激励与沟通_领导必备员工辅导与激励技巧培训

员工辅导与激励 课程内容 培育与教导部属激励技巧 培育与教导部属技巧 第一单元 一 为什么要培育与教导部属 没有经过培训的员工是企业最大的成本 什么是部属培育与教导 部属培育与教导 是组织促使其员工学习与工作有关的知识及技巧 以改进其工作绩效 进而实现组织目标的活动 企业培训与学历教育的区别 为什么要培育与教导部属 企业需要什么样的人才企业的人才现状培育与教导部属的目的带来崭新的观念 树立正确的向导提升业务技能和技巧增强团队凝聚力 二 培育与教导部属应该具有的正确观念 培育与教导部属应遵循的原则 培育与教导部属中存在的问题培育部属的三个基本原则观念先行原则方法灵活原则学以致用原则 培育与教导部属的障碍 下属的态度基层主管的态度与能力培育与教导的环境 下属的态度 认为只有干得不好的或出错的员工 才需要培训习惯于服从命令 习惯于不动脑筋 不习惯学习和接受培训推卸责任混日子有自己的老一套认为培训没有用处 基层主管的态度和能力 基层主管的能力水平较低 为人作嫁衣裳 教了徒弟 饿了师傅 自己做比较快 培训费时 那是人力资源部门的事 培育与教导的环境 基层主管与部属之间的人际关系状况企业文化相关的规章制度和政策 培育与教导部属的层次 会做熟练忘记自我 基层主管应注意的问题 培训别人之前先教育自己教导应从基础开始教导应诚心负责利用一切可以利用的机会教导应循序渐进教导应符合部属的要求言传不如身教教导 考核 发展并重 三 塑造部属行为的方法 心态 观念 行为和习惯 保持积极心态尊重企业伦理重视组织规则强烈的责任感不断求新求变注重成本效益永远脚踏实地充分利用时间快速持续学习 了解部属的行为 部属的需要需要得不到满足可能引发的行为对需要得不到满足的员工的管理 塑造部属行为的方法 方法一 奖励法方法二 惩罚法方法三 自然消退法 方法一 奖励法 要让员工事前知道我们的游戏规则建立一种正面的文化目标和标准要适当明确奖励的重点所在重申我们所期望的行为 方法二 惩罚法 让员工事前明确什么样的行为会受到惩罚对我们所不期望的行为 一定要进行惩罚惩罚要立即进行 方法三 自然消退法 对某种行为不予理睬 以表示对该行为的否定或不认可的态度 从而使这种行为自然消退 对于我们期望出现的行为 如果不进行奖励加以强化 则这种行为可能会下降或消失 对于我们不期望出现的行为 如果不进行惩罚或者不进行及时的惩罚 这种行为就可能会重复出现 四 培育与教导部属的策略 创造鼓励学习的环境建立学习的意愿创造学习的氛围创造学习的条件建立良好的伙伴关系倾听部属的心声相互信任和理解激发积极的学习承诺承诺的力量主管的承诺部属的承诺采用有效的学习方法 五 培育与教导部属的时机与内容 培育与教导部属的时机事前重要错误系统培育与教导部属的内容新进员工的培训在职员工的训练 六 培育与教导部属的方法 TWI训练方法 TrainingWithinIndustryOJT方法 OntheJobTrainingC5培训法 改变员工行为的五步法 TWI训练方法 JI JobInstructionTraining 工作指导法工作指导前的准备工作工作教导四步法JM JobMethodTraining 改善方法训练JR JobRelationTraining 待人方法训练 JI JobInstructionTraining 工作指导法 工作指导前的准备工作制定训练计划 时间表 将工作予以分解准备需要的东西整理工作场所工作教导四步法第一步 学习准备第二步 传授工作第三步 让学员试做第四步 检验成效 JM JobMethodTraining 改善方法训练 第一步 选择需要改善的作业第二步 对作业进行分解第三步 提出改善建议第四步 实施并追踪 JR JobRelationTraining 待人方法训练 第一步 把握事实第二步 斟酌决定第三步 采取措施第四步 确认效果 OJT方法 什么是OJTOntheJobTraining在职训练OJT方法的种类为什么要进行OJT实施OJT的目的OJT实施时的指导方法 什么是OJT OJT OntheJobTraining所谓的OJT 就是由主管找出需要对部属培育的重点 然后对其进行指导和援助活动 在职训练是训练员工最有效途径之一 也是传授现场技术及知识的主要方式 OJT方法的种类 工作中心法增加员工承担的责任直接帮助员工工作对员工进行技术指导对员工进行授权评价员工的工作状况使用工作报告表 课题分配法制定个人的特别行动计划代理执行某件事务为员工分配职务组织员工参观 访问组织员工参加各种委员会组织员工参加各种专题小组讨论问题 为什么要进行OJT 对员工而言 基层主管是对他影响最大的人工作场所发生的问题 主要是由基层主管负责解决的基层主管是对部门绩效负责的人基层主管往往都是具有非常丰富的实践经验的人员工往往都有非常繁重的生产任务 不可能经常脱产参加培训 而在工作岗位上的学习和进步 就是基层主管的职责 实施OJT的目的 发掘部属成长的潜力协助部属提高能力提供机会让部属发挥自己的能力让部属体验完成工作的喜悦感 OJT实施时的指导方法 以教育为主的指导培养法以见习为主的指导培养法以体验为主的指导培养法以动机为主的指导培养法 C5培训法 第一步 激发员工改变的愿望第二步 确定问题点第三步 制定行动计划第四步 实施教导计划第五步 评估和总结 基层主管的激励技巧 第二单元 一 什么是激励 激励的含义中文含义 激发 鼓励 斥责 批评 英文含义 Motivate提供一种行为的动机 即诱导 驱使之意 通过特别的设计来激发学习者的兴趣 在管理理论中 激励包括激发和约束两个方面的含义 奖励和惩罚是两种最基本的激励措施 二 为什么要激励 人为什么要工作人的行为过程 需要 心理紧张 动机 行为 目标 激励 使人产生动机和行为 新的需要 挫折 压抑 动机增强 三 有关激励的理论 需要层次理论ERG模式成就需要理论双因素理论期望理论公平理论综合激励模式 需要层次理论 生理需要 安全需要 爱和归属的需要 尊重的需要 自我实现 马斯洛的需要层次理论 ERG模式 存在 Existence 关怀 Relatedness 发展 Growth 个人 发展 存在 关怀 ERG模式 需要层次理论与ERG理论的应用 成就需要理论 20世纪50年代 美国哈佛大学心理学教授戴维 麦克利兰提出 人在生存需要基本上得到满足后 最主要的需求有三种 权力需要情谊需要成就需要 双因素理论 赫茨伯格提出 在企业中存在两组因素 一组导致不满 另一组产生激励 不满因素通常是关于工作环境或组织方面的 外在因素 这些因素又称为 保健因素 满足这些因素的要求 可以避免员工产生不满 提高员工工作情绪在于 内在因素 又称为 激励因素 激励员工就要利用这些因素 使人不满意的因素人际关系 安全感 公司制度 薪金 工作环境 使人满意的因素 升职 责任 获得认同和赞赏 成就 工作兴趣 双因素理论的应用 期望理论 期望理论的含义 激励力量 期望值 效价激励力量 指激励水平的高低 它表明员工的努力程度期望值 指员工所估计的实现目标 得到奖励的可能性效价 指一定的行为所导致的结果的价值 运用期望理论需要注意的问题要确定适宜的目标要善于帮助学员调整期望值要帮助员工提高其能力水平 公平理论 公平理论的含义 美国亚当斯研究发现 员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感 员工会进行两种比较 比较自己在工作中的投入与得到的报酬 将自己和他人进行比较 员工感到不公平时的表现运用公平理论需要注意的问题要正确引导员工 改变员工的认知要科学考评员工业绩 合理进行奖惩 综合激励模式 这种模式认为 激励导致员工的努力 努力带来绩效 绩效导致满足综合激励模式的关键点 努力程度工作绩效奖酬满足运用综合激励模式要注意的问题 综合激励模式 激励 努力 工作绩效 满意感 能力 客观环境条件 内在激励 公平感 外 对 对 奖酬的效价 四 基层主管的激励技巧 基层主管的自我激励基层主管对部属的激励基层主管的激励技巧 基层主管的自我激励 要用积极的心态面对工作中的困难要把解决问题完成目标当成是一种享受没有艰苦的付出 就不会有好的收获 基层主管对部属的激励 了解员工的需要激发员工的工作意愿有效激励的原则正面激励与负面激励相结合的原则 了解员工的需要 激发员工的工作意愿 激发部属的工作兴趣让员工了解对其工作的评价培养部属的参与意识使员工获得满足感改善人际关系 有效激励的原则 物质利益原则公平原则正面激励与负面激励相结合的原则 XY理论 内在激励与外在激励相结合的原则差异化和多样化原则时效性原则 热炉子法则 麦格雷戈的X理论与Y理论 X理论多数人天生是懒惰的 尽可能逃避工作 多数人没有雄心大志 不愿意负责任 多数人的个人目标与组织目标是相矛盾的 必须采用强制的方法 才能迫使他为实现组织目标而工作 多数人工作就是为了满足基本的生理和安全需要 只有金钱和地位才能激励他们努力工作 Y理论人天生是勤奋的 乐于工作是人的天性 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一办法 人们在工作中能自我控制和自我监督 在一般情况下 人会乐于接受任务 而且会主动寻求责任 员工有高度的想象力和创造性 一般情况下 人只发挥了其潜力的很少一部分 批评的艺术 应以发问代替直截了当的批评 指正错误 讲究时效 批评应就事论事 指责必须有选择性 批评要长话短说 当面批评胜过书面批评 鼓励自我批评 指引改过之路 热炉子法则 惩罚应该是立即的 惩罚是针对员工的行为 而不是针对员工本人 惩罚对任何人都应该是一致的 惩罚必须提供教训 惩罚应该具有建设性 基层主管的激励技巧 采用有效的工资和奖金分配办法授