绩效考核_房地产公司业绩考评体系

房地产公司业绩考评体系 KPI 方案 房地产公司管理咨询报告之四 V2版 前言 员工的绩效考评是员工的激励 培训 发展 评估 晋升或辞退的基石员工的绩效考评是确保战略实施以及日常计划管理的重要手段纵观国内外优秀公司 以关键业绩指标为导向的考核制度是行之有效的管理体系 而且可以减少考核中的人为因素KPI的实施要求组织进行有效的信息和财务管理 建议 新的运营管理体系应建立在精确的 量化的考评体系之上 因此董事会 管理层以及全体员工应有充分的重视与认识进一步确认三年战略规划下的业绩指标 以之为2002年员工考核的起点标准细化每一名员工的量化指标以指导 计划整个公司的工作与考核分期对员工业绩进行量化统计 分析及考核 并采取管理性行动 如奖罚 晋升 辞退等 房地产目前考核体系的现状分析 原则 考核内容 考核频率 考核依据 目前考核体系 与奖惩 业绩的挂钩量化的程度不够 调查结果 KPI业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评和奖惩 三大基本功能 考核定量的实现考核实现一组包括业绩 流程改善和个人发展在内的目标 分析 计划分析工作问题 改进过程的工具计划工作的重点 汇报 指导向上汇报的重点向下指导的方向密切部门关系和相互学习 KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统 是从分析和计划 汇报和指导 考核等三个方面实现管理规范化 提高业务水平 KPI业绩考评与激励沟通流程 公司KPI薪资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI考核对培训的支持作用员工激励方案 工作要点 负责人 公司高层 人力资源部 财务部 公司高层 人力资源部 激励沟通 考核过程 KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程 公司各级人员及人力资源部 依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标 对公司价值 利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度 房地产公司实施KPI要根据2002年业务发展的关键指标 待完善 关于利润指标的定义 ROS 销售利润率 ROA ROE 净资产回报率 净利润 房地产公司股东权益 总资产回报率 净利润 房地产公司总资产 关键业绩指标 KPI 的制定方式 第一步 开发业务 价值树 价值 树 ROIC 第二步 确定影响大的 关键业绩指标 第三步 将 关键业绩指标 分配给有关经理 第四步 确定影响大的 关键业绩指标 影响巨大的 关键业绩指标 对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力 落实到人的 关键业绩指标 总裁 经营副总裁 经营副总裁 部门经理 具体指标 000102 房地产公司价值树 房地产公司投资回报 项目的组合 单个项目ROI 项目间的协同效应 持续开发高回报项目 骨干人员人均开发面积 自有资金每万元开发面积 重叠率 闲置期 单个项目的回报状况 项目平均开发周期 现金销售收入 成本加价率 定价 销售折扣率 余房留存比例 应收帐款 总销售 资金流动状况 项目投入期资金流动状况 项目产出期资金流动状况 总成本中自有资金比例 项目周期 立项周期 开发周期 项目成本 土地成本 总成本 建安成本 总成本 基础设施及公共配套成本 总成本 销售费用 总成本 资金成本 总成本 项目的资金周期 项目的运作周期 累计资金投入峰值 项目投入期内平均投资规模 投入期长短 累计资金产出峰值 产出期长短 产出的平均规模 项目取得成本 三通一平成本 地价款 价值树因素定义 骨干人员 房地产公司运作所不可缺少的人员项目资金周期 从项目运作的第一笔资金投入至项目封盘项目运作周期 从项目开始谈判到项目竣工重叠率 闲置期 项目投入期 第一笔资金投入至项目资金平衡点的期间项目产出期 由项目资金平衡点至封盘 第二步 确定影响大的 关键业绩指标 潜在的 关键业绩指标 在百种指标中筛选 土地成本市政配套成本项目开发周期房屋销售价格及速度建安成本资金成本公司管理费用设计费用 如果变化10 则对回报影响的情况百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 选定后分别交给有关经理去执行 暂不选定 示意 第三步 将 关键业绩指标 分配给有关经理 徐总资本投资回报销售收入增长利润 王总 余总工工程质量工程成本控制 部门经理 月度 季度1年度 报告频率 每日 待完善 第四步 确立 关键业绩指标 在未来三年重视资本投资回报率 ROIC 达到12 将项目利润率提高4个百分点 项目周期缩短6 销售收入提高5 开发成本降低5 市政配套成本降低6 土地成本降低4 开发规模增加100 销售价格提高2 工程运作成本降低3 说明性目标 20012002200315万30万32万41 40 39 24 22 21 1008570 待完善 总经理的关键岗位管理指标 关键岗位 指标 1 完成利润 待完善 经营总监的关键岗位管理指标 关键岗位 指标 1 完成利润 待完善 营销总监的关键岗位管理指标 关键岗位 指标 1 完成利润 待完善 财务总监的关键岗位管理指标 关键岗位 指标 1 完成利润 待完善 行政总监的关键岗位管理指标 关键岗位 指标 1 完成利润 待完善 总工程师的关键岗位管理指标 关键岗位 指标 待完善 经营经理的关键岗位管理指标 关键岗位 指标 待完善 客户服务部经理的关键岗位管理指标 关键岗位 指标 待完善 工程部的关键岗位管理指标 关键岗位 指标 待完善 人事经理的关键岗位管理指标 关键岗位 指标 待完善 员工的招聘员工的技能培训计划员工的福利计划 行政经理的关键岗位管理指标 关键岗位 指标 待完善 员工的招聘员工的技能培训计划员工的福利计划 指标 远超目标5 超过目标4 达到目标3 远低目标1 权重 低於目标2 资料来源 总经理业绩考核权重计算 待完善 指标 远超目标5 超过目标4 达到目标3 远低目标1 权重 低於目标2 资料来源 经营副总业绩考核权重计算 待完善 指标 远超目标5 超过目标4 达到目标3 远低目标1 权重 低於目标2 资料来源 营销副总业绩考核权重计算 待完善 指标财务报表提交的时效性 准确性部门费用率预算执行情况财务制度监督执行情况财务状况分析报告质量 频度 时效性 预算外资金调动额 远超目标5提前提交 无差错低于目标20 以上实际值与目标值差距在 5 以内监督得力 未发生财务违规报告及时准确 有预见性 能发现问题 并能提出对策实际值与目标值差距在 5 以内 超过目标4按时提交 数据无差错低于目标5 在 5 10 之间偶有违规 未发生重大违规及时 准确 反映问题全面 重点突出在 5 10 之间 达到目标3按时提交 偶尔个别数据有问题达标在 10 以内对违规问题及时发现 未给公司造成严重损失准确 但稍有延误 基本反映问题在 10 以内 远低目标1严重迟误 无法使用高于目标10 20 严重违规违纪事情 给公司造成严重损失分析报告存在严重质量问题 产生重大误导 20 权重20 15 20 10 20 15 低於目标2未按时提交 数据质量差超过目标5 10 20 违规违纪有时发生 被外部查成处理 给公司造成损失不准确 未能发现重大问题 或产生误导 10 20 资料来源财务总监 总经理财务总监财务部 审计部财务总监财务总监 总经理财务部 审计部 财务总监业绩考核权重计算 待完善 指标 远超目标5 超过目标4 达到目标3 远低目标1 权重 低於目标2 资料来源 行政经营总监业绩考核权重计算 待完善 指标 远超目标5 超过目标4 达到目标3 远低目标1 权重 低於目标2 资料来源 总工程师业绩考核权重计算 待完善 指标 远超目标5 超过目标4 达到目标3 远低目标1 权重 低於目标2 资料来源 经营部经理业绩考核权重计算 待完善 指标 远超目标5 超过目标4 达到目标3 远低目标1 权重 低於目标2 资料来源 客户服务部经理业绩考核权重计算 待完善 指标 远超目标5 超过目标4 达到目标3 远低目标1 权重 低於目标2 资料来源 工程部经理业绩考核权重计算 待完善 指标考核工作的及时性年度人力资源规划与落实管理改善相关的制度完善设计与推进情况部门行政费用率其他部门与分支机构的满意程度培训计划执行情况 远超目标5比计划提前25 质量优异提前完成计划 落实效果优异按计划完成 很有成效 业绩突出低于目标20 以上 90 以上部门 机构感到十分满意培训效果优异 超过目标4比计划提前10 25 质量很好提前完成计划 落实效果良好按计划完成 较有成效低于目标5 70 90 部门 机构十分满意培训效果良好 达到目标3计划时间 10 之间 质量良好提前完成计划 落实效果一般按计划完成达标 70 部门 机构基本满意完成计划 培训效果一般 远低目标1远远落后于计划 25 或有严重质量问题严重落后于计划 或落实无效果严重落后于计划 或落实无效果高于目标10 50 部门 机构基本满意严重落后于计划 或落实无效果 权重30 20 20 10 10 10 低於目标2落后计划10 25 之间 或质量不理想未完成计划 或落实效果不好未按计划完成 或成效不理想超过目标5 50 70 部门 机构基本满意未完成计划 或落实效果不好 资料来源行政总监行政总监 总经理行政总监财务部相关部门及人员行政总监 人事经理业绩考核权重计算 待完善 指标 远超目标5 超过目标4 达到目标3 远低目标1 权重 低於目标2 资料来源 行政部经理业绩考核权重计算 待完善 每月由总裁主持召开总裁会议 讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 工作总结 收集业绩数据 收集取得KPI数据依照评分表评分 由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述 充分了解本月经营情况 由总裁主持召开总裁会议 总结本月的经营情况 并制定下月度工作的具体安排 各部门按照下月度工作目标与计划开展工作 由直接上级通知各人员总裁会议决定 并进行必要的沟通沟通奖惩结果 完成计划 KPI考评的具体实施流程图 人力资源部同时并行写出分析结果 实施激励方案 并在总裁会上通报各部门 注 以上实施流程是KPI考评的基本原则 公司可根据实际作相应调整 交流沟通 沟通计划 填写KPI评分表 指标 权重 资料来源 KPI评分表 KPI综合评分 得分 目标值 实际值 姓名 填表时间 部门 公司 职务 销售收入30万32万4 160 4预算费用120万100万4 660 1E campus1万1 2万5 000 2用户数首页访问量15万15万3 000 1正面报道数40403 000 2 CMO XXX 市场部 2000年X月X日 4 03 财务 财务 网站 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 即本例中 由总裁与CMO单独进行交流 交流沟通程序 CMO汇报本月工作要点和下月工作目标CEO与总裁讨论KPI评分结果CMO就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识 目的 参加者 时间 交流沟通初步的考核结果给CMO提出意见和解释问题的机会CEOCMO约半小时 CEO主持召开总裁会议 总结本月的经营情况 并制定下月工作的具体安排 目的 在KPI考核的基础上 对各部门本月的工作业绩作全面总结和考核 并制定下月的工作计划参加者 总裁与副总裁主持者 CEO会议时间 2 3小时 总裁会议议题 总结本月各部门的工作成果以KPI考核结果为基础 对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作 讨论本经营期间各部门间的协作 协调各部门间的矛盾制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后 由直接上级与各经理沟通下月工作计划 交流沟通程序 直接上级向员工介绍下月工作计划回答员工可能提出的问题双方就下月计划及实现办法达成共识 目的 参加者 时间 下达下月工作计划进行必要的沟通直接上级下级约半小时 可折算性KPI指标 销售收入 34 5 31 5 28 5 达标30 27 例1 实际 32KPI得分 32 31 534 5 31 5 4 4 16 例2 实际 29KPI得分 29 29 530 28 5 2 67 3 可折算性指标尽量折算 定性KPI指标 例1 实际 介于5分和4分之间 KPI得分 4 5 例2 实际 介于2分和1分之间 KPI得分 1 5 评分标准 产品开发完成率 定性指标可以取整或半分 评分标准 KPI评分时可以尽量进行折算 KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果 来自于对被考核人周围人员的调查 户 用 下属 被考核人 上级 相关部门 满意度综合评价 总裁主持召开总裁会议 决定部门经理级干部的奖惩 同时总经理单独决定副总的奖惩 目的 在KPI考核的基础上 对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结 决定年终奖惩方案参加者 总裁 各副总裁主持者 总经理会议时间 半天至一天 高层经理决策会议议题 总结本期间公司及各部门的工作成果以KPI考核结果为基础 对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本期间工作 讨论本年度各部门间的协作 协调各部门间的矛盾确定本年度部门经理干部具体奖惩方案 下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题 总裁单独决定副总裁的奖惩 员工的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 年终奖 月基本工资 年终奖系数 KPI综合评分 年终奖系数确定表 KPI综合评分 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于2 0 2 0至4 0 大于4 0 3 2 0 0 1 2 举例 某经理的年终奖确定过程 例如基本工资 5000元 月 月基本工资 年终KPI考核结果 1 5分 例如KPI考核结果 3 35分 年终奖 5000 1 3 35 16750元 年终奖