环境管理_如何认清组织环境

如何认清组织环境 你期望培训对你有何帮助 给自己一个反思 提高认识的机会 范围 整体供应链 如何明确需求与规划供应2 如何进行供应市场分析3 如何制订供应战略 4 如何管理合同与供应商关系 9 如何进行物流管理 10 如何进行绩效考评 12 附加模块 如何认请组织环境1 13如何进行环保采购 14如何进行集团采购 15如何进行电子采购 16如何管理客户关系 什么是组织环境 写出你认为的组织环境 1 购买什么样的产品 服务 2 为什么买 向谁买 优先买哪一个 3 如何购买 有哪些制约因素 4 与其他职能之间的相互接触 企业环境对采购职能的影响 举例 1 1 2 2 3 3 4 4 都与谁有关 企业职能 流程 结构 采购 供应职能 目标 政策 流程 文化 结构 企业文化 使命 目标 政策 企业战略 组织的类型 企业环境影响采购供应职能的维度 有内有外 M1 U1 4 采购供应职能 采购供应包含了所有的为确保企业以合理的成本从外部购买各种必需的产品和服务而进行的各种管理与运作过程 对于提高企业其竞争力和获利能力具有关键作用 传统的任务 将采购看作是物料管理的一部分 新的任务 与供应链相联系 9 波特的价值链 供应链的概念和供应链管理 供应链是由向市场提供某一特定产品或服务的所有组织和流程共同构成的系统 即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构 供应链管理是 管理从上游供应商和用户的关系 使整个供应链以较低的成本提供高级客户价值 所谓供应链管理 SupplyChainManagement SCM 即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流 物流 信息流 资金流等 并进行计划 组织 协调和控制 需求预测与生产 库存 采购 客服 物流 M1 U1 4 在不同类型组织中的P S 不同类型组织的规模取决于经济制度 例如 自由的市场经济与统一的计划经济 P S职能的变化取决于所在的组织 公共部门的组织 包括国有企业 私营企业 建立企业的最初目的 获取利润 有性质和规模的差异 跨国公司 大型本土化公司 中小企业 1 私营企业 中小企业 SMEs 的优势 税收减免 特别信贷 严格的监督 控制 迅速的响应 较低的管理成本 SME 在GDP中占有半数以上的份额 为全世界提供了近半数的就业机会 银行 融资困难 缺乏熟练的员工 信息系统 过分依赖领导者 由于产品范围过窄而易遭受攻击 1 私营企业 SMEs劣势 SME 不能直接进口 20 40 60 80 孟加拉国 印尼 印度 巴基斯坦 一些亚洲中小企业的材料采购成本 在全部成本结构中所占的比重 橡胶加工 食品加工 要想取得成功 专业化的采购是想到那个重要的 1 私营企业 跨国公司的优势 众多的顾客 良好的知名度 更多的发展变化 协同作用 众多筹措资金的渠道 高素质的员工 众多的信息渠道 1 私营企业 大型地方企业 优势 劣势 介与SMEs与跨国公司之间大多具有专门的采购与供应职能 SME 2 公共组织 公共部门的服务机构 交通设施建设 教育 医疗服务 法律 秩序 紧急情况服务 中央政府机关与部门 下级地方和省级政府部门 自制或半自的公共部门的团体 邮政服务 公共事业等国有企业 2 公共组织 层次 类型 2 公共组织的资金来源 税收 公债 捐款 收取的费用 私营企业是受利润驱动 公共组织则是由对公众的责任与义务来驱动 国企呢 问题所在 关于确保 更好的管理 的压力在不断增加 资金的价值道德的工作方式依据明确客观的标准进行决策保证所有各方得到公正的对待 并享有同等的权力 2 公共组织 公共部门的区别与P S 2 公共组织 公共采购 政府采购 程序可能烦琐冗长 世贸组织的政府采购协议目的在于在公共部门引入竞争 公共采购规则常常要求采购人员按照特定的方式开展工作 遵守严格规定的程序可能导致时间的延误和过高的成本 与效率和实现资金价值形成冲突 在公共采购中引入竞争 必须通过竞争招标 创建 内部市场 私营化 SME SME 3 非盈利组织的P S 非盈利组织 基金会 学术机构等等 专业协会 来自创办者和成员的基金捐助基金来自各种服务项目的收费收入 P S基本上与私营企业相似 不同的方面在于可能被要求遵循主要创办人或投资人的要求等 例如 合作社 为了特定的目的 经济中的产业 第一产业 原料开采 采掘 采矿和采石 鱼业 林业与农业 第二产业 将原料加工转变为最终产品 制造业 建筑与水利电力部门 第三产业 银行 物流 咨询与零售业 不同产业中的P S 第一产业 购买维护 维修与生产需要的各种物品与服务 大型机器和设备 专门化程度高 运作供应品 第二产业 生产线需要的原料与零部件供应 对于大多数制造业企业来说采购与供应职能是非常重要的 焦点 供应的连续性 第三产业 服务业 进口商 批发商 零售商 P S非常关键 银行 物流 维护与维修 通信 旅游与咨询 P S的重要性有所不同 提高效率的重要装备 技术进步与市场变化的影响 获得需要的产品和服务 适时的传递 以适当的质量 以最有效方式 所有组织采购的最终目标 在适当的地点 M1 U1 4 什么是企业文化 企业文化 它是由什么决定的 有哪些常见的类型 如何对组织产生影响 你能如何影响企业文化 你所在的企业文化怎样 有没有 是什么 好不好 企业文化 包括价值 信仰和行为规范 在潜意识层次具有的影响 企业目标与政策 企业职能战略 组织的结构 控制系统 内部与外部交流的渠道 报酬系统 工作时间 着装要求 成员之间的关系 企业文化 什么决定了企业文化 I 民族文化 文化差异 私人关系的重要性交易时间和协议的重要性准时与时间观念坦率程度对于风险和承担风险的态度对于公开批评和承担责任的态度继承 改革与创新的重要性对与长期与短期目标的态度 什么决定了企业文化 II 创办者与控制者个人组织的历史时代 规模工作的性质权力的类型 失败的经验在未来将阻碍某种特定的方式 企业文化的类型 还有其它类型吗 权力文化角色文化任务文化自由文化 权力的含义是什么 权力的类型 职务权力 头衔 助手的数量 各种特权 影响权力 尊重和敬佩 特殊责任 声望 控制重要资源形成的权力 员工 设备与资金等 个人或由一些人构成的团队对与一个组织的文化 目标 政策和战略能够产生影响的程度 企业文化的类型 权力文化 全权 的领导在影响的基础上制定决策高度依赖领导者或其他关键任务的能力 反应迅速 适合 在初创阶段 在那些上司比下属明显地具有更多权力的企业 在那些需要危机管理的组织中 企业文化的类型 角色文化 依赖既定的法规与程序 专业化与分工 缓慢与可预见的职业生涯 惯性 缓慢的反应 对变化的抵抗 适合 稳定的环境例如 公共管理部门 可预见性或常规的工作 可靠性与质量非常重要的组织 企业文化的类型 任务文化 以具体的任务和项目为中心 适应性与变通性 项目小组或团队互相支持 专家权力非常重要 适合 创新非常关键的组织 组织运作的项目在规模与类型上有很大的差别 动态的环境与非常规性的工作 快速反应非常重要的组织 企业文化的类型 自由文化 没有高于一切的企业目标 个人具有重要的 专家力量 例子 管理咨询公司 律师事物所 建筑师事物所 每个人都有自己追求的目标与组织只是一种松散的结合 不同类型企业文化的主要特征 P31 你的企业是什么类型的文化 在考虑制定新的战略 优先权 常规方法与程序时 与供应商建立合作关系时 与其他国家的企业接洽时 招聘时 必须考虑企业文化的时候 对企业文化的影响 很多因素不能控制但是 通过有计划的行动也可以加强一些适合的方面 促进与奖励团队合作与创新的行动 奖金可以提高个人的贡献程度鼓励 处罚 组织的重组与建立新的部门 企业文化中那些不能改变的方面在管理中应该给予尊重将一种完全对立的新文化强加给一个组织的努力通常都将遭受失败 你们要去哪里 对于一个组织来说公布它的前景 使命 目标与政策是一种好做法 愿景 使命 战略 政策 目标 愿景 使命 目标 愿景主要关注长期发展 例如 在未来组织追求什么样的定位 前景是广泛和概括性的 使命反应了组织认为应该承担的基本任务 它较为具体 战略实现目标的方式 政策规定必须遵守的指导方针与原则 目标与使命一致并且更为具体 使命的陈述 回答 我们的事业是什么 我们为什么在这里 我们追求什么 等问题 确定产品范围与目标市场 满足影响者的期望 影响者 股东顾客供应商银行 其他贷款机构员工环境社区一般公众 M1 U3 3 3 5 使命为组织制定政策 设计战略提供了框架性的基础 财务 投资回报达到18 销售额2年内达到1千万美元 产品X的市场份额达到15 生产能力每年增长3 将2000件产品销售顾客投诉降到1次以下 增加使用再生资源的比重 争取达到产品价值的30 市场份额 效率 与生产力 产品 服务质量 社会与环境 目标的类型例子 目标与使命的陈述应该是和谐一致的 M1 U3 3 3 8 私营部门的目标 财务业绩 市场份额 效率或生产力 创新与社会责任 公共部门目标 提供服务的水平 实现资金价值 社会责任 道德的行为方式 比环境法规做得更好 M1 U3 3 3 9 政策 在企业工作中需要遵守的各项指导方针与原则 不需要每次再根据具体情况制定决策 保证方式的一致性 例如 环境保护 道德 员工福利以及不歧视等 社会责任 由于不同的原因一些企业选择超过法律要求的政策 关注公众评价 使自身与其他企业形成区别 希望支持特定的非货币化的目标与理想 焦点 M1 U3 3 4 1 节约能源 避免使用破坏臭氧层和其他有害的物质 最大限度地减少浪费 避免使用不必要的包装 重复利用 并且使用可以重复利用的原料 最大限度地减少对于不可再生资源的依赖 最大限度地减少库存 以及由于过时形成的浪费 环境政策 M1 U3 3 4 2 包含行为原则与标准 应该包括 如何对待利益的冲突禁止贿赂和其他形式的腐败赠品与宴请尊重信息的机密性公开 公正地对待供应商与顾客不与使用强迫劳动者 工作条件恶劣 不健康与不安全以及剥夺工人合法权益的企业打交道 道德规范政策 M1 U3 3 4 3 法典 道德 就业保险对于员工健康与安全的关注良好的工作环境与工作条件健康检查比法律规定更为优惠的病 产假制度照顾性准假在残疾 种族 性别 年龄及刑满释放人员等方面的不歧视 员工福利政策 结论 了解企业文化 有助于你制定更可能成功的战略 有助于建立影响组织运作 开展新项目或新活动的最佳方式 有助于建立适合各种不同职能的文化 有助于确定招聘什么类型的人才 一个组织的文化塑造出组织的使命 目标与政策 而使命 目标与政策又将决定工作的重点与实现目标的方式 M1 U1 4 企业战略的重要方面 1 提供哪些产品 服务 5 如何提高运作的成本有效性 3 提供什么条件 2 进入哪些市场 4 如何进入市场并进一步发展 企业战略的目的和方法 从上 下vs 由下 上 决定如何最好地实现企业目标规定优先顺序以集中各种努力 写出战略要考虑的问题 分析各种方案 2 分析企业能力和产品 服务 4 评价市场与经营环境 评定优先级 比较和选择各种方案 制定战略的过程 1 6 3 制定产品 市场方案 5 1 评价市场 经营环境 机遇与威胁 全球化给企业通过正确地利用可以获得的各种信息抓住机遇躲避威胁以保持与市场同步发展提出了挑战 消费者偏好及其变化趋势 市场的潜在增长 竞争的程度 市场机会与风险的水平 介绍期 成长期成熟期 衰退期 各阶段 产品销售量 市场的潜在增长 产品 市场的生命周期阶段 产品生命周期 Productlifecycle 缩写为PLC 是指某产品从进入市场到被淘汰退出市场的全部运动过程 受需求与技术的生命周期的影响 PLC各阶段的特征 60 1 供应商之间 的竞争 5 购买者在 市场中的地位 2 新进入市场的 竞争者形成的 威胁 4 投入品供应商 之间的竞争 3 市场中新的 替代 产品 服务 竞争程度 市场中的5种力量 分析各种方案 2 分析企业能力和产品 服务 4 评价市场与经营环境 评定优先级 比较和选择各种方案 制定战略的过程 1 6 3 制定产品 市场方案 5 使你们公司在市场竞争中获得成功的各种关键力量 核心能力 它们反应了企业专有技术与能力的总体水平 它们是其他竞争者难于模仿的 例子 在产品设计与开发方面的创新能力 高度有效的投入品供应链管理系统 你们公司产品或服务的竞争力如何 从现实与潜在的顾客中定期地获得反馈信息 质量 可提供性 顾客服务与响应 低成本 顾客寻求的利益 做顾客需要它做的 满足特定的需要 至少可以维持到所需要的时间 具有不存在的竞争的特性 感觉安全 可以接受与令人羡慕 顾客购买产品 服务寻求的各种利益 因顾客不同存在差异 顾客购买产品 服务寻求的各种利益 顾客购买产品 服务寻求的各种利益 顾客购买产品 服务寻求的各种利益 一家企业必须发展核心能力与资产以维持自身的竞争优势 核心能力 资产 分析各种方案 2 分析企业能力和产品 服务 4 评价市场与经营环境 评定优先级 比较和选择各种方案 制定战略的过程 1 6 3 制定产品 市场方案 5 策略 定位 途径 细分市场A 细分市场B 细分市场C 细分市场D 市场 市场与细分市场 涉及这样一些因素 地理位置 有关的人口统计因素 消费者的生活方式 消费习惯以及使用的分销渠道 在新市场开发新产品 市场 开发新产品 服务 现有的 新的 产品 服务 市场 现有的 新的 拓展业务的各种产品 市场选择方案 新的产品 服务创意来源于市场研究 商务接触以及公司的研究与开发部门 市场转移 增加市场份额 进入市场市场的方式 拓展 直接销售通过代理人或代理商销售建立分支机构指定与特许经营联合合资合并与兼并 分析各种方案 2 分析企业能力和产品 服务 4 评价市场与经营环境 评定优先级 比较和选择各种方案 制定战略的过程 1 6 3 制定产品 市场方案 5 1 筛选2 评价销售目标3 确定公司需要具有的产品贡献4 确定每种方案的预期获利能力5 评估目标没有实现对获利产生的影响 你应该筛选出这样一些方案 筛选各种方案 不完全符合公司的目标与政策超过企业现有资源与能力的承受范围 将不能被组织重要的影响者所接受 不能充分利用组织的核心能力 具有明显的风险 评估销售预期 获得更多的关于市场潜在机会与风险的深层信息 更加详细地规定销售目标 确定目标贡献 为完成预期销售目标阿尔法必须实现的产品贡献 此外 阿尔法可能还需要 提高公司的研究与开发能力 改进公司全面质量管理系统 开发新的公司IT系统 以便实现公司的目标贡献 短期战略行动的目标通常是在未来的2 3年内提高某一特定产品的销售 长期战略行动的目标通常是建立公司竞争力和提高竞争优势 短期与长期的战略行动 计算盈利能力 流入现金 销售收入 流出现金 运营费用 计算盈利能力 投资回报 投资额 100 x 利润额 ROI 简单并且容易理解没有考虑资金的时间价值 计算盈利能力 净现值 式中 r 5 折扣率n 年数 考虑到不同时间资金价值的变化 考虑到扣除利息与通货膨胀的影响 净现值越大 盈利能力越强 H 60 ROI M 40 60 ROI L 20 40 ROI N 0 20 ROI 确定盈利能力的等级 H 高M 中等L 低N 可以忽略 例如 投资在三年时间内 如果阿尔法的目标贡献没有实现将对利润产生的潜在影响 PIP 评估对利润的潜在影响 H 利润下降的幅度超过 100 000 M 利润下降的最大幅度不超过 100 000 L 利润下降的最大幅度不超过 50 000 N 利润下降的最大幅度不超过 10 000 确定对利润的潜在影响 PIP 等级 H 高M 中等L 低N 可以忽略 例如 导致的PIP等级 分析各种方案 2 分析企业能力和产品 服务 4 评价市场与经营环境 评定优先级 比较和选择各种方案 制定战略的过程 1 6 3 制定产品 市场方案 5 比较各种产品市场方案的盈利能力与PIP等级 预期的盈利能力 如果目标贡献没有实现对利润的造成的潜在影响 M1 U4 4 7 2 N L M H N L M H 盈利能力 现有产品 市场方案 新的产品 市场方案 PIP 等级 依据盈利能力与PIP等级对各种产品 市场方案进行定位 M1 U4 4 7 3 做出最后的选择 不同的企业使用不同的方法 实现各种产品 市场方案的PIP与盈利能力的平衡 考虑必须的投资水平 使 现金制造 与 现金使用 实现平衡 M1 U4 4 7 5 分析各种方案 2 分析企业能力和产品 服务 4 评价市场与经营环境 确定优先级 比较和选择各种方案 制定战略的过程 1 6 3 制定产品 市场方案 5 进行优先化 实现目标贡献与短期销售目标建立核心能力与资产保证组织运作的效率 优先化将有助于你将精力集中在那些可能对利润产生较大影响 PIP 的工作上 实现产品线目标贡献的优先化 要确定某一产品线的目标贡献与PIP等级 你必须合并相关的市场产品 市场 L 阿尔法公司某一产品线的优先化 对于构建企业核心能力与资产项目的优先化 构建特定产品生产能力的各种产品线项目 构建总体能力的一般性项目 制定战略过程中将引发的各种项目 关注于内部顾客的各种项目 阿尔法公司某一项目的优先化 为项目各项行动设置优先权 依据时间因素 关键略径法 项目的关键路径 3w 2w 2w 3w 1w 2w 5w 4w 1w 2w 5w 箭头表示完成项目需要开展的各项活动 实箭线表示花费时间最长的路线 关键路径 点箭线 需要较短时间的路径上的各种活动 为确保组织有效发挥职能进行的优先化安排 持续运作的需要 对组织的关键程度 复杂性运作成本 对于各种职能 过程的优先化基于 采购 供应 企业战略的各种影响对于 发展公司战略 采购 供应职能应该 为制定公司战略做出贡献确保在运作过程中充分考虑并贯彻公司战略 销售什么产品与服务 有新的原料与技术可以使用吗 低的成本生产更好的产品 我们可以从了解的供应商处得到这些吗 我们具有比竞争者更好的获得这些资源的渠道吗 在产品设计时我们应该邀请供应商吗 我们应该自行生产哪些部件 而哪些应该从外部购买 我们应该购买标准的部件还是定制的 对于采购 供应的影响 向哪些市场销售 我们能够及时地 有竞争力地获得为不同市场进行生产所需要的各种不同的原料与零部件吗 为了进入这些市场销售产品 企业在购买需要的设备和服务时会遇到什么问题 例如 包装 运输和检查 对于采购 供应的影响 提供什么条件 企业能够在什么范围内获得各种不同的投入品 以什么价格 需要多长时间 企业在供应链方面将会遇到什么风险 怎样保证供应持续有效 在坚持创新 降低成本与提高质量方面供应商能够怎样为我们提供帮助 为了缩短交货时间 保证质量 以及降低总的供应成本 还有其他措施吗 对采购 供应的影响 如何进入和发展市场 供应链如何与所选择的进入市场模式相配合 如果现在不能配合 必须采取的行动是什么 当进行某种合作经营时 如何管理供应链 例如 是集中还是保持独立 对采购 供应的影响 如何有效运作 哪些职能可以由企业自己承担 哪些需要由外部提供 各种职能的具体目标 优先顺序 战略及政策是什么 与各种职能与过程之间的关系是什么 公司将采用什么组织结构 对采购 供应的影响 M1 U1 4 职能是相互关联的多项活动的组合 在小企业中一个人可能承担多种职能 财务部门 采购与供应部门 采购与供应职能和活动 其他活动 生产部门 所有其他部门 R D部门 R D活动 其他各种活动 由多个部门执行的某一种职能 由一个部门执行的某一种职能 职能与部门 直接职能与支持职能 直接职能 采购与供应 生产 质量保证 营销 销售 支持职能 财务与会计 研究与开发 公司战略 业务规划 信息技术 资产保全 人力资源 人事管理 配餐 一些例子 将以前由组织内部制造或提供的产品 服务转为向外部供应商购买 是否有其他人能够以更低的成本做得更好 将这项活动保留在公司内部有好的理由吗 外包 风险吗 从外部获取资源使采购与供应职能的重要性有所增加 公司没有直接控制你们的竞争优势 供应商可能对你们进行剥削 风险 外包职能 采购与供应职能 的目标 最佳实践 其他职能的目标 采购与供应政策 企业战略 企业政策 各种约束 内部 发展的需要 制定职能目标的基础 内部联系与相互支持的需要 采购与供应目标应该反映企业的目标与政策 针对各种新系统与新过程的员工培训 资源 程序的限制等等 适应高水平竞争的需要 首要因素 与内部发展需要相关的目标的例子为了采购活动的全面计算机化 在未来12个月内与供应商的电子商务联系 不能低于60 什么构成了一个好的采购与供应目标 质量 功能性 适应性与变通性 耐用性 独特性 便于使用 环境的友好性 使用的可靠性 形象 各种共同的特征 原料的选择 设计中包括各种供应商 关注质量 原料与部件 降低失误和拒绝率 将供应目标与你们公司的目标贡献相对接 可提供性 定货数量 分销所需要的时间 交货的可靠性 供应的连续性 产品 服务范围 将供应目标与你们公司的目标贡献相对接 关注关键路径上的各种投入品 在一段时间内的可靠供应 顾客服务与响应 顾客信息 顾客询问的响应 对顾客的技术支持 维护与维修服务 将供应目标与你们公司的目标贡献相对接 确保供应商是有能力和积极响应的 降低成本 采购价格 获得成本 全部所有者成本 将供应目标与你们公司的目标贡献相对接 与具体产品 服务贡献相联系的供应目标的例子 要求的产品 服务贡献 可能的供应目标的例子 为什么供应目标需要设置优先权 因为采购与供应不能给予每项工作同等的关注 一些产品线 项目和职能非常关键 复杂和涉及高昂的成本 而其他的一些对于实现公司战略并不重要 PIP等级越高 对于实现公司产品 服务的特征和条件就越为重要 阿尔法公司产品线的PIP等级 产品线供应目标的优先化 产品线供应目标的优先化 给予供应目标的优先权必须反映相应的公司目标贡献的PIP等级因为 对于采购项目来说 PIP等级越高 对于实现公司相应的特征与条件就越为重要 表5 3 6 阿尔法公司某一项目的PIP等级 项目供应目标的优先化 为阿尔法某一项目建立供应目标 项目供应目标的优先化 采购与供应政策 指导P S职能的常规工作 有3类型的政策 一般的P S职能政策道德政策环境政策 可以通过张贴 书写并邮寄信笺和通过自己的网站来宣传你们的政策 我们与我们的内部顾客一起工作就象一个团队 我们将努力与一小部分供应商密切合作 并且避免供应基地的扩散 我们将尊重供应商 并且公正地对待他们 我们将尽力使采购建立在整个生命过程总成本最低的基础上进行 我们认识到要降低成本并不是只能通过价格 我们将与供应商一起工作以提高质量与生产效率 简化过程并努力创新 对待供应商就应该象你希望他们对待你那样 一般的P S政策 道德政策 诚实 正直和正确的行为例如 声明利益的冲突 认真仔细地对待商务礼品与宴请 在与供应商和采购人员打交道时 始终保守机密 不误导 不参与 秘密交易 不施加不适当的压力 在邀请投标时保持公开 在评价竟标者时保持透明度 平等地对待所有供应商 是关于 只与道德和坦诚的供应商进行交易非常重要 使用可以阻止不道德行为的系统和程序 避免同一个人集中承担过多的职能 检查你的政策是否得到了正确的执行 道德政策 你还应该 环境采购政策的一些问题 在产品生命过程的各个阶段 1 生产 避免使用不可降解的 化学物质 有毒原料和 其他明令禁止的物质 在运输过程中是否有 泄露的倾向 2 运输 3 使用 4 报废阶段 它需要消耗多少能源 它可以重复使用或 再生利用吗 供应的总体目标将决定采购项目的供应目标与优先化供应战略将指出实现供应目标与政策的最佳方式 供应目标 优先化 战略 M1 U1 4 采购与供应职能在组织内的运作 采购与供应如何与组织的其他部门相适应 采购与供应流程 结构与定位 组织 资源配备 过程 各种职能与活动的链接是否最终导向于外部 顾客 活动 A1 活动 A3 活动 A4 活动 A2 职能A 活动 A5 活动 B1 活动 B3 活动 B4 活动 B2 职能B 活动 B5 活动 C1 活动 C3 活动 C4 活动 C2 职能C 活动 C5 采购与供应流程 满足客户需求的 是一组相关的活动 流程 子流程 各种中间产出品 利用最少的时间 资源和努力创造出最高的价值 它包括 关注 最终顾客 它涉及 战略规划流程 产品开发流程 企业中的主要流程 营销与销售流程 定单完成流程 制定公司战略 规定部门计划 预算以及运作和财务目标 市场需求 技术发展 新产品或服务创意 识别并说服顾客 生产并交付顾客产品并收取货款 不同流程在承担共同活动时产生相互影响 例如 产品开发过程与定单完成过程 定单完成流程 生产规划 流程 采购与供应 流程 生产流程 配送流程 付款流程 内部顾客 内部顾客 内部顾客 外部顾客 外部顾客 产出流程与顾客 流程与职能 采购与供应流程的子流程 每项活动又进一步包括许多子流程 例如 管理供应合同 包括 向供应商支付货款的子流程 开具信用证等等 主要的内部顾客 生产职能 制造部门 销售 分销部门 商业企业 提供服务的部门 非贸易企业 或公共部门 设计采购与供应流程 是否应该由跨职能的团队来承担 是否应该拥有一位具有权力与利益去促进流程发展的 流程所有者 员工报酬系统应该 关注质量和过程产出的有效性 而不是这个人的工作有多繁忙 简化流程能够减少时间 成本和产生错误的风险 简化采购与供应流程 定期评价流程以保证使之尽可能保持成本有效与较高的效率 较少的环节和较少的人员 较低的成本与较少的错误 通过一揽子定单 人们可以避免整个流程中的询价 报价环节 与供应商和用户共同开发各种行情信息 电子商务与系统合成能力 标准化 招标 投标文件等 组织的结构 使不同职能与流程的职责明确地分配到不同的部门和不同的员工 应该尽可能地提高组织过程的效率与成效 并促进不同职能之间的运作衔接 应该平衡管理 指挥的需要与创造力的需要 应该为每一个部门尽可能多地分配他们最为关注的过程 应该平衡部门之间需要的衔接环节以及部门的规模 1 网状结构 组织结构的不同类型 2 等级结构 3 矩阵结构 4 星系结构 PROJECT PROJECT PROJECT TEAM 网状结构 核心的 全权 人物制定各种关键决策 越大 管理的困难越多 正规的过程很少 部门之间的界限与工作的任务没有清楚的规定 决策迅速 组织结构的不同类型 等级结构 销售 营销 部门 采购 仓储 物流 原料管理 生产控制 其他 生产部门 财务部门 人力资源部门 首席执行官 职责分配清楚 工作描述清楚 有完善的程序与规则 每种职能可能都非常关注内部利益 跨职能问题通常难于解决 组织结构的不同类型 矩阵结构 组织由项目团队构成 职能领导 技术专家 在确定哪些项目具有较高的优先权和协调使用资源方面可能会遇到困难 项目经理是关键决策者 组织结构的不同类型 星系结构 例如 管理咨询公司以及软件开发机构 正规的过程被最大限度地简化 以相互在专业上的尊重和 对组织价值的认同为基础 组织结构的不同类型 文化的类型 结构的类型 自由 网状 任务 等级 权力 矩阵 角色 星系 组织结构的不同类型 集权化结构vs 分权化结构 问题 制定决策是体现整体利益 还是代表独立运作单位的权力与责任 集权化的优势 具有一致性 标准化以及大规模的优势 无须重复性的努力 享有各种强有力的杠杆效用的机会 集权化适合于众多运作部门具有高度类似性和提供标准化产品或服务的组织 集权化的劣势 总部可能无法了解当地的各种需求 运作单位的经理由于较少的参与决策有可能产生失落感 具有产生庞大的官僚机构的倾向 分权化结构在创新以及适应不同地区顾客的不同需要非常重要的组织是非常有效的 集权化结构vs 分权化结构 决定如何组建采购与供应部门取决于多种影响因素 组建你们的采购与供应部门 部门的责任是什么 在组织结构中的位置 内部应该如何构建 它需要哪些资源 没有简单的答案部门的规模 地位 结构和人员配备必须直接反映所承担职能的性质以及所涉及过程的要求没有什么是固定的和不可以变化的 需要具有定期重新思考组织方式的能力 组建你们的采购与供应部门 将会影响采购职能组织的一个关键因素就是 在下述方面采购与供应职能对于公司的重要性如何 产品设计与创新 质量保证 避免生产停顿 缩减对于市场变化做出及时反映所需要的时间 促使成本降低 各种项目需要获得的装备 服务与供应品 组建你们的采购与供应部门 在制造业企业 投入品的采购费用占到全部营业额的50 60 有些情况可能达到80 甚至更高 一些组织选择建立P S部门 另一些可能相反 这将取决于P S职能对于组织的重要程度 P S职能的重要程度取决于 在全部成本中所占的比重 涉及的风险水平 战略vs 操作性任务对供应商的依赖程度 职能的重要程度也将影响部门人员的配备 4 4 组建你们的采购与供应部门 如果采购与供应职能被赋予的职责 地位以及人员配备与它在组织中的重要性不一致 那么 它对于提高成本有效性以及组织竞争优势应该做出的潜在贡献有可能被失去 采购与供应职能的地位 要提高采购与供应职能的形象应该做些什么 与管理者沟通采购产品与服务的成本的重要性并且强调P S部门为降低这些成本能够做些什么 识别并介绍供应商能够对组织产生的影响 展示无效率的供应链或低水平服务将导致的机会成本和销售损失 招募具有较高资格的员工 充分利用各种培训和继续教育机会 P S职能的集权化与分权化 1 在一个小企业 或大企业的一个运作单位 集权化的方式 较大的采购部门 更为复杂的结构采购活动由专家管理各种杠杆作用机会缓慢 并缺适应性 过分的集权化能够导致非常的无效率 在集中采购价值较低的物品时管理费用可能比购买产品本身的成本还要高 P S职能的集权化与分权化 1 在一个小企业 或大企业的一个运作单位 非集权化的方式 各个部门 使用者自行管理采购工作杠杆作用机会可能被丧失缺乏专业采购知识与专家建议对于用户需求的响应灵活 迅速 使用部门可以在确认需求后立即发出定单 而在采购与供应部门完成同样的工作可能需要许多天 采购 供应部门负责签定供应合同 但委托使用部门执行这些合同 结果是一个相当小的采购部门 但拥有高水平的采购专家并且同时能够灵活地适应使用部门的需要 一个正在发展的趋势是把价值较低的采购任务交给使用部门负责以及使用订购卡片 P S职能的集权化与分权化 1 在一个小企业 或大企业的一个运作单位 混合的方式 集权化采购 一个部门承担全部采购任务 分权化采购 由各个独立的运作单位直接承担 2 在拥有多个运作单位的大型组织 大部分具有多个运作单位的组织采用一种集权与分权混合的采购方式 一个小的总部P S团队 单位 协调促进P S部门与各个运作单位的合作 并承担支出费用的分析等工作 制定政策与程序并为各个项目团队提供咨询服务 负责采购人员的资格认证以及职业培训 P S职能的集权化与分权化 如果采购部门在组织中的地位较高 它与其他部门的关系也将是较高层次的 例如 代表一些工作团队或小组等 如果采购部门在组织中的地位较低 它的任务将更多地属于操作性的而不是战略性的 这时对于部门人员的要求也将不同 P S职能的参与应该完全取决于是否能够增加流程的价值 P S职能与其他部门的关系 流程的性质与文化 常规性工作适合角色文化 如果流程涉及各种危机事件的处理权力文化将更为适合 销售经理很可能属于权力文化产品设计与开发部门很可能具有任务文化 常规的vs 战略的采购 战略采购 常规采购 采购 供应部门 如果P S部门必须同时承担常规采购以及更具战略性项目相关的采购任务 建立两个不同的单位可能是最佳的解决方案 不同的文化相遇产生误解和挫折的风险 每个采购人员负责某些特定的产品和服务组合 采购人员可以集中关注一个较小范围内的采购物品 并逐步成长为这一供应市场上经验丰富的专家 采购人员能够充分利用杠杆作用的各种机会 采购人员通常不能完全了解每一顾客团队的各种需要 每一生产线必须与4位采购人员打交道 产品线 A 产品线 B 产品线 C 产品线 X 产品线 Y 原料 部件 资本品 服