MKT_MM_G_0003 组合分析.doc

MM03 组合分析 MKT_MM_G_0004 V1.0 拟制 审核 批准 xxx xxx xxx 日期 日期 日期 20XX-XX-XX 20XX-XX-XX 20XX-XX-XX 深圳市xx电子股份有限公司 组合分析 密级：XXX 日期 20XX-XX-XX 修订版本 Vx.y 修订记录 修改描述 简要描述修改内容 作者 修改执行人 MKT_MM_G_0003 V1.0 第 2 页 共 9 页 组合分析 目 录 密级：XXX 1 2 3 战略地位分析(SPAN) .4 财务分析(FAN).7 增长分析 .9 MKT_MM_G_0003 V1.0 第 3 页 共 9 页 组合分析 密级：XXX 1 战略地位分析(SPAN) SPAN帮助一个产品线来确定针对每个细分市场应当有什么宏观战略态势。一般来讲，可以采用下列四种宏 观战略态势： y 增长/投资处在这一态势下的细分市场总是赢利的。 y 获得技能处在这一态势下的细分市场通常还未赢利。 y 收获/重新划分细分市场处在这一态势下的细分市场通常仍然赢利。 y 避免/退出处在这一态势下的细分市场几乎总是亏损的。 战略地位分析 战略地位分析 高 细分市场 行动 避免/退出 获取技能 增长/投资 力 引 吸 增长/投资 避免/退出 市场 获取技能 收获/重新细 分 收获/重新细分 低 低 高 竞争地位 y SPAN显示出每个细分市场的吸引力（纵轴）和产品线在整个细分市场上的竞争地位（横轴）。可用两个纬 度来评估每个细分市场： y 市场吸引力市场规模、增长率、潜在利润和对产品线的战略意义 y 竞争地位产品线在这个细分市场上的地位来自于产品线差异化能力和保持成本/资产优势的能力。 根据每个细分市场在SPAN图上的地位，要采取不同的行动措施，包括如下考虑： y 分销 y 成本控制 y 生产 y 研发 y 市场份额 y 产品 y 定价 y 促销 y 人力 y 运营资本 MKT_MM_G_0003 V1.0 第 4 页 共 9 页 组合分析 密级：XXX 比如，对于处在SPAN图右上象限即增长/投资的细分市场，产品线应当扩大分销渠道，使这些细分市场 扩展到有吸引力的市场。产品线应当扩大针对这些细分市场的生产和投资，同时严格控制成本，以获取规模增长 带来的收益。在研发方面，产品线应当继续进行投资，并增加这些细分市场上的产品，以建立起差异化的地位。 产品线也可以加大在这些细分市场上营销方面的工作，即价格、促销、销售活动等等。这些行动充分利用产品线 较强的竞争地位，以从有吸引力的市场中获得最大回报。 比对于处在SPAN图左上象限即获得技能的细分市场这些细分市场上建立起更强的竞争地位之前，应当 限制其分销覆盖面，同时严格控制成本。产品线在这些细分市场上的主要行动是对生产、研发和人力进行投资， 以建立起竞争优势。它还应当在市场方面采取积极措施，包括定价和促销，以获得市场份额。 对于处在SPAN图右下限即收获/重新划分细分市场的细分市场，产品线应当维持其现有的分销模式。这 些细分市场的重点是提高运作效率，包括充分发挥产能以及控制成本，以降低可变成本。在这些细分市场上应当 限制营销活动，而且研发活动也应重点关注降低成本。这些活动能够使产品线巩固其在细分市场上的竞争地位， 并且防止竞争对手进入这些细分市场。 对于处在SPAN图左下限即避免/退出的细分市场，产品线应当逐渐撤销分销，还应大力削减这些细分市 场上的固定和可变成本。换句话说，应当尽量减少或者停止产能、研发费用、营销活动和运营资本，将资源分配 到其他细分市场中。产品线的重点应该是从这些细分市场中实现利润机会，市场份额可以是次要的。 有四个要素被用来评估每个细分市场的吸引力： y 市场规模这一要素的评级（高、中、低）反映了细分市场的相对收入机会。 y 市场增长率这一要素的评级（高、中、低）反映了细分市场以后三年的年度复合增长率（CGR），以评 估年作为基础。 y 利润潜力这一要素可以进一步分为三个子要素： y 直接/间接竞争这一要素的评级（高、中、低）反映了一个细分市场上的直接和间接竞争的剧烈程度。 剧烈的直接/间接竞争会使利润潜力缩小。对一个细分市场评级时，请考虑以下竞争环节以及任何其他可能严 重影响利润潜力的特征： y 领导者的市场份额：如果市场份额的主要领导者占据了很大的市场份额的话，竞争就很剧烈。 y 竞争对手数量：如果能够争夺其市场份额的竞争对手太少的话，竞争就很剧烈。 y 差异化程度：如果客户感觉不同竞争对手的产品包之间的差异很小的话，竞争就很剧烈。这就使得那些有 价值的解决方案要素的定价灵活性很小。 y 替代解决方案：如果存在着很多的替代解决方案，而且引入新技术的速度很快的话，竞争就很剧烈。 y 进入威胁 这一子要素的评级（高、中、低）反映竞争对手是否有可能进入该细分市场，并因此降低利 润潜力。较高的进入威胁导致利润潜力降低。对一个细分市场评级时，请考虑以下指标以及任何其他可能 严重影响利润潜力的环节： y 细分市场参与者平均税前收益(PTI) ：细分市场上的参与者的利润率高，进入威胁就很大。 y 初始资本：如果初始成本低，进入威胁就很大。 y 渠道/市场获得的数量：如果有很多可能的渠道并且很容易获取的话，进入威胁就很大，因为竞争对手可以 很容易地到达客户那里。 与之相反，如果有很少潜在的渠道并且很难获取的话，那么进入威胁就不是很 大。 MKT_MM_G_0003 V1.0 第 5 页 共 9 页 组合分析 密级：XXX y 架构标准：如果严重缺乏架构标准的话，进入威胁就很大。反之，如果存在有架构标准并且控制在几个厂 家手中的话，进入威胁就降低了。 y 客户/供应商压力 这一要素的评级（高、中、低）反映了客户和供应商对细分市场赢利能力的压力程度。 高客户和供应商压力会降低利润潜力。对一个细分市场评级时，请考虑以下客户/供应商压力指标以及任何 其他可能严重影响利润潜力的环节： y 价格敏感性：当客户对价格高度敏感时，将降低价格并对利润潜力产生负面影响，这时客户压力就较高。 y 客户数量：当市场上的产品包仅能吸引少数潜在购买客户时，客户压力就较高。反之，当细分市场上的产 品包能吸引大量潜在购买客户时，客户压力就较低。 y 供应商对关键资源的控制：如果厂家的供应商对价格和/或生产产品包所需关键资源的控制很强的话，供应 商的压力就很高。 y 战略价值 这一要素的评级（高、中、低）反映了这一细分市场对产品线和整个xx公司的战略价值/重 要性，即根据xx公司战略和要求它对很多xx业务是否很关键？ 团队评估完每个细分市场，并对每个细分市场的每个要素评级(高、中、低）之后，可以接着确定每个要素 的权重系数。权重系数之和应当是100。将高、中、低评分转换为5、3、1分数后，团队可以接着将分数乘以权 重系数。乘出的结果就是SPAN图中每个细分市场的市场吸引力得分。 对于竞争地位，可以用客户关键成功要素（CSF）对每个细分市场进行衡量，包括7个步骤： 1. 确定并列出CSF、xx产品包和业界最佳(BOB)竞争对手产品包 2. 按照100分制对CSF进行优先级划分 3. 针对每个CSF，将xx产品包和BOB产品包评级（使用110评分标准，10是最好，1最差） 4. 将CSF优先级乘以xx得分，计算出每个CSF的xx得分 5. 将CSF优先级乘以BOB得分，计算出每个CSF的BOB得分 6. 计算出xx和BOB的总分 7. 将xx总分除以BOB总分，算出竞争地位比率 在评估产品线竞争地位时，也可以使用价值差异化评估方法，确定关键的客户购买标准和产品包性能。 针对每个目标细分市场进行价值差异化评估，以确定竞争地位 等级。 进行客户价值差异化分析有六个主要步骤： y 第1步：确定主要的客户需求。 y 第2步：客户需求按照优先级划分为三类： 基本需求/令人满意的需求/吸引人的需求 y 第3步：为客户需求Wants and Needs分配权重，反映其对细分市场客户的相对重要性。 y 第4步：根据每个产品包是否很好地满足客户需求，来评定xx和业界最佳（BOB）竞争对手产品包。 y 第5步：算出每一项的xx和BOB得分，并累加得出xx的一个唯一的整体分值和BOB竞争对手的一个唯 一的整体分值。 y 第6步：将xx整体分值除以的BOB竞争对手整体分值，得出最终的客户价值差异化要素值。 产品评级级别值： 8 = 杰出的且具有突破性的品质 MKT_MM_G_0003 V1.0 第 6 页 共 9 页 组合分析 密级：XXX 7 = 卓越的领导者 6 = 与 1 2 名顶级竞争对手共享领导地位 5 = 与 3 5 名顶级竞争对手共享领导地位 4 = 相当好，大多数都能完全接受 3 = 平均，80% 的购买者可接受 2 = 边缘的，仅 65% 的购买者可接受 1 = 底线，质量差 为完成客户需要和需求竞争定位，团队需要明确各个市场领域里xx的最佳的关键产品。 通过价值差异化评估，团队还可以更好地了解产品线与其竞争对手之间的差距。对于后面的策略制定， 差距分析将是几个输入之一，提供对客户需求的充分了解。差距分析能够使产品线不仅看到客户的需要，而且经 过反复分析，还使产品线清楚竞争对手对市场走势的看法。 团队要明白，差距分析不是将产品线同竞争对手对比，而是对比产品线和竞争对手在满足客户需要方面分别 做得怎么样。也许产品线和竞争对手均不能很好地满足客户需要，了解为什么可以帮助产品线获得竞争优势 和差异化优势。另一方面，差距分析也可能表明产品线能够非常好地满足客户地需要，因此，产品线必须清楚如 何去维持这一有力局势，并且阻止直接竞争对手、新兴竞争对手和/或客户可能会考虑替换掉其解决方案地替代 解决方案。 SPAN图中的竞争地位得分是针对客户Wants and Needs（或CSF）要素xx与竞争对手的相对地位。一旦 每个细分市场的市场吸引力和竞争地位分数都已确定下来，团队就可以将每个细分市场映射到SPAN图上。最后， SPAN中的圆圈的大小代表SPAN图的第三个纬度，即每个细分市场的市场空间大小。这第三个纬度清晰说明了 不同细分市场的相对规模。 2 财务分析(FAN) 财务分析(FAN)对进入的每个细分市场进行量化地财务分析，它对比每个细分市场的累计收入、预期收益、 累计投入： y 累计收入是基于每个产品包的收入，每个细分市场的预期收入。 y 收益细分市场的内部收益率(IRR)是税前利润（PTI)或现金流与某个细分市场上销售的所有产品线产品包 收入的比率，目前采用预期的贡献毛利率数值。 y 累计投入是基于每个产品包的投入，每个细分市场的预期投入。 通过把累计收入、收益和累计投入映射到FAN图，团队根据其财务结果，就可以对每个细分市场进行地位描 述。 FAN图展示了相对于公司的资本成本或者最低投资回报率（最低投资回报率应由公司级的财务部门确定）， 某细分市场的财务收益。 MKT_MM_G_0003 V1.0 第 7 页 共 9 页 组合分析 FAN分析 密级：XXX 高 限制价值 为增长而投资 细分市场X 创造价值 潜在投资最大化 细分市场Y 价值创造（多 种可用指标， 如净资产回 报率RONA、 投资现金流 回报率 CFROI、内部 回报率IRR 等，采用贡献 毛利率） 资 本 成 本 释放价值 改善盈利能力 破坏价值 减少投资 细分市场Z 低 /负 低 高 近 3年内累计投资（例如人力资源投资、 资本投资，采用直接费用） SPAN和FAN一起为每个细分市场提供了财务分析、市场吸引力分析和竞争地位。SPAN和FAN相辅相成， 共同提供一个框架，来确定一个细分市场的吸引力，并量化财务收益。当前的SPAN和FAN地位可以用来作为基 线，来预测我们战略行动的结果和每个细分市场的目的和意图。 战略地位分析（SPAN） 财务分析（FAN） 市 场 吸 引 力 高 获得技能 增长/投资 高 贡献 毛利 率（%） 避免/退出 收获/重新细分 0% 低 低 低 FAN 回答： O O 低 竞争地位 高 直接费用（$） 高 SPAN 回答： O O 该细分市场的吸引力有多大？ 我的产品包定位得怎么样？ 我是否在所服务的细分市场赚钱？ 回报是否超过了我的资本成本？ 每个细分市场进行完SPAN和FAN分析之后，团队就应当能够了解关键组合分析、业务、策略和不确定因素， 帮助产品线改进其策略。此外，做完组合分析之后，针对每个目标细分市场，应当进行SWOT分析，以确定每个 细分市场的关键驱动因素。 MKT_MM_G_0003 V1.0 第 8 页 共 9 页 组合分析 执行财务状况分析后，团队应提供细分市场财务状况分析。 这个分析应包括每个细分市场的： 1) 产品 2) 份额 3) 收入和利润。 这个分析是五年的：当年，前两年和后两年。 密级：XXX 说明： y 公司：从xx的角度进行总结 y 产品线：从产品线的角度进行总结 输出： 目标细分市场的财务状况分析 3 增长分析 新增长机会 这时，所有的组合管理团队应总结0到5年内主要的可预测市场机会，并将它们按市场空间和价值评估分类。 应明确未来5年内对xx、产品线和区域最主要的增长机会。对这些机会应进行初步评估。所需投资和期望回报 应包含在其中。 说明： y 公司：从xx的角度进行总结 y 产品线：从产品线的角度进行总结 y 区域：从区域的角度对产品线进行总结 输出：新增长机会分析模板 总结和确定优先级 确定潜在的新增长机会后，公司组合管理团队应初步评估新机会的优先级和吸引力。 这些机会通常按两个尺度来排列优先顺序：价值创造和成功的可能性