绩效考核_如何建立绩效管理体系1

HRM 如何建立绩效管理体系 寻找一把尺子 正确使用尺子 恰当应用结果 企 与 赢 拆字游戏 企 有哪些部首组成 各代表什么意思 赢 由哪些部首组成 各代表什么意思 您认识中的绩效管理是怎样的 内容提要 背景绩效管理与绩效考核绩效考核的目的绩效考核原则绩效考核中的角色绩效考核的内容绩效考核的程序目标设定绩效考核的工具与方法绩效考核的难题误区绩效考核成功的关键 背景 人力资源管理对经济的发展日显其重要作用 企业对人力资源管理越来越重视 领导支持 制订制度和方案等 绩效成为企业 部门和个人成绩体现的主要素 人力资源管理的战略地位不断提升 管理重心逐步下移 观念转变 每一个部门主管都是一个合格的人力资源经理 先进的管理技术 如 考核技术 人才测评技术 培训技术 工资评价技术等 在公司人力资源管理过程中开始广泛应用 部门主管 直接上级 参与人力资源政策实施的程度快速提高 绩效管理与绩效考核 何为绩效管理 简单的说 绩效管理是监督和发展员工绩效的过程 其目的是提供员工和公司整体业绩的评估与反馈如果绩效考核的结果同薪酬结合起来 那么它就是 一种管理员工贡献的方法从战略层次上说 绩效管理是一种战略整合的方法 用来 将员工的贡献与公司的战略意图结合起来建立员工的素质模型 并最大化公司的业绩鼓励员工建立主人责任感绩效管理是对员工达到何种目标 和为什么要 如何达到此种目标达成共识与承诺 以促进员工取得优异成绩的管理过程绩效管理是一种对公司的资源进行规划 组织和使用 以达到某个目标 并实现顾客期望的过程 绩效管理是 绩效管理的价值 绩效管理的价值 何为绩效管理 绩效管理能做什么 公司讯息 让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的 让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求 让您的员工明白他们的角色 和怎么为公司的业务作贡献 角色与贡献 绩效定义 绩效指标 一套有效的绩效管理系统将能够保证企业和公司的长期利益 绩效管理的价值有效的绩效管理系统将确保公司和员工的长期利益 对企业的短期利益 认清角色及引导员工注意主要的企业驱动素和主要行为鼓励不同工作功能和职位的员工能够一同合作 而不是像现在各自顾各自工作改进经理与员工的关系除去顾虑 对企业和员工的长期利益 企业和员工共同能从绩效管理得益 因为此体系能够把企业策略 目标与部门和个人目标并行 通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合 此回顾循环对企业的成功至关重要 团队目标 企业策略 我们应怎么经营来达到企业目标 团队相关的目标 个人目标 我的责任来实行企业目标 绩效管理的价值 部门绩效管理员工绩效管理 绩效管理的层次 何为绩效考核 绩效考核是一种正式的 结构性的衡量 评估和影响员工的与工作有关的态度 行为及结果的系统 它的核心目的在于出发现了解员工的生产力 以及他们能否在将来表现得更好 更有效率 绩效考核是 从绩效评估到绩效管理绩效管理不只是一套绩效评估体系 绩效评估 绩效管理 焦点在未来 焦点在现在 焦点在过去 您以前曾做过什么 您能够做什么 您获得了什么 从以前的绩效评估 绩效 对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量职位描述导向作为一个单独的人力资源系统进行运作行政活动人力资源承担更多责任以年度方式发生从上到下对薪酬的影响不大 到今天的绩效管理 绩效 附加价值 结果 行为 绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合相对独立于其它人力资源系统 但同时又与其它人力资源系统相结合价值创造的过程直线经理承担更多责任持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险 从绩效考核到绩效管理 绩效评估与绩效管理的差别 为何要进行绩效考核 为什么要进行绩效考核 我们共同的需要 来自公司的愿望 使员工按正确的方法工作酬谢为公司作出的贡献承认有成就的工作发展和提拔创造财富的员工向有问题的员工提供咨询员工重新转入试用评价书面化且做结论 为什么要进行绩效考核 我们共同的需要 来自员工的愿望 员工要知道他们的工作怎么样 员工要为他们的成绩自豪员工要为他们的成绩得到酬劳员工希望酬劳是公平的员工要知道如何做得更好且得到更多报酬 提拔员工需要他们认可的东西的记录 为什么要进行绩效考核 我们共同的需要 来自经理的愿望 经理们要员工做正确的工作经理们要员工有好的感觉经理们需要因管理得好而得到报酬经理们要公平地酬劳所有他们的员工经理们不想再讨论那些已被认可的东西 绩效考核的三大目的 提升企业的利润水平锻炼和发展管理人员员工的需求得到满足 战略 核心价值观 充分交流 公正客观 平衡性 简单性 新的整合的绩效管理系统 远景使命 高绩效的组织 绩效考核的原则 绩效考核中的角色 绩效考核中的角色与职责 经理下属人力资源部专家 人力资源专家的角色 在绩效评估的系统中 人力资源专家应该扮演的角色为 1 变革发起者2 咨询顾问3 督查者4 服务中心 部门经理的角色和职责 启发者启发员工的主动精神领导者带领员工完成目标监督者检测意外的行为或问题产生支持者为员工提供必须的合理的资源 员工的角色和职责 自我激励者设立目标和工作计划自我发展者在工作中发展工作技巧和竞争能力 汇报者定期与上级的沟通 人力资源部在绩效管理中的责任 我只是绩效管理的组织者 我只是绩效管理的协调者 我还是信息的传递者 绩效管理并不完全都是我的责任 组织绩效等于员工绩效的有机总和 绩效管理的重点在管理者的绩效 绩效管理是一个持续改善的 动态的系统 绩效管理的成功依赖于管理层的参与 我们的观点 绩效管理的步骤 反馈 计划 绩效管理的主要步骤 评估 奖励 管理组织绩效是一个持续循环的过程 绩效管理的主要步骤 计划 原则上 所有组织都要求设定周期性的绩效管理 发展计划 目标设定是什么 管理人员和他们的下属组织共同进行周期性的绩效计划或目标设定工作步骤高管人员事先确定一个与该组织进行绩效计划或目标设定的时间 高管人员确定组织绩效指标和目标在各部门的分解 高管人员和下属经理共同制定一个部门在下一个考核周期的工作计划 高管人员和经理应该共同讨论并双方同意对该部门的各种支援以及监督的安排 高管人员和经理在该部门的工作计划上签字 并澄清他们的各自的角色 工作目标和绩效目标 绩效管理的主要步骤 反馈 什么是绩效反馈 高管人员就所管部门的工作进展提供连续性的辅助和指导 在高管人员和下属组织之间应该有不间断的沟通和反馈 以明确正确的工作态度和行为 以了解工作的进展步骤 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行 正式的辅导应该发生在高管人员和下属经理之间 并且以结构性的方式进行 这样的辅导应该是与不同的组织属性相关的 侧重于有效执行工作任务所需的方向 策略或态度 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的 但通常是在日常的工作环境中 而不是在一个结构化的环境中 绩效管理的主要步骤 评估 什么是绩效评估 高管人员和经理需要讨论 该部门对比于工作成绩和职能实现要求时 一个正式的绩效评估应该在高管人员与下属经理间进行 步骤 高管人员周期性地审核该该组织的工作计划 确定该组织在何种程度上达到工作目标 高管人员和下属经理共同评估该组织现有的能力 并且确定该组织在考核周期内各种评估要素的结果与成绩 在评估的会议上 讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标 高管人员应该指导或引导讨论的过程 就该组织的绩效与要求具备的能力提供反馈 评估面谈应该为下属经理创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标 下属经理应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关心的问题 以及达到目标所面临的障碍 高管下属经理人员和都应该在完成的绩效评估表格上签字 绩效管理的主要步骤 奖励 什么是绩效奖励 该组织成员的奖励和该组织绩效结合起来 步骤 高管人员根据该组织绩效评估的结果决定该组织的奖金 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境 绩效考核的结构与流程 绩效考核的系统构成 自我评价和自我目标设定经理评价 评价面谈面谈结论归档 评价结果落实 HR的提醒 督促 再讨论 评估的上诉系统 绩效考核的流程 准备绩效考核执行绩效考核追踪绩效考核绩效改善和提高 准备 执行 追踪 绩效提高 准备绩效考核 绩效考核准备公开的规章制度清晰的考核流程明确的激励方法管理人员的一致性 执行绩效考核 绩效考核的执行表格的完整填写有效面谈的进行奖励政策的落实建立追踪协议人力资源部的及时监督 追踪绩效考核 追踪绩效考核落实工资奖励承诺建立绩效改善计划实施改善计划落实阶段成果建立完善记录 有效改进与在职辅导 改进计划准备和起用有效的教练和辅导辅导的角色和技巧常用的辅导方法 有效绩效改进计划的准备和起用 绩效改进计划的准备和起用绩效改进计划 就是采取一系列具体行动来改进员工的绩效 有效绩效改进计划的准备和起用 问题提出主管的想法是最重要 最正确的吗 让下属提出从何处着手 那些改进有长远效果 那些是最经济的改进 有效绩效改进计划的准备和起用 有效绩效改进计划的准备和起用 绩效改进计划符合原则计划实际有明确的改进时段计划要具体得到双方认可 有效绩效改进计划的准备和起用 绩效改进是员工行为的改进 应该是改进意愿知识和技术积极环境支持预置奖励 绩效改进 如何设定绩效考核目标 组织绩效衡量体系建设流程 确定组织绩效衡量的原则 确定绩效衡量的宏观思路 指标体系 目标管理系统 确定组织绩效衡量的步骤和方法 形成绩效衡量制度和规范 统一内部认识 培训制度与执行的技巧 工具 建立组织绩效衡量目标体系的工具 1 目标管理 目标如何设定 目标的设定有它内在的科学性 而不是拍脑袋 目标分解的基本思路从公司的远景和战略出发 将公司的目标分解成为部门目标和个人目标 目标的建立 组织的目标部门的目标个人的目标 目标的基本原则 SMART原则在设定目标时 原则上必须使用SMART原则进行测试 Specific具体的Measurable可衡量的Aligned整合的Realistic现实的Timed有时间性的 目标规范 做什么 动词 增加 做的对象 影响的对象 新定单 什么结果 目标结果 10 什么时间 目标时间 到2002年2月1日 目标分解思路 举例 下属某公司今年的销售额目标是实现1000万 有10个营销人员 怎样分解到个人 方案一 将10个人的能力做一个区分 给每个人一个销售额目标 各自去完成 由此产生个人绩效目标 方案二 分析确定完成1000万目标可能采取的有效措施 再将这些措施实施责任分解到每一个人员 由此产生个人绩效目标哪个方法是更为有效的 目标分解思路 有效的目标分解方法分解的是保证目标实现的措施 不要将目标简化为 量 的分割 分解后的目标总和必须大于上一级组织的目标 目标分解必须有必要的工具 目标分解体现管理者的技能 个人绩效目标的三个来源 总目标KPI 部门目标KPI 个人目标KPI 关键成果领域KRA 工作职责 KPI目标 如何使用平衡积分卡确定指标平衡积分卡是一个可以帮助公司执行 管理和沟通公司战略和远景和工具 远景 战略 平衡积分卡是一个可以帮助公司执行 管理和沟通公司战略和远景的工具 是计划 沟通和评估组织绩效目标和结果的工具将超前性指标和滞后性指标相结合起来提供能力监督公司战略计划的成就通过确认客户满意度 产品绩效和新产品开发 帮助公司让员工专注于客户满意度 产品绩效和新产品开发确认那些关键的 公司必须取得突破的内部流程为改善人员 系统和内部流程提供基本框架作为设定员工绩效目标和薪酬程序的基础为区别普通绩效和突出绩效者提供依据 整合点 平衡积分卡的好处 操作性计划 预算 员工目标 每月工作汇报 奖励 战略计划 持续性的最佳实践参考 BalancedScorecard 平衡积分卡不是一个独立的项目 它可以整合企业管理的各个方面 我们的投资人如何认为我们财务上的成功 导致更高的投资回报 要实现我们的远景 我们该怎样出现在我们的客户面前 为使我们的客户和投资人满意 我们该如何改善内部的流程 为实现我们的远景 我们该怎样保持我们变革和创新的能力 给我们的客户带来更高的价值 而这 创新并建立我们的核心竞争力和效率 我们员工需要的知识 能力和系统 Customer Financial 远景 Learning Innovation 如果你想建立正确的核心竞争力 你必须改善你的业务流程 而这将导致客户满意度的提高 并最终导致投资人满意度的提高 服务质量客户关系市场位置客户保留 ROE利润率现金流价值创造 质量生产率团队风险管理 员工培训人才开发产品开发员工满意度 InternalProcess 平衡积分卡的力量在于四种类型的指标的整合 远景 确定公司将向那里去 关键成功要素 确保要想成功我们必须做好的事情 战略主题 确定如何到达那里 并选择获得核心竞争力的方法 财务指标 客户指标 内部流程指标 关键绩效指标 创新学习 清晰表述公司该如何做得更好 平衡积分卡必须将公司的远景变成可衡量的 可执行的指标 关键绩效指标收入增长利润市场份额客户服务指导交叉销售率差错率订单反映速度产品培训绩效优秀员工保留率 财务客户内部流程组织学习 关键成功要素扩大收入组合增加利润率渗入目标市场增加客户满意度多产品交叉销售准确和高效的定购流程加深产品知识吸引和保留最好员工 平衡积分卡不是一系