绩效考核_绩效管理与目标管理

绩效管理 什么是绩效管理 是指为了达成组织目标 通过持续开放的沟通过程 形成组织目标所预期的利益和产出 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 它是由绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈面谈四方面组成的一个封闭的体系 绩效管理的历史 1 最早的记录是苏格兰的棉花工厂用颜色等级来评估员工产出 1813年美国军队开始用文字来描述各军官的绩效 2 早期的绩效管理着重个别员工的产出 19世纪未才注意到组织绩效 在此之前都凭感觉来管理公司 3 梅育 否定了胡萝卜 大棒 认为主管的关怀对生产力的提升是关键 4 特征评估 定性 工作与人格 重要事件法 下属特定的工作行为 无法观察 缺乏评估技巧 5 60年代引入目标管理 但有缺点 只管结果 不管过程 6 70年代出现了评估中心 它包括一系列被评估者与工作有关的行为向度 如工作能力 人际关系 行为态度等 7 70年代中期 行为锚定评级量表开始被采用 主管针对某工作职务的部属 将其工作中的好与不好行为予以记录评级 作为员工评级的依据 仍属主观认定较多 8 80年代 将结果导向与行为导向的优点结合 形成了绩效管理 它与组织扁平化 加强员工参与 充分授权紧紧相关 9 90年代 绩效管理已被设计成为改善组织绩效 激励员工的管理制度 绩效管理的任务包括结合薪资与绩效 改善组织文化 吸引优秀人才 改善训练及发展方案 及协助完成全面质量管理等 实证显示 许多企业停留在绩效评估 英国绩效评估制度有以下几种发展趋势 1 更公开化 2 更多员工参与 3 结果导向的评估方式越来越受重视 取代了特征导向评估方式 4 综合式评估制度越来越多被采用 5 直线部门负起更多的职责 6 适用于更广泛的对象 绩效管理和绩效评估的主要区别 为什么被评估者不喜欢它 矛盾心理 杰出的绩效又怕遭受打击 枪打出头鸟 不好的表现又怕带来惩罚 甚至影响个人发展 被评估者的焦虑表现在以下几个方面 被蒙在鼓里而带来的担心 对批评或惩罚的焦虑 害怕自己的弱点暴露出来 为什么评估者也不喜欢它 认为这事没意义 乏味的文书工作 担心这件事情会与员工发生冲突 人们没有认识到它的必要性与重要性 组织为什么需要绩效管理 组织发展战略 组织的目标 组织的使命 业务单元的目标 每个职位的责任 团队的绩效 个人的绩效 组织的绩效 资金 人员 技术 信息支持 管理者为什么需要绩效管理 管理者需要将组织目标化到每个员工身上 并取得他们对目标的认同 并向共同的目标努力 组织的目标不是某一个人可以完成的 而是由团队中的员工共同努力才能实现 管理者需要有机会向员工传达自己的信息 管理者还常常希望掌握一些必要的信息 员工为什么需要绩效管理 美国心理学家马斯洛的需要层次理论 他把人的需要分为5个层次 生理需要安全需要爱与归属 社交 需要尊重需要自我实现需要 职工现在的需求 1 物质收入2 工作稳定3 良好的工作环境4 有学习机会5 有升职希望6 企业有发展 绩效管理系统设计中存在的问题 1 单方面强调绩效评估 没有充分重视评估之前的准备工作 2 系统建立过程中没有充分考虑该系统使用者的不同需求 3 缺乏良好的绩效标准设定方法 首先不能从工作分析中得出绩效的衡量指标 其次对评估标准的设定主观性太强 4 没有充分考虑到应如何运用绩效评估结果 结果仅用于晋升 薪酬时就成了引发矛盾的工具 绩效管理的关键因素 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 任何工作目标以外的员工表现将不作为绩效评估的依据 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程 绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动 绩效管理系统的主要目的 定义和沟通对员工的期望提供给员工有关他们绩效的反馈改进员工的绩效将组织的目标与个人的目标联系起来提供对好的绩效表现的认可准则指导解决绩效问题使员工现有的工作能力得到提高 绩效管理系统的主要目的 续 使员工在未来的工作职位上得到发展提供与薪酬决策有关的信息识别培训的需求将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来 绩效管理的基础 目标管理 它是一种程序或过程 它使组织中的上下级一同协商 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标 由此决定上 下级的责任和分目标 并把这些目标作为组织经营 评估和奖励的标准 工作分析 职位特点决定了绩效评估的方式 同时是设定绩效指标的基础 目标管理概述 目标管理的概念是由著名的管理大师P Drucker德鲁克于1954年在其名著 管理实践 中提出的 并不是有了工作才有了目标 而是有了目标才能确定每个人的工作 他认为企业的使命和任务 必须转化为目标 没有目标 这个领域的工作就会受到忽视 当组织目标确定了之后 必须进行分解 目标管理的指导思想是以Y理论为基础 即在目标明确的情况下 人们能对自己负责 目标管理的特点 1 重视人的因素 它是一种参与性 民主性 自我控制性强的管理制度 也是一种把个人需求和组织目标结合起来的管理制度 此制度下的上下级是平等 尊重 信任和支持的 下级在承诺目标和被授权后需要自觉 自主和自治 目标管理的特点 续 2 建立目标锁链和目标体系 通过专门设计的过程 将组织目标逐级分解 转化为各部门 各员工的分目标 同时 在分解过程中 权力 责任已经明确 各目标方向一致 环环相扣 相互配合 形成协调统一的目标 目标管理的特点 续 3 重视结果 目标管理的起点为目标制定 终点为完成情况评估 工作结果是评估任务完成情况的依据 也是评估绩效的唯一依据 至于具体过程和方式 上级不过多干预 目标管理的优越性 1 通过说明整个组织的宗旨 方向和意义 使员工更加清楚组织的目标 2 因为强调结果而不是任务 因此有助于改进计划工作 3 管理者在自己的职位层次上工作 而不是在比其低的层次上工作 目标管理 续 4 目标有助于公司把握命运 而不是只对错误作出反应 5 通过目标管理可以改善上下级之间的关系 6 目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考 7 鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡 目标管理的基本程序 一 目标的设置1 目标预定 暂时的 可以改变的预案 但必须由上下级共同商量确定 2 重新审议组织结构和职责分工 因为目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体 3 确定下级的目标 分目标要具体 量化 便于评估 同时要分清轻重缓急 既要有挑战性 又要有实现的可能性 4 上下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议 目标管理的基本程序 续 二 实现目标过程的管理目标管理强调结果 它强调自主 自治和自觉 但这并不意味领导可以放手不管 相反 由于目标体系的形成 一环失误 就可能牵动全局 所以 领导在目标实施过程中的管理不可缺少 1 定期检查 2 下级向上级通报进度 3 上级对下级给予帮助 4 当出现意外 严重影响目标的实现时 可以通过一定的程序 修改原来的目标 目标管理的基本程序 续 三 总结和评估1 下属的自我评估并提交书面报告 2 上下级一起评估目标完成情况 决定奖惩 同时讨论下一阶段目标 进入新的循环 目标程序图解高层主管目目标标中层主管分达解成基层主管 目标执行过程 目标管理检视 为了确保目标管理真正发挥作用 应加强检视 1 目标是否体现工作的主要特征 2 目标是否太多 能否合并 3 目标是否可以检验 即如何判断目标是否已经达成 4 目标是否明确 数量指标 质量指标 时间指标 成本指标 目标管理检视 续 5 目标是否既合理又有挑战性 6 目标中是否包括 目标的改进和个人发展目标 7 个人目标和组织目标是否一致 与其他个人目标是否冲突 8 是否就目标与相关人员进行过讨论和沟通 9 是否有短期目标 目标管理检视 续 10 有关目标的基本假设是否明确 11 目标是否以书面形式进行了表述 12 在实行目标管理的过程中是否及时地提供反馈并采取纠正措施 13 实现目标是否有足够的资源和权限 14 希望实现目标的人是否有机会提出自己的目标建议 15 下级是否对分配给他们的职责有控制力 恰当的目标 1 以最终结果来表达 2 在确定的时间内可以完成 3 确定目标的完成形式 4 与公司的管理有关 从公司管理的实际出发 5 对公司的成功很重要 6 尽可能地用数量精确的说明 7 一项陈述仅限于一个重要的承诺 工作分析 1 职位描述是绩效管理基础 2 职位描述方法 工作分析 3 如何得到准确的职位描述信息 关键绩效指标 什么是KPI 它是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 它是对组织目标有增值作用的绩效指标 设定关键绩效指标的程序 一 确定工作产出二 建立评估指标三 设定评估标准四 审核关键绩效指标 确定工作产出的几个基本原则 1 增值产出原则 即在组织的价值链上能够产出直接或间接增值的工作产出 2 客户导向原则 客户不仅指外部客户 同时也包括内部客户 3 结果优先原则 首先应尽量将活动的结果作为工作产出 如果难以确定结果 可以采用过程中的关键行为 如科研中的技术文档 资料的质量 4 设定权重的原则 根据产出在工作目标中的 重要性 来确定 客户关系示图 秘书的客户有 经理 起草日常信件 通知 打印文件 收发传真等 业务人员 差旅安排 会议后勤 其它日常服务等 财务部 财务所需数据相应票据等 关键绩效指标类型 关键绩效指标的类型主要有 数量 质量 成本 时限 确定KPI的原则 Specific具体的 切中目标 适度细化 随情境变化 Measurable可度量的 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 Attainable可达到的 在付出努力的情况下 在适度的时限内可以实现的 Realistic现实的 可证明的 可观察的 Time bound有时限的 使用时间单位 关注效率 指标与标准 指标 是指从哪些方面可以对工作产出进行衡量或评估 它解决的是我们需要评估什么的问题 标准 是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 它解决的是要求被评估者做得怎么样 完成多少的问题 基本标准与卓越标准 基本标准 是指对某个被评估对象而言期望达到的水平 它是被评估者经过努力都有能够达到的水平 它的主要作用是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求 其被估结果主要用于决定一些非激励性待遇 如基本工资 卓越标准 是指对被评估者未做要求和期望 但是一小部份人可以达到的绩效水平 客观存在通常是没有天花板的 它的目的主要是为了识别角色榜样 它可用于激励性的人事待遇 审核KPI的要点 1 工作产出是否为最终产品 结果是我们非常关注的 所以要重视产出是否满足我们对最终产品的要求 2 KPI是否是可以证明和观察的 3 多个评估者对同一绩效指标进行评估的结果是否能取得一致 按SMART原则确定的指标其评估结果应该是一致的 审核KPI的要点 续 4 这些指标的总和是否可以解释被评估者80 以上的工作目标 5 是否从客户的角度来界定KPI 6 跟踪和监控这些KPI是否可以操作 7 是否留下超越标准的空间 KPI是要求被评估者必须达到工作目标的基本标准 大多数人通过努力都可以达到 对于超越这个范围的绩效表现可以认定为卓越的绩效表现 设定绩效指标通常存在的问题及解决方法 1 将工作活动与工作结果混淆 识别出这些活动的结果对组织的贡献 并把这些贡献作为增值产出 2 工作的产出项目过多 10 15项即可 合并同类项 3 绩效标准缺乏超越空间 除非100 之类的要求必须达到 否则要留下可以超越的空间 设定KPI的实例 秘书 设定KPI实例 客服经理 设定KPI实例 办公室 设定KPI实例 财务经理 绩效管理系统流程图 绩效计划 绩效反馈与面谈 绩效考核 绩效实施与管理 绩效计划 制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责 管理者和被管理者需要在被管理者绩效的期望上达成共识 在共识的基础上 被管理者对自己的工作目标作出承诺 绩效计划 续 计划 作名词解为工作目标和标准的契约 作动词解为双向沟通达到一致意见的过程 1 绩效契约 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么 达成目标的结果是怎样的 这些结果可以从哪些方面去衡量 评判的标准是什么 从何获得关于员工工作结果的信息 员工的各项工作目标的权重如何 双向沟通中管理者要向被管理者作出的解释和说明 组织整体的目标是什么 为了完成这样的整体目标 我们所处的业务单元的目标是什么 为了达到这样的目标 对被管理者的期望是什么 对被管理者的工作应该制定什么样的标准 完成工作的期限应该如何制定 双向沟通中被管理者要向管理者表达的内容 自己对工作目标和如何完成工作的认识 自己存在的对工作的疑惑和不理解之处 自己对工作的计划和打算 对完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源 参与和承诺 它是制定绩效计划的前提 关于承诺 无承诺 弱承诺 强承诺 成功的绩效计划 主管和员工都能以同样的答案回答下列问题 员工在本绩效期内的工作职责是什么 员工在本期内的目标是什么 如何判断员工的工作目标完成得如何 员工应该在什么时候完成这些目标 哪些工作职责以及目标是最重要的 哪些是次重要的 成功的绩效计划 续 员工在完成工作时拥有哪些权力 可以得到哪些资源 员工在达到目标过程中可能遇到什么困难和障碍 经理人员会为员工提供什么帮助和支持 员工在绩效期内可以得到哪些培训 在完成工作过程中 员工如何去获得有关他们工作的信息 在绩效期内 经理人员如何与员工进行沟通 绩效计划程序 1 准备阶段2 沟通阶段3 审定和确认 准备阶段 1 准备必要的信息 组织的战略发展目标公司的年度经营计划业务单元的经营或工作计划员工所处的团队的目标和计划员工个人的职责描述员工上一个绩效期间的绩效评估结果2 准备绩效计划沟通的方式 沟通阶段 1 沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心2 准备好沟通的环境和气氛 时间集中 无人打扰 气氛轻松 3 沟通的原则 平等 双向 共同 4 沟通的过程 回顾有关信息 确定KPI 讨论主管人员提供的帮助 审定和确认 员工的工作目标是否和公司的总体目标紧密相联 并且员工知道两者的关系 员工的岗位职责已按现有组织环境进行了修改 可以反应本绩效期内的主要工作内容 双方已就任务 标准 权限等达成了共识 双方都认识到了在完成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 形成了一个双方协商讨论并签字的文档 该文档包括了绩效计划的内容 1 绩效实施与管理 在工作过程中 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督 对出现的问题及时予以解决 并对绩效计划进行调整 1 绩效实施和管理中的误区 1 重计划与评估 轻实施过程 认为实施是员工自己的事 2 过分关注员工的工作过程 你OK 我也OK 交互作用分析理论PAC 3 认为花费时间做记录是一种浪费 4 记录的作用 真实反映情况 有利于沟通 5 两件主要的事情 持续有效的沟通 记录工作表现 交互作用分析理论 PAC理论 加拿大心理学家贝恩 持续 有效的沟通 目的 1 对绩效计划进行调整 计划赶不上变化 2 员工获取有关信息 如何解决工作中的困难的信息 自己工作做得怎样的信息 3 经理人员获得有关信息 1 持续 有效的沟通 内容 1 工作进展情况如何 2 员工和团队的工作是否在沿着目标前进 3 如果有偏离 如何采取行动 4 哪些方面的工作进行得好 5 哪些方面遇到了困难或障碍 6 面对目前的情况应作如何的调整 7 应用什么行动来支持员工 沟通方式 正式的沟通方式 书面报告 会议 正式会谈 非正式的沟通 走动式管理 开放式办公 工作间歇时的沟通 非正式会议 1 为什么要记录和收集信息 绩效评估的依据 改进绩效的依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 争议仲裁的利益保护 1 收集信息的方法 观察法工作记录法他人反馈法 1 收集信息中应注意的问题 让员工参与有目的地收集信息抽样法收集把事实与推测区分开 1 绩效评估 评估依据是关键绩效指标评估的证据是绩效实施过程中收集到的相关数据和事实 1 考核的目的 考核要解决什么问题是我们要首先思考的 根据现代管理思想 考核的首要目的是对管理过程的一种控制 其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效 并通过结果的反馈实现员工绩效的的提升和企业管理的改善 其次 考核结果用于利益分配 评估的主要方法 等级评定法强迫分布法排序法 就单一评估要素进行排序 对偶比较法关键事件法行为锚定等级评定法 等级评定法 A B C D E优点 简单易操作 缺点 评定人员容易做表面工作 敷衍了事 评定人员容易将很多人评为优秀员工 对标准容易引起不统一 对策 请评定者做评语 用事实来说明被评估者的绩效 强迫分布法 各等级分配一定的比例 注意 在确定比例时要考虑不同部门之间的平均水平的差异 排序法 即在某个评估因素上将员工的表现从绩效好到差进行的排序 方法是 将绩效最好的找出来排在第一位 最坏的找出来排在最后一位 次最好的找出排在第二位 依次类推 不足 适合于人数较少的团队 另一个负面影响是员工之间的相互攀比和竞争 采用不正当的手段让别人排在自己后面的竞争 好处 可以清楚地看到在每一个因素上员工的表现情况 对偶比较法 基本做法 在每一个评估因素上将每一个员工与其他员工进行比较 优点 两两比较而非多人比较结果更可靠 不足 仅适合于人数较少时的比较 关键事件法 在收集绩效信息的过程中我们可以收集到一些关键事件 在进行绩效评估时 我们就可以对这些关键事件进行评估 但是 对关键事件的评估一定要与被评估者的关键绩效指标联系起来 即关键事件是与被评估者的关键绩效指标有关的事件 行为锚定等级评定法BehaviorallyAnchoredRatingScale BARS 它是基于关键事件法的一种量化的评定方法 它主要是建立一个行为性的评定量表 对每一个等级运用关键事件进行行为描述 步骤 1 选定绩效评估要素 2 获取关键事件 3 将关键事件分配到评定要素中 4 由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定 分配 和排序 5 对关键事件进行评定 看分配到各等级上的关键事件是否能代表各自的要素和等级 BehaviorallyAnchoredRatingScale 1 评估的实施 主管人员的评估自我评估客户或下属评估部门间满意度评估 1 绩效评估中常出现的问题 1 对考评指标的理解误差 2 光环效应误差 3 趋中误差 4 近期误差 5 个人偏见误差 6 压力误差 7 完美主义误差 8 自我比较误差 1 增进评估正确性的方法 1 设计一套完美的评估系统 评估者要经常观察被评估者的行为表现 评估者所评估的对象不可太多 特别是不能在一短时间内评估许多人 2 要求评估者随时保持记录 查看记录 定期交报告 外部顾客的满意程度 3 提供评估者训练 4 增加多方面的评估资讯来源 上级复核 5 稽核和监督 自我评估与主管评估有无明显差异 实施绩效评估意见调查 1 稽核与检查 1 通常由人力资源管理部门来做 2 评估结果的统计与分析 从中发现问题 3 用问卷调查来收集资料 包括对主管的评价 面谈的时间 效果 被评估者对绩效管理的理解与认识 态度等 1 绩效反馈面谈 一 目的对评估结果达成一致使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的地方制定绩效改进计划协商下一个周期的目标与绩效标准 1 面谈准备 主管人员应准备的 合适的时间 适宜的地点 座位安排 面谈材料 对面谈者的准备 计划面谈程序 员工应该准备的 表明自己绩效的资料或证据 个人发展计划 要向主管提出的问题 1 面谈13项原则 1 建立和维护彼此之间的信任2 清楚地说明面谈的目的3 鼓励下属说话4 认真倾听5 避免对立和冲突6 集中在绩效而非性格特征7 集中于未来而非过去 8 优缺点并重 强调通过努力可以改善的事项9 替被评估者考虑与设想10 寻求共识而非强制执行11 分享经验与信息 尽量少指导或命令12 该结束时立即结束13 以积极的方式结束面谈 沟通技巧 倾听的技巧表达的技巧非语言沟通的奥妙其它技巧结束面谈的技巧 倾听的技巧 应该避免如下9方面的障碍 身体本身不适 外界扰乱 心中有别的事情 事先已有问题的答案 厌倦 总想着自己 与自己对照 对他人的情感倾向 有选择性地听 常见错误 机械重复 夸大 轻描淡写 滞后 抢先 断章取义 主观臆断 倾听中的误差 老张请赵 钱 孙 李吃饭的故事 怎么该来的没有来 哎 这不该走的倒走了 其实 人不是在说他们嘛 1 表达的技巧 1 提开放性问题 它可以表示对对方的兴趣 调动对方的主动性 排除对方的戒备心理 2 适当的做出反应 3 学会问问题 4 用 我们 来批评 用 你们 来表扬 5 第二手称赞 即用别人的话来称赞 6 寻求员工的建议 7 善于解释给员工听 8 勇于承认自己的错误 1 如何与各类员工沟通 1 优秀的员工 以鼓励为主2 一直无明显进步的员工 分析原因3 绩效差的员工 分析原因4 年龄大 工龄长的员工 对过去成绩有肯定 尊重他们 关心他们5 过分雄心勃勃的员工 适当的冷水6 沉默内向的员工 引导7 易发火的员工 避免争执 1 管理员工绩效的策略 1 绩效评估结果的用途 1 薪酬分配和调整2 职位变动3 员工培训与发展4 员工选拔 绩效改进计划 制定个人发展计划 个人发展计划 IndividualDevelopment