 管理者 员工 人力资源管理部门 地产公司经营目标得以实现的重要手段 引导正确的员工行为 塑造企业文化的重要手段 为员工薪酬决策提供决策依据 为员工晋升调岗决策提供决策依据 为人力规划和培训提供决策依据 有效促进地产公司和部门目标的实现 客观评价下属绩效 促进沟通 帮助下属提升绩效 促进员工自我职业发展 公正的考核本身就是一种激励 绩效管理遵循以下基本原则 系统原则业绩考核是实现组织目标的管理工具考核指标之间既互相联系又互相制约透明原则考核流程 考核方法 考核指标和考核结果制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧客观原则考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性可行原则考核系统符合企业的实际情况 可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确 要考虑考核成本和管理成本 绩效管理对管理环境的要求 企业有明确的目标远景长期目标年度经营计划被考核者职责明确部门职责明确个人职责明确考核者具备正确的动机客观评价被考核者业绩帮助被考核者提升业绩存在激励诱因薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会 绩效管理概述平衡计分卡思想概述房地产企业常见绩效管理办法晋愉绩效管理办法常见的绩效管理误区晋愉绩效管理推进计划 目录 平衡计分卡 BSC 产生背景 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特 卡普兰 Robert S KapIan 和大卫 诺顿 David P Norton 两位教授提出的 最初是针对传统业绩评价方法 主要是财务评价方法 的弊端而设计的 这种能综合考察财务 非财务衡量方法 长短期目标 外部和内部业绩评价 对结果和过程的衡量 管理业绩和经营业绩评价等多方面的 能反映企业综合经营状况的平衡计分卡 使业绩评价趋于综合和完善 平衡计分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷 从财务 顾客 内部经营过程 学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩 不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注 而且也揭示了如何保持长期的业绩水平 平衡计分卡克服了以往单纯财务目标的片面性 实现了四大平衡 内部 外部 数量 质量 结果 动因 短期目标 长期目标 平衡计分卡给管理人员提供了从四个角度看问题的方法论 也提供了一个创造价值的新的管理框架 财务方面 客户方面 内部营运管理方面 学习与成长方面 股东要求我们如何 客户如何要求我们 如何才能提高我们的竞争能力 如何才能持续地改进我们呢 平衡计分卡的四个方面 财务方面 财务目标是一般企业常用于绩效评估的传统目标财务目标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务目标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现地产公司战略的重要手段财务方面的目标主要包括 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外乎五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户方面的目标主要有 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 平衡计分卡的四个方面 客户方面 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 平衡计分卡的四个方面 内部营运管理方面 建立平衡计分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标后 才制定企业内部流程方面的目标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的管理环节内部运营管理应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营涉及企业的1 改良 创新过程2 经营和管理过程3 售后服务过程 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 平衡计分卡的四个方面 学习与成长方面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长涉及1 员工的能力的提升2 信息系统的能力3 员工满意度 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系 借客户方面 内部营运管理方面 学习与成长方面评估指标的完成而达到最终的财务目标 学习与成长方面员工生产力员工满意度信息系统建立 内部营运管理方面供应商管理改善生产流程改善 客户方面客户满意度品牌市场价值 财务方面净资产回报率销售净利率总资产周转率 滞后指标 领先指标 过程导向 结果导向 绩效管理概述平衡计分卡思想概述房地产企业常见绩效管理办法晋愉绩效管理办法常见的绩效管理误区晋愉绩效管理推进计划 目录 房地产企业部门的考核指标设置 主要有以下两种类型 部门绩效考核 部门关键业绩指标1 权重1 部门关键业绩指标2 权重2 关键绩效指标 KPI 是侧重于结果性的考核指标 强调工作的结果代表企业 河南建业 类型一 部门绩效考核 工作计划1 权重1 工作计划2 权重2 工作计划3 权重3 其中 权重1 权重2 权重3 1 根据工作计划和部门职责分解考核指标 依据不同的职能实施灵活调整 这种指标的分类方式更侧重对过程的考核 先确定部门年度工作计划 再进行季度分解 得到季度工作计划 作为部门季度考核的依据 因此 这是一种基于工作计划的指标分类方法 代表企业 阳光100 万科 类型二 类型一 有的企业的KPI的确定是依照 平衡计分卡 的原理 对企业的战略和经营目标进行分解 提高产品 服务质量 提高客户满意度 提高房地产细分市场或区域市场份额 提高投资回报率 财务方面 客户方面 内部运营管理方面 学习与成长方面 加强核心人才队伍建设 提高销售收入 提高销售净利润 不断推出新产品 打造房地产辅业务流程的能力 提升计划 人力资源 财务 审计等的管理能力 打造房地产开发主业务流程核心竞争力 提升拓展 产品设计 工程管理 成本控制 策划与销售 客户服务等能力 引进核心人才 加强员工培训 提升地产公司品牌形象 加强员工激励 提高权益乘数 提高权益报酬率 加强融资 合理发挥财务杠杆效应 提高资产周转率 控制成本 加强技术创新和经验积累 类型一 有的企业的KPI的确定是依照项目开发关键环节的关键控制点为导向 对项目开发核心阶段性成果进行考核 类型二 以工作计划或工作目标为主要考核指标的指标设置方式 在这种方式下 没有KPI的概念 一般通过比较完善的计划管理体系设置部门工作计划或目标 并以此作为唯一考核指标实施部门业绩考核 制定工作计划和考核标准 跟踪计划完成情况 随时解决障碍 绩效面谈 信息反馈 制定改进计划 考核 评分 通常要求以如下四方面为基础 成熟的计划管理体系完善的全员岗位指导书科学的绩效考评体系健康的绩效考评文化 再以阳光100为例 阳光100地产公司总部前期部某季度部门考核指标举例 房地产企业部门的考核指标设置主要方案对比 绩效管理概述平衡计分卡思想概述房地产企业常见绩效管理办法晋愉绩效管理办法晋愉绩效管理办法基本思路高层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核员工绩效考核职业发展潜力考核绩效考核结果应用常见的绩效管理误区晋愉绩效管理推进计划 目录 该绩效方案要达到的四个主要目标 紧密结合战略 提高投资收益 积淀知识与人才 提高竞争能力 通过平衡计分卡实现长短期目标的平衡 以提高投资收益率为主要财务目标 通过平衡思想积累信息 经验和人才梯队 在日常工作的考核中重视内部管理能力的提升 晋愉将推行将平衡计分卡和项目开发关键环节的关键控制点相结合的绩效考核思路 战略管理 投资决策 策划与设计 施工 销售 客户服务 业务运营 财务 客户 学习与发展 战略合作者 项目合作者 策划 设计单位 施工 监理单位 销售机构 客户 客户资源管理 经营管理 人力资源 行政管理 投资测算 成本管理 财务管理 融资管理 银行 投资单位 资本运作人才 经验 投资人才 经验 策划设计经验 工程质量标准 客户信息积累 知识管理与信息化 整合项目运作经验 建立起晋愉的三级绩效管理体系 职责分解 目标分解 地产公司宗旨和战略规划 长期发展目标 2008年发展策略 部门职责 工作流程 岗位职责 员工绩效考核 2008年发展目标 各专项规划 部门季度目标 按部门分解 按时间分解 岗位月度工作目标 部门月度工作目标 按职责分解 中层管理人员绩效考核 高管团队绩效考核 公司目标 项目计划的层层分解 公司目标的实现 从高层管理人员 中层管理人员绩效考核到员工的绩效考核 形成考核的梯度链条关系 中层管理人员绩效考核 高层管理人员绩效考核 员工绩效考核 高层管理人员的绩效考核是关键业绩指标 KPI 的考核方式 半年考核 年底兑现每半年 由地产公司人力资源部 经营管理部 成本管理部支持 集团人力资源部组织公司高管选取考核指标并设定目标 交集团总裁办公会审议 集团总裁进行审批集团人力资源部组织统计和分析高管绩效考核信息 高管在集团总裁办公会做述职报告 总裁办公会对地产公司高管绩效考核指标进行打分考核结果和年终奖金挂钩 中层管理人员的绩效考核是关键业绩指标 KPI 的考核方式每季度 地产公司中层管理人员的考核指标由人力资源管理部门和经营管理部配合直接上级进行选取并设定目标 交地产公司总裁办公会审议 地产公司总裁审批由经营管理部确认各部门生产经营计划的完成情况 在此基础上 中层管理人员的直接上级对于各个指标进行评分考核结果和绩效工资 年终奖金挂钩 员工的绩效考核采取的是工作计划的方式 即月计分 季考核的模式 简单易行 便于操作结合员工的日常工作进行 踏踏实实做好份内的工作和完成每月制订的计划部门总监的绩效考核结果将影响到部门内部员工的绩效考核结果 同时允许奖优惩劣 拉开差距考核结果和绩效工资 年终奖金挂钩 绩效管理概述平衡计分卡思想概述房地产企业常见绩效管理办法晋愉绩效管理办法晋愉绩效管理办法基本思路地产公司高层管理人员绩效考核地产公司中层管理人员绩效考核地产公司员工绩效考核职业发展潜力考核绩效考核结果应用常见的绩效管理误区晋愉绩效管理推进计划 目录 地产公司高层管理人员绩效考核 被考核对象 考核者 考核周期 考核周期为半年 每年七月份和一月份的1 10日完成前半年的考核 考核结果在年底统一计算年度考核结果 考核方法和内容 考核组织和流程 考核结果运用 关键绩效指标 KPI 是地产公司战略目标分解和落实的表现 关键绩效指标是 1 对地产公司战略目标的分解 并随地产公司战略的演化而不断修正2 是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3 分定量指标和定性指标 4 包括业绩类指标和管理类指标 4 是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映 关键绩效指标能 1 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3 有力推动地产公司战略的执行4 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5 使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中 SMART原则 少而精原则 KPI指标应能够反映出工作的主要要求 体现20 80原则 即 KPI总和应能反映被考核者80 以上的工作成果 被考核者的KPI最好不超过8个 尽量控制在10个内 结果导向原则 KPI指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核 首先考虑岗位的工作产出 从工作产出中分析确定主要和次要项目 再依据其重要性进行筛选 最终确定KPI指标 可衡量性原则 KPI指标应具备可衡量性 可验证性 至少可以从以下四个纬度之一衡量 时限性 数量 质量 成本 可控性原则 KPI指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 KPI指标与地产公司年度工作计划目标保持一致 其实现有助于地产公司的年度工作计划目标的实现 KPI考核指标制定过程中将遵循以下几项原则 Specific 明确的 具体的Measurable 可衡量的 可评估的Attainable 可实现的Realistic 合理的Time bound 有时限的 项目组为高层管理岗位设置了KPI考核指标库 在地产公司人力资源部 经营管理部和成本管理部支持下 集团人力资源部组织地产公司高管选取考核指标并设定目标 交集团总裁办公会审议 总裁审批后进行考核 举例 考核量表 高层管理人员的年度考核结果将影响年终奖金发放 工资调整 职业发展等方面 年度KPI考核结果 年度综合考核结果 工资调整 职业发展 岗位调整 培训计划 年度职业发展潜力考核结果 年终奖金 绩效管理概述平衡计分卡思想概述房地产企业常见绩效管理办法晋愉绩效管理办法晋愉绩效管理办法基本思路高层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核员工绩效考核职业发展潜力考核绩效考核结果应用常见的绩效管理误区晋愉绩效管理推进计划 目录 地产公司中层管理人员绩效考核 被考核对象 考核者 考核周期 季度考核 每季度第一个月的1 10日 完成上个季度的季度考核 考核方法和内容 考核组织和流程 考核结果运用 项目组为中层管理岗位设置了KPI考核指标库 每季度在地产公司人力资源部的指导下 由经营管理部 成本管理部等部门配合 由直接上级选取指标并设定目标 与被考核者达成共识 交地产公司总裁办公会审议 总裁审批后进行考核 举例 考核量表 对于地产公司会计核算部总监采取地产公司总裁和集团财务总监双重考核的模式 举例 中层管理人员的季度考核结果将用于绩效工资的发放 年度考核结果将影响年终奖金发放 工资调整 职业发展等方面 年度KPI考核结果 年度综合考核结果 工资调整 职业发展 季度绩效工资 岗位调整 培训计划 年度职业发展潜力考核结果 季度KPI考核结果 年终奖金 绩效管理概述平衡计分卡思想概述房地产企业常见绩效管理办法晋愉绩效管理办法晋愉绩效管理办法基本思路高层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核员工绩效考核职业发展潜力考核绩效考核结果应用常见的绩效管理误区晋愉绩效管理推进计划 目录 地产公司员工绩效考核 被考核对象 考核者 考核周期 考核方法和内容 考核组织和流程 考核结果运用 若部门总监 包括主任 项目经理 岗位正职在岗 其副职或助理参照普通员工考核办法 以季度为周期 采用 中层管理人员绩效考核表 由正职实施绩效考核 工作计划考核的基础是月度工作计划和月度业绩回顾 月度目标实施过程 主要工作任务分配任务权重任务目标承诺工作完成时间拟采取的工作措施需要协调的工作资源 员工工作实绩回顾提供工作评价依据领导工作实绩评价亮点短板综合评述绩效改进与沟通 月度工作计划 月度业绩回顾 月度工作计划的制订要求 员工绩效考核结果不仅会影响绩效工资 还会成为影响职业发展的重要因素 月度工作计划 月度业绩考核 季度绩效考核结果 绩效工资 年度工作业绩 职业发展潜力考核 职业能力 态度 年度综合考核结果 岗位调整 职业发展 工资调整 晋升 辞退 培训计划 重在绩效确认和过程改善 结果导向重在绩效考核 能力导向重在潜力开发培养 年终奖金 绩效管理概述平衡计分卡思想概述房地产企业常见绩效管理办法晋愉绩效管理办法晋愉绩效管理办法基本思路高层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核员工绩效考核职业发展潜力考核绩效考核结果应用常见的绩效管理误区晋愉绩效管理推进计划 目录 职业发展潜力考核 被考核对象 考核者 考核周期 考核方法和内容 对管理人员和员工的职业发展潜力考核指标不一样 职业发展潜力考核标准举例 举例 晋愉管理人员职业素质考核表 绩效管理概述平衡计分卡思想概述房地产企业常见绩效管理办法晋愉绩效管理办法晋愉绩效管理办法基本思路高层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核员工绩效考核职业发展潜力考核绩效考核结果应用常见的绩效管理误区晋愉绩效管理推进计划 目录 考核结果分布应该满足正态分布 考核结果为优秀的员工 考核结果为中等的员工 考核结果为不良的员工 考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差 为实现绩效考核结果合理分布 要求员工执行强制分布 员工的考核结果要与部门业绩 即部门总监季度考核结果 挂钩 同一部门内员工的考核结果原则上分布如下 绩效考核系数根据绩效考核得分确定 绩效考核结果直接与绩效工资挂钩 每次季度绩效考核结束之后根据结果确定员工实际的绩效工资 实际绩效工资 基准绩效工资 绩效考核系数 举例 每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整 个人年度绩效考核分数 本年各季度绩效考核得分 考核次数 90 年度职业素质考核得分 10 地产公司总裁办公会对列入候选人名单的地产公司中层管理人员和普通员工进行综合评议 评议结果经地产公司总裁审批后执行 集团公司总裁办公会对列入候选人名单的地产公司高层管理人员和集团公司全体人员进行综合评议 评议结果经集团公司总裁审批后执行 年度综合考核结果是岗位调整的主要依据 晋升中层管理人员和员工个人年度综合考核结果是被考核者职位晋升决策的重要依据 个人的年度综合考核结果为 S 或者为 A 时 被考核者可直接成为内部竞聘候选人 参加地产公司内部竞聘 调岗 降级或解聘当地产公司中层管理人员和普通员工的个人年度综合考核结果为 D 时 地产人力资源部可以根据具体情况提出调岗 降级或解聘等议案 报地产公司总裁办公会审议 地产公司总裁审批后执行 绩效考核结果也是组织员工培训的重要依据 培训计划制定人力资源部与被考核及其考核者一起 对被考核者的考核结果进行分析 并制定出旨在提高被考核者素质能力和工作绩效的培训计划考核者也可以根据被考核者的考核结果 制定个性化的培训计划培训实施人力资源部制定的培训计划 由人力资源部负责组织实施考核者制定的培训计划 由考核者组织实施 或者报人力资源部统一列入计划并组织实施 绩效管理概述平衡计分卡思想概述房地产企业常见绩效管理办法晋愉绩效管理办法常见的绩效管理误区晋愉绩效管理推进计划 目录 考核沟通分为考核前沟通 考核中沟通和考核后沟通 沟通贯穿整个考核过程 考核前沟通沟通考核内容和考核目标鼓励被考核者自己提出 并引导其达成一致意见考核中沟通一起回顾期初设定的目标指出现状与目标的差距寻求缩短差距的有效措施考核后沟通告知考核结果 并引导其接受考核结果分析考核结果背后蕴藏的原因提出改进计划 多问少讲 沟通多用 我们 强调具体行为 评估表预览 积极结束 80 的时间留给员工 20 留给自己在自己的时间内80 用来发问 20 用来 指导 明确记住 员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性 而并非没有思想 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里 好在哪里 对事不对人 集中在未来 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现 使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备 让下属满怀积极信念地离开 FOSS原则 员工考核面谈 七个原则 与 FOSS 原则 对于不同的考核对象 采取不同的考核交流方式 常见考核误区 误区1为了考核而考核案例某部门总监给他的下级小李考了个很差的成绩 部门总监告诉小李 我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了 可小李立刻反问 那么你为什么第一次不当面指出来呢 评析这位部门总监显然错误地理解了考核的意义 考核的最终目的是提高员工工作效率 达成人与事的最佳磨合 因此 考核结果并不是考核的用意所在 考核更重视在过程中对下级进行指导 约束 培训和激励 即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护 否则极易与下级产生矛盾 绩效的目的是为了提高组织和个人的绩效 要重视绩效计划 绩效过程中的沟通和反馈 重视考核之外的东西 不是为了考核而考核 企业经营目标 预算 企业文化和管理理念是绩效管理实施的基础 常见考核误区 误区2考核与管理分离案例某部门总监说 每天那厚厚的一堆文件还不知怎样处理 那有时间在搞考核啊 评析部门总监应该知道 下级有权也有心了解工作期望与要求是什么 工作表现与结果会得到怎样的评价 特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可 部门总监应该理解 考核本身是部门总监份内的工作 通过考核引导 约束与激励下级工作 将地产公司的期望和要求深植于员工心间 使下级更协调有效地工作 而下级工作的改进和提高同时可以分担部门总监的工作 部门总监也就不会那么忙了 重视绩效的沟通 重视管理的沟通 常见考核误区 误区3考核就是企业内部 阶级斗争 案例部门总监A谈及考核 满腹牢骚 如果不搞考核 肯定没有这么多管理问题 考核使员工关系变得很紧张 评析考核是发现问题的方法和手段 不是激化矛盾的罪魁祸首 请我们的部门总监扪心自问 我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗 管理问题是掩盖 潜在着还是真的平安无事了 考核象一把手术刀 无情地割向痼疾 此间传出痛苦不安的声音 这是再正常不过的 惟有通过考核 挖掘管理中潜在的危机 才能正视管理中存在的问题 才能真正寻找到解决问题的钥匙 人是非常复杂的 应该通过管理发现人的各种需要并不断的满足和提供平台 常见考核误区 误区4考核者推卸责任案例不少员工反映当考核成绩不佳 部门总监与他们面谈时 总是一脸无奈 你们表现都挺好 不过我也没办法 上边有比例限制 评析这种部门总监或没有真正理解考核的实质和目的 或没有承担起考核责任的勇气和能力 考核成绩的确定远不是考核的目的 恰恰沟通才更为重要 根本目标在于 上级能够肯定下级工作的优点 指出不足和缺点 并提出改进建议和努力方向 下级能够客观的总结和评价自我工作 同时向上级提出工作的建设性意见 这样沟通就成了促进良好上下级关系的有效方式 考核沟通需要充分准备 争取以理服人 坦诚正直 对于管理者的智慧和管理能力是一个考验 常见考核误区 误区5绩效就是扣工资 浮动那块拿