绩效考核_如何进行绩效面谈

如何进行绩效面谈 人力资源管理室 2013年1月 在某公司的办公室内 员工小王对孙主任说 为什么小孙的工资要比我多将近5 陈经理回答说 因为他的绩效评估结果是A 而你是B 小王说 我怎么不知道 陈经理 导引 主要内容 一 绩效面谈简介 二 绩效面谈准备 三 绩效面谈步骤 四 绩效面谈策略 绩效面谈指在绩效管理过程中 绩效评估结果确定后 部门主管与员工针对绩效评估结果 结合员工自身进行面对面的交流与讨论 从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动 绩效面谈是绩效反馈的黄金法则 1 什么是绩效面谈 目标管理 目标管理 8绩效应用 1战略目标 规划 7绩效面谈 6绩效评估 绩效管理实施循环 5绩效控制 4绩效目标确定 3KPI确定 绩效方案设计 2经营预算 规划 3 6前提 很重要 2 绩效管理体系模型 3 绩效面谈的目的 使员工正确认识自己的绩效 保证绩效考核的公开公正性 1 有助于使员工明确自己的长处与不足 提高自主管理能力 2 有助于帮助员工制定改进计划 不断提升员工个人能力与绩效 3 有助于明确下一阶段的绩效目标 推动绩效管理的执行和优化 4 有助于拓展上下沟通的渠道 找出影响部门绩效的原因提升绩效 5 有助于达成绩效目标的一致性 推动组织目标的实现 6 4 S Specific 面谈交流要直接而具体 不能作泛泛的 抽象的 一般性评价 M motivate 面谈是一种双向的沟通 为了获得对方的真实想法 上级应当鼓励员工多说话 充分表达自己的观点 A action 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效 是工作的一些事实表现 员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的 性格特点本身没有优劣好坏之分 不应作为评估绩效的依据 R reason 反馈面谈需要指出员工不足之处 但不需要批评 而应立足于帮助员工改进不足之处 指出绩效未达成的原因 T trust 没有信任 就没有交流 沟通要想顺利地进行 要想达到理解和达成共识 就必须有一种彼此互相信任的氛围 绩效面谈的SMART原则 主要内容 一 绩效面谈简介 二 绩效面谈准备 三 绩效面谈步骤 四 绩效面谈策略 上级和下属 1 确定一个共同适宜的谈话时间 2 选择一个不受干扰的谈话地点 并通知对方 3 收集员工资料 准备面谈提纲 4 为下一阶段的工作设定目标 5 通知被面谈者准备问题 包括工作所遇到的困难和所需要的支持 6 心理 情绪准备 上级应做的准备 下属应做的准备 1 阅读先前设定的工作目标2 检查每项KPI完成的情况和完成的程度3 自己工作成果和表现好在哪些方面 为什么 4 哪些方面需改进 行动计划是什么 5 为下一阶段的工作设定目标6 需要的支持和资源是什么 座位安排 公式化 权威化 生硬 亲切 和谐 友好 亲密 愉快 主要内容 一 绩效面谈简介 二 绩效面谈准备 三 绩效面谈步骤 四 绩效面谈策略 三 面谈步骤 实施步骤 1 开场 2 员工自评 3 上级评价 4 讨论绩效表现 5 制定改进计划 6 讨论所需支持及员工发展计划 7 重申下阶段考评内容和目标 8 确认评估结果 三 绩效面谈的步骤 注意事项 节点要求 开场 需要创造和寻求舒适的 开放的气氛 使被面谈者心情放松 保障自由轻松的交流 预先安排 因人而异 在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围 三 绩效面谈的步骤 注意事项 节点要求 简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况 并对自己评估的分数和依据进行说明 上级要注意倾听 对不清楚之处及时发问 但不做任何评价 员工自评 三 绩效面谈的步骤 注意事项 节点要求 业绩评价 指出成绩和不足 能力评价 指出优势和劣势 根据事先设定的目标衡量标准进行评价 成绩和不足方面要呈现事实依据 先说成绩再说不足 上级评价 三 绩效面谈的步骤 注意事项 节点要求 探讨问题产生的原因 记录员工不同意见并及时反馈 从有共识的地方开始谈起 注意不要形成对峙的局面 关注绩效标准及相关绩效事实 讨论绩效表现 三 绩效面谈的步骤 注意事项 节点要求 探讨问题产生的原因 记录员工不同意见并及时反馈 从有共识的地方开始谈起 注意不要形成对峙的局面 关注绩效标准及相关绩效事实 制定改进计划 三 绩效面谈的步骤 注意事项 节点要求 讨论所需要资源和支持 员工谈自己的职业规划或培训需求 及管理的建议 上级给予发展的建议 不要给予不切实际的承诺 承诺的事情事后一定要兑现 讨论所需支持及员工发展计划 三 绩效面谈的步骤 重申下阶段考评内容和目标 注意事项 节点要求 确认下阶段的工作目标 阶段成果 目标达成时限 注意目标的可衡量性和可行性 三 绩效面谈的步骤 重申下阶段考评内容和目标 注意事项 节点要求 整理面谈记录并备案 双方签字确认 给员工鼓励并表达谢意 确认评估结果 主要内容 一 绩效面谈简介 二 绩效面谈准备 三 绩效面谈步骤 四 绩效面谈策略 四 绩效面谈的策略 表现特别好的人 表现特别差的人 特别有个性的人 中庸的人 关心所有人 关注几类人 1 了解你的员工 四 绩效面谈的策略 2 掌握两种方法 BEST法 1 描述行为 2 表达后果 3 征求意见 4 着眼未来 汉堡法 1 表扬特定的成就 给予真心的肯定 2 提出需要改进的特定的行为表现 3 以肯定和支持结束 四 绩效面谈的策略 3 采取不同方式 工作业绩好 工作态度好策略 在了解公司激励政策的前提下予以奖励 提出更高的目标和要求 工作业绩好 工作态度差一种 性格使然 喜欢用批评的眼光看待周围的事物 带着情绪工作二种 沟通不畅所致策略 沟通 既然是态度不好 只能通过良好的沟通建立信任 了解原因 改善其工作态度 辅导 通过日常工作中辅导改善工作态度 冲锋型 贡献型 四 绩效面谈的策略 3 采取不同方式 工作业绩差 工作态度好策略 以制定明确的 严格的绩效改进计划作为面谈重点 严格按照绩效考核办法予以考核 不能用工作态度好掩盖工作业绩 工作业绩差 工作态度差堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素 策略 重申工作目标 澄清下属对工作成果的看法 堕落型 安分型 案例 绩效面谈实例 一次失败的绩效面谈 经理 小明 有时间吗 评 面谈时间没有提前预约 小明 什么事情 经理 经理 关于你年终绩效的事情 评 谈话前没有缓和气氛 沟通很难畅通 小明 现在 要多长时间 经理 就一小会 我半个小时后还有个重要的会议 你也知道 年终大家都很忙 我也不想浪费你的时间 评 不清楚绩效面谈对双方的意义 导致流于形式 小明 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面 不知所措地坐下来 评 面对面的谈话容易造成心理威慑 不利沟通 经理 今年你的业绩总的来说还过得去 但和其他同事比起来还差了许多 作为我的老部下 我还是很了解你的 所以我给你的综合评价是C级 怎么样 评 没有数据和资料支持 主观性太强 容易导致员工的抵触心理 小明 很多事情你都知道的 我认为我自己做的还是不错的呀 经理 今年部门接到了好几项新任务 我也对大家做了宣布的 现在到了年底 还有很多任务没完成 我的压力很重啊 小A 可是你并没有调整我的目标啊 评 目标的设定和调整没有经过协商 突然 电话铃声响了起来 是催经理去会议室开会 经理 其实大家都不容易 再说了 你的工资也不错 你看小王 他的基本工资比你低 评 将考核与工资混为一谈 小明 小王去年才来的公司 我在公司 经理 好了 我马上要去开会 我们下次再聊 小明 可是 经理没有理会小明 匆匆离开了办公室 失败的原因分析 1 没有准备书面的资料 比如 绩效面谈表 工作总结等 2 面谈开始得很突兀 气