绩效管理方案_某药业股份有限公司绩效考核方案培训资料

广东康美药业股份有限公司绩效考核方案培训资料 2008年10月5日 目录 第一部分绩效管理及KPI简介第二部分2008月度绩效方案第三部分实施流程及要点第四部分下一步改进计划 目录 一 绩效管理及KPI简介1绩效管理简介2构建新绩效体系的思路3KPI简介4实施KPI的八大重点5KPI常用指标分析二 2008月度绩效考核方案12008月度绩效考核方案简介2绩效考核方案的主导思想3实施流程简介4激励兑现方式及计算公式5相关规定 目录 三 实施流程及应用要点1实施流程及要点2部分指标分析及应用要点3考核方法缺点几应用误区分析四 下一步改进计划1方案优缺点分析2下一步改进计划五 结语 绩效管理及KPI简介 一 绩效管理简介二 构建新绩效体系的思路三 KPI简介四 实施KPI的八大重点五 KPI常用指标分析 一 绩效管理简介 1 绩效管理绩效管理是指通过设定组织目标 运用一系列的管理手段对组织的运行效率和结果进行控制与掌握的过程 2 绩效管理的方法目标管理目标管理不仅是一种计划和控制的的手段 同时也是一种激励员工和评价绩效的工具 目标管理可以说是一种参与的 民主的 自我控制的 把个人需求与组织目标结合起来的管理制度 目标管理的特点在于重视人的因素 建立目标锁链与目标体系和重视成果 一 绩效管理简介 2 绩效管理的方法关键绩效考核指标法 KPI KPI是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 平衡计分卡 BSC 平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法 它同时也是一个从价值和战略的角度 对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导 以便形成正确的决策 共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系 一 绩效管理简介 2 绩效管理的方法平衡计分卡 BSC 平衡计分卡有四个平衡 财务跟非财务的平衡结果和驱动的平衡长期和短期的平衡内部和外部的平衡360度绩效评估360度绩效考核法又称全方位绩效考核法 是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 以此对被考核者进行全方位 多维度的绩效评估的过程 这些信息的来源包括 来自上级监督者的自上而下的反馈 上级 来自下属的自下而上的反馈 下属 来自平级同事的反馈 同事 来自公司内部和外部的客户的反馈 服务对象 以及来自本人的反馈 二 构建新绩效体系的思路 1 绩效考核的目的在构建绩效体系 进行绩效管理之前 我们应该明确我们实施绩效的目的是什么 一般来说 通过实施绩效管理 能达到以下目的 1 战略目的 2 管理监控目的 3 改进和激励目的 4 建立一套系统的信息收集及反馈渠道 二 构建新绩效体系的思路 2 现行绩效考核存在的问题 1 年度工作目标与工作计划比较抽象 不容易具体 不利于评估 反馈和员工改善 2 没有详细的评价标准或扣分标准 主要凭印象打分 极易产生 光环效应 和 成见效应 等 让人对考核的公平性产生怀疑 不能产生良好的激励效果 3 不能及时反馈 年度的评估形式化而且意义不大 二 构建新绩效体系的思路 2 现行绩效考核存在的问题 4 没有建立完善的信息收集渠道 5 考核方案未明确绩效运用 如优秀者应获得何种具体的奖励 或如何运用到其他方面 总的来说 我们现行的考核方法还是非常传统的绩效管理 考核指标全面但没有针对性和关键性 目标没有明确 指标没有量化 极易造成考核形式化 显然已经不能达到以上我们所需要达到的目的 因此 我们需要建立一套新的考核体系 二 构建新绩效体系的思路 3 构建新绩效体系的思路针对目前绩效考核存在的问题 以及我们所要达到的绩效考核的目的 将绩效体系主要分为两个部分 以月度绩效考核方案为核心 运用KPI关键绩效指标考核法 与月度绩效工资直接挂钩 建立以全面评估为主的年度评优体系 干部 员工360度评估体系 与年终奖金及绩效调薪挂钩 并以转正 转岗等考核制度完善体系 二 构建新绩效体系的思路 3 构建新绩效体系的思路 二 构建新绩效体系的思路 3 构建新绩效体系的思路月度绩效与年度评优分开的原因 绩效指标要体现关键性和针对性 而年度评优要考虑各种因素 包括个人的德能勤绩 各项能力和发展潜力 以及考虑部门内部各位员工的心理平衡等多方面因素 有些指标需要月度考核 反馈 跟踪 如一些质量类考核指标 及时性考核指标 有些指标适合年度考核 如研发进度 采购新供应商开发数等考核指标 销售新大客户开发数等 三 KPI简介 1 KPI定义KPI是 关键绩效指标 KeyPerformanceIndicator 的英文缩写 KPI是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 三 KPI简介 2 对KPI的理解KPI是指标 不是目标 但是能借此确定目标或行为标准 KPI是绩效指标 不是能力或态度指标 KPI是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标 如果你不能衡量它 你就不能管理它 如果你能衡量它 你就能改进它 KPI关键绩效指标考核法就是衡量的基础 它是一套完全量化的考核方法 也是目前国内运用得最成功最广泛的一种绩效考核方法 三 KPI简介 3 SMART原则S Specific 明确的M Measurable 可衡量的A Attainable 可接受的R Relevant 实际的 可完成的T Time based 时限性 有时间节点的 四 实施KPI的八大重点 1 确定考核指标 生产或经营部门考核指标的设置以战略规划 年度经营计划为主 管理部门以部门职能职责为主 指标要体现岗位的核心价值 短板 项目或急需改进的项目 以及一些行业特性的或有针对性的指标 监控性指标确定考核指标是绩效实施的重点 选择的指标的价值直接反映考核体系的价值 而有些指标又关系到各部门间的利益 因此需要各部门的协作 四 实施KPI的八大重点 2 明确指标定义对指标考核的范围 目的加以明确的说明 如考核范围的不同 指标的区别 利润计划完成率 中 利润 是 毛利润 税前利润 还是 净利润 这些都需要明确规定 如考核目的不同 指标的区别 员工流动率 反映的是公司员工的流动情况 员工净流动率 反映的是人力资源部补充员工的反应速度 四 实施KPI的八大重点 3 列出计算公式有一些相似的指标的考核目的和考核范围有很大差别 计算公式也不相同 如 员工流动率 反映的是公司员工的流动情况 员工流动率 离职员工 新入职员工 月末员工总数 而 员工净流动率 反映的是人力资源部补充员工的反应速度 员工净流动率 月末员工总数 月初员工总数 月末员工总数 四 实施KPI的八大重点 4 确定项目目标根据企业战略目标 年度经营计划和工作标准确定 前面已经强调 绩效指标及目标的设置过程 是企业战略思考的过程 也是标准和规范建立的过程 是绩效实施的难点 5 项目权重配分6 制定评分规则即考核评分标准 7 定位数据来源信息收集渠道建设 一般由监督部分或客户部门提供数据 四 实施KPI的八大重点 8 区分考核周期考核周期的选择 绩效成绩与绩效工资挂钩 必须月度考核 月度考核能达到以下目的 1 及时发现 反馈问题 才能达到工作绩效改善的目的 2 与月度绩效挂钩 才能达到激励的目的 3 若实行年度考核 这样容易形式化 因为年度考核要考虑各种因素 包括个人的德能勤绩 各项能力和发展潜力 以及考虑部门内部各位员工的心理平衡等多方面因素 五 KPI常用指标分 1 从公司总的业务流程来看 大概的考核关系 关键指标及信息渠道如下图 五 KPI常用指标分析 2 部分常用考核指标 五 KPI常用指标分析 2 部分常用考核指标 2008月度绩效考核方案 2008月度绩效考核方案 一 2008月度绩效考核方案简介二 绩效考核方案的主导思想三 实施流程简介四 激励兑现方式及计算公式五 部分指标分析及应用六 相关规定 一 2008月度绩效考核方案简介 1 目的2 适用范围3 考核期限及考核周期考核期限为2008年10月1日 2008年12月30日 考核周期为月度考核 4 考核对象所有非记件正式员工5 考核方式月度绩效考核采用KPI关键绩效指标考核法 一 2008月度绩效考核方案简介 6 考核层次7 考核实施流程8 考核指标9 激励兑现方式 二 绩效考核方案的主导思想 1 量化 标准 有数据 可以直观的反映一些问题 有严格的评分标准 容易执行 不易量化的定性指标 采用关键事件记录法 做到考核有依有据 面谈辅导有事实 有利于员工反省并制定整改目标 2 团队绩效 相互帮助 相互监督 共同提高3 正激励为主 提高员工积极性 起到激励作用 三 实施流程简介 1 绩效实施总流程 三 实施流程简介 2 实施流程 详见附件 四 激励兑现方式及计算公式 1 绩效结果与当月绩效工资挂钩 2 绩效工资定额 基数 绩效工资定额提取比例为各员工工资总额 基本工资 岗位补贴 的30 公司在此基础上再补贴提取金额的20 个别岗位由公司根据实际情况确定 具体岗位绩效工资定额由人力资源部10月另行发文 四 激励兑现方式及计算公式 2 绩效工资定额 基数 举例 某员工目前工资结构 基本工资600 岗位补贴400 1000则 绩效工资基数 1000 30 1000 30 20 300 60 360调整后基本工资 岗位补贴 1000 300 700一般情况下基本工资不变 调整后工资结构 基本工资 岗位补贴 绩效工资 600 100 360 1060 四 激励兑现方式及计算公式 2 绩效工资计算公式 确定部门实际绩效工资总额 部门实际绩效工资总额 部门绩效工资总定额 部门月度绩效分值 部门绩效总定额不包含部门总经理绩效定额 确定各模块实际绩效工资总额 模块实际绩效工资总额 部门实际绩效总额 n代表模块个数 模块经理绩效工资 绩效工资定额 模块月度绩效分值 四 激励兑现方式及计算公式 2 绩效工资计算公式 计算员工实际绩效工资 员工绩效工资 模块绩效工资总额 模块经理绩效工资 n代表各模块员工数 四 激励兑现方式及计算公式 3 绩效工资计算举例 某部门组织结构图如下 四 激励兑现方式及计算公式 3 绩效工资计算举例 考核分数如下 四 激励兑现方式及计算公式 3 绩效工资计算举例 1 部门实际总绩效 3000 90 100 2700 2 模块1实际总绩效 2700 2700 2700 34 69 937 四 激励兑现方式及计算公式 3 绩效工资计算举例 3 员工甲实际总绩效 937 937 937 31 88 299 4 同理 乙 263 丙 375 四 激励兑现方式及计算公式 4 实施绩效后工资对比 设员工甲原工资为X X 30 1 20 300X 833即 提取了250 公司补贴了50 现有工资 固定工资 绩效工资 583 299 882即 实施绩效后工资增长了49 六 相关规定 1 未转正人员不参与考核 不享受绩效工资 2 人力资源部绩效专员每月需将完成较差的指标反馈到各部门 对连续三月完成较差或波动较大的指标反馈至公司领导 形成相关整改计划 3 各部门按部门考核规定做好考核记录及绩效面谈记录 4 考核申诉规定 被考评者若认为考评结果不符合实际情况 可于绩效反馈后 即每月5日 8日向模块经理申诉 模块经理必须组织调查 并3天内给出调查结果 如被考评者对调查结果不满意 可于12日前向人力资源部申诉 人力资源部报公司领导批示 5 考核面谈规定 各部门经理及模块经理可视情况对绩效优秀或较差者进行面谈 给予鼓励或警告 对各模块绩效最差者或有严重错误者进行辅导并提出整改或培训计划 对各模块连续三月绩效最差者或有严重错误连续三月不改正者劝退 实施流程及应用要点 1 实施流程图 1 实施流程图 1 各部门每月3日前向人力资源部提交所有相关报表 见方案附表2 人力资源部绩效专员审核资料 并根据报表资料对各部门进行考核 于5日前报人力资源部总经理审核 2 人力资源部总经理审核后 于6日前报公司领导审批 3 公司领导审核 修正考核结果 绩效专员于8日前将相关绩效信息反馈到各部门 4 各部门总经理于每月3日开始对各模块 各模块经理对员工进行考核 同时组织绩效面谈 5 各部门根据人力资源部反馈结果修正考核 于9日前将考核结果汇总表及相关面谈记录报人力资源部 1 实施流程图 6 人力资源部绩效专员审核各部门考核结果 并于9