企业培训_企业员工培训规划与设计

培训与开发 本模块的知识构架 培训与开发 企业员工培训规划与课程设计 企业培训效果的评估 培训规划与课程设计 员工培训规划的制定 教学计划的制定 培训课程的设计 企业培训资源的开发 企业管理人员的培训设计 第一节企业员工培训规划与课程设计第一单元员工培训规划的制定一 员工培训规划的概念它是在培训需求分析的基础上 从企业总体发展战略的全局出发 根据企业各种培训资源的配置情况 对计划期内的培训目标 对象和内容 培训的规模和时间 培训评估的标准 负责培训的机构和人员 培训师的指派 培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排 二 制定培训规划的要求1 系统性2 标准化3 有效性有效性就是要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性 针对性 相关性和高效性等四个方面的基本特点 4 普遍性 三 培训规划的主要内容1 培训的目的2 培训的目标3 培训对象和内容4 培训的范围 一般包括个人 基层 部门 企业 5 培训的规模6 培训的时间7 培训的地点8 培训的费用9 培训的方法10 培训的教师11 计划的实施 直接培训成本 间接培训成本 培训的费用 亦即培训成本 它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用 包括培训之前的准备工作 培训的实施过程 以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和 1 直接培训成本 是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和 如培训教师的费用 学员的往来交通 食宿费用 教师设备的租赁费用 教材印发购置的费用 以及培训实施过程中的其他各项花费等 2 间接培训成本 是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和 如培训项目的设计费用 培训项目的管理费用 培训对象受训期间的工资福利 以及培训项目的评估费用等 例 三特公司是一家非常重视培训的企业 现将该企业为60名员工实施的一项为期10天的培训费用罗列如下 培训使用的教材每人60元 培训后的自学材料每人25元 培训教室和视听设备租赁费7000元 每天每人餐费6元 培训管理人员工资及福利6000元 受训员工的工资每人每天50元 企业内培训教师的受训费用1200元 培训教师的课时补贴2000元 管理费用占已支总培训费用的10 经过培训后 企业新增收益为300万元 其中由培训产生的收益为150万元 由技术改造产生的权益为90万元 其他原因为60万元 请计算 1 总的培训成本和每个受训者的成本 2 本培训项目的投资回报率 1 解 1 已支总培训费用 60 25 60 7000 6 10 60 6000 50 10 60 1200 2000 5100 7000 3600 6000 30000 1200 2000 54900 元 总的培训成本 54900 10 54900 60390 元 每个受训者的成本 60390 60 1006 5 元 2 投资回报率 1500000 60390 100 2484 能力要求 一 制定培训规划的基本步骤1 培训需求分析2 工作岗位说明3 工作任务分析4 培训内容安排5 描述培训目标6 设计培训内容7 设计培训方法8 设计评估标准9 实验验证 二 制定培训规划应注意的问题1 制定培训的总体目标总体目标制定的主要依据是 1 企业的总体战略目标 2 企业人力资源的总体规划 3 企业培训需求分析2 确定具体项目的子目标3 分配培训资源4 进行综合平衡主要从5个方面进行综合平衡 1 在培训投资与人力资源规划之间进行平衡 2 在企业正常生产与培训项目之间进行平衡 3 在员工培训需求与师资来源之间进行平衡 4 在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡 5 在培训项目与培训完成期限之间进行平衡 1 制定培训规划的要求包括 A 系统性B 标准化C 有效性D 普遍性E 描述培训目标2 起草培训规划时 应做好哪些工作 A 制定培训的总体目标B 确定具体项目的子目标C 分配培训资源D 进行综合平衡E 描述培训目标 ABCD ABCD 第二单元教学计划的制定一 教学计划的内容教学计划是实施培训计划 提高教学质量 确保教学工作顺利进行 实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划 既是受训人员参与培训学习活动的主要依据 也是指导实施教学行为的行动方案 教学计划的内容 1 教学目标2 课程设置3 教学形式4 教学环节5 时间安排 教学计划的设计原则 适应性原则 针对性原则 最优化原则 创新性原则 能力要求 主要讲了教学计划设计程序 1 国外的 自学 2 我国常用的的教学设计程序 确定教学目标 阐明教学目标 分析教学对象的特征 选择教学策略 选择教学方法及媒体 实施具体的教学计划 评价学员的学习情况 及时进行反馈修正 第三单元培训课程的设计一 培训课程的要素 一 课程目标课程目标是指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准 应根据环境的需求来确定 二 课程内容课程内容可以是科学领域内的概念 原理 方法和技能技巧 也可以是过程 程序 步骤 规范和标准 三 课程教材课程教材是将学习的内容呈现给学员的载体 既包括精心编写的教学大纲 四 教学模式 五 教学策略 六 课程评价 七 教学组织 八 课程时间 九 课程空间 十 培训教师 十一 学员 二 培训课程设计的基本原则1 培训课程设计要符合企业和学员的需求2 培训课程设计要符合成人学员的认知规律 3 培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标 进行人力资源开发 三 课程设计文件的格式 见书154 1 封面2 导言3 内容大纲4 开发要求5 交付要求6 产出要求 能力要求 培训课程设计的程序 培训课程设计 一 培训项目计划二 培训课程分析三 信息和资料的收集四 课程模块设计五 课程内容的确定六 课程演练与实验七 信息反馈与课程修订 培训课程设计的程序 一 培训项目计划 是有效实施培训课程的基础 其包含三个层次 一 企业培训计划 是指根据培训需求分析的结果 对培训项目的目标 对象 内容 要求 期限和实施方法等主要工作事项所作出的统一安排 二 课程系列计划 是指按一定的顺序组合起来的目标一致的课程组合 三 培训课程计划 是指对某一课程的详细描述 二 培训课程分析 是培训项目的调查与研究阶段 培训分析主要包括课程目标分析和培训环境分析 一 课程目标分析 1 学员分析 2 任务分析 3 课程目标分析 是指通过采访学员 现场观察等方法来了解培训前学员的知识 技能和能力水平的过程 是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识 技能和能力水平的要求的过程 是指在培训课程结束时 希望学员通过课程学习能达到的知识 技能和能力水平 具体而言 培训课程目标包括三个要素 1 操作目标2 条件3 标准 二 培训环境分析培训环境分析是指对开展培训的环境与条件的分析 1 实际环境分析 2 限制条件分析 3 引进与整合 4 器材与媒体可用性 报名条件 课程报名与结业程序 评估与证明 先决条件 1 咨询客户 学员和有关专家2 借鉴其他培训课程 来源 四 课程模式设计 三 信息和资源的收集 课程内容设计 课程教材设计 教学模式设计 教学活动设计 课程实施设计以及课程评估设计等 具体的课程设计包括 五 课程内容的确定 1 课程内容的选择2 课程内容的制作3 课程内容安排 课程内容的选择是课程设计的核心问题 它以 缺少什么培训什么 需要什么培训什么 为原则 课程内容的制作主要是指课程教材的制作 教材制作的方法有以下几种 购买现成教材改编教材自编教材 六 课程演练与实验 收集学员 同时 专家的意见常用的方式如下 1 头脑风暴法2 问卷调查法 见书 七 信息反馈与课程修订 1 检查课程目标并修改 课程内容2 修改活动3 核查资料4 调整培训风格 注意事项 课程内容选择的基本要求 1 相关性2 有效性3 价值性 课程内容制作的注意事项 1 教材的内容不能多而杂2 凡是培训师讲授 表达的内容 教材不必重复 3 教材以提示重点 要点 强化参训者认知为重要功能 4 应将课外阅读资料与课堂教材分开 5 教材应简洁直观 按照统一的格式和版式制作6 制作时用 教材制作清单 进行控制和核对 不同企业发展阶段采取不同的培训内容 1 创业初期2 发展期3 成熟期 1 是指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准 应根据环境的需求来确定 A课程目标B课程内容C课程评价D课程空间2 企业在 应集中力量提高中层管理人员的管理能力 如培养并影响他们的管理风格和思维习惯 使之适应企业的要求等 A创业初期B发展期C成熟期D衰退期 A B 3 教学计划的设计原则包括 A适应性原则B针对性原则C最优化原则D创新性原则E时间性原则4 培训课程的设置应体现的原则有 A及时进行信息反馈B符合企业和学员的需求C适时进行课理修订D符合成人学员的认知规律E体现企业培训功能的基本目标 ABCD BDE 第四单元企业培训资源的开发一 培训中的印刷材料印刷材料是最常用 最可靠 培训中使用的印刷材料有 工作任务表 岗位指南 学员手册 培训指南和测验试卷 工作任务表的作用 1 强调课程的重点 2 提高学习的效果 3 关注信息的反馈 岗位指南 岗位指南是对最常用最关键的任务描述 使包含许多复杂步骤的任务简单化 岗位指南在培训中具有以下作用 1 迫使有关专家对理想的操作作出界定 进一部明确培训目标 2 有助于记忆在培训中学到的操作规程 也便于在以后工作中随时查阅 3 有时可以代替培训或减少培训时间 节约成本 二 培训教师的来源培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源 外部聘请师资的优点 选择范围大 可获取到高质量的培训教师资源 可带来许多全新的理念 对学员有较大的吸引力 可提高培训档次 引起企业各方面的重视 容易营造气氛 获得良好的培训效果 外部聘请师资的缺点 企业与其之间缺乏了解 加大了培训风险 外部教师对企业以及学员缺乏了解 可能使培训适用性降低 学校教师可能会由于缺乏实际工作经验 导致培训只是 纸上谈兵 外部聘请教师成本较高 外部培训资源的开发途径 从大专院校聘请教师 聘请专职的培训师 从顾问公司聘请培训顾问 聘请本专业的专家 学者 在网络上寻找并联系培训教师 开发企业内部的培训师1 内部开发途径的优点 对各方面比较了解 使培训更具有针对性 有利于提高培训效果 与学员相互熟悉 能保证培训中交流的顺畅 培训相对易于控制 内部开发教师资源成本低 2 内部开发途径的缺点 内部人员不易于在学员中树立威望 可能影响学员在培训中的参与态度 内部选择范围小 不易开发出高质量的教师队伍 内部教师看待问题受环境决定 不易上升到新的高度 能力要求 一 设计合适的培训手段1 课程内容和培训方法 2 学员的差异性 3 学员的兴趣和动力 4 评估手段的可靠性 二 开发培训教材的方法1 培训课程教材应切合学员的实际需要 而且必须是能足够的反映该领域内最新信息的材料 2 资料包的使用 3 利用一切可开发的学习资源组成活的教材 4 尽可能地开发一切所能利用的信息资源 打破传统的教科书体系 5 设计视听材料 三 培训教师的选配培训教师的选配标准如下 1 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 2 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验 3 具有培训授课经验和技巧 4 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具 5 具有良好的交流与沟通能力 6 具有引导学员自我学习的能力 7 善于在课堂上发现问题并解决问题 8 积累与培训内容相关的案例与资料 9 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题 10 拥有培训热情和教学愿望 第五单元企业管理人员的培训设计一 管理人员的层次等级1 高层管理人员2 中层管理人员3 基层管理人员二 管理人员的技能组合 能力要求 一 企业管理人员的一般培训1 知识补充与更新 2 技能开发 3 观念转变 4 思维技巧 二 企业高层管理人员的培训 高层管理人员的培训方式 高级研习班 企业间交流 MBA EMBA 接班人的教育培训1 参加企业内部培训2 参加公司外部培训3 到国内外高等学校的工商管理学院进修4 到子公司实习 获得作为领导者的决策体验5 三明治 式培养课程 三 企业中层管理人员培训的目标 中层管理人员培训的目标 提高其胜任未来工作所必需的经验 知识和技能 使其能够适应不断变化的环境 使其能够宣传和深化企业的宗旨等 可以为企业培养未来的接班人 中层管理人员培训的内容 开发他们的任职能力 使他们能够认清企业内外形势的发展 提高业务决策能力 计划能力 提高他们的管理能力 判断能力 评价能力 沟通能力等 四 企业基层管理人员的培训 五 管理技能开发的基本模式 在职开发 替补训练 是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责 替补训练的优点 训练周密 管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作 极大地增强开发者的积极性和主动性 替补训练的缺点 渴望晋升但又未被选为替补训练的人可能感到前途渺茫 积极性下降 已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气 特别是当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此 某些上级惟恐被取而代之 不向替补训练者传授他们所有的知识和技能 短期学习优点 管理人员能全力以赴进行学习 有针对性 有深度 效果好 缺点 对现有工作有影响 轮流任职计划 决策模拟训练决策模拟训练又称 解决和处理问题方法训练 是指通过模拟各种决策情况 训练学员如何选择各种策略 以及在诸多方案中如何作出选择 他的目的是提高决策的有效性 决策竞赛决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计 提高参赛者的学习兴趣 是其掌握决策技巧 步骤 1 先分组 由小组来做最终决策2 假定需要决策的情况3 在指定的时间内 各小组提出措施4 裁判在专门的表格上记录5 裁判对决策结果的影响反馈 再要求做出新的决策6 重复4 5步7 召开评比会 首先裁判评论 小组自评和他评 全体参与讨论 进行评比 角色扮演 是目前常用的一种管理人员开发方法 1 把一组主管人员集合在一起 2 选取某种情境3 从主管人员中选出两个人 即兴模仿上述情境 其他成员在一旁观看 思考和进行评论 4 组织全体讨论 八 敏感性训练敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训 它强调的不是训练的内容 而是训练的过程 不是思想上的训练 而是感情上训练 跨文化式管理训练培训的方式是讲课和讨论 3 对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来说 企业一般 A从大中专院校聘请教师B聘请专职的培训师C从内部开发教师资源D聘请本专业的专家 学者4 是指通过模拟各种决策情况 训练学员如何选择各种策略 以及在诸多方案中如何作出选择 它的目的是提高决策的有效性 A决策竞赛B轮流任职计划C角色扮演D决策模拟训练 C D 5 收集学员 同事 专家的意见常用方法有 A信息反馈法B头脑风暴法C问卷调查法D课程演练法E情景模拟法6 培训中使用的印刷材料有 A工作任务表B岗位指南C学员手册D培训者指南E测验试卷7 外部培训资源的开发途径有 A从大中专院校聘请教师B聘请专职的培训师C从顾问公司聘请培训顾问D聘请本专业的专家 学者E在网络上寻找并联系培训教师 BC ABCDE ABCDE 8 开发培训教材的方法有 A切合学员的实际需求B资料包的使用C利用可开发的学习资源组成活的教材D开发能利用的信息资源E设计视听材料9 管理人员的一般培训要求主要是 A提高工作积极性B知识补充与更新C技能开发D观念转变E思维技巧 ABCDE BCDE 第二节企业员工培训效果的评估一 培训效果与培训评估的含义员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段 它是通过建立培训效果评估指标和标准体系 对员工培训是否到达了预期的目标 培训计划是否有效的实施等进行全面的检查 分析和评价 然后将评估结果反馈给主管部门 作为以后制定修订员工培训计划 以及进行培训需求分析地依据 二 培训效果评估的作用和内容培训评估实质上是对有关培训信息进行处理和应用的过程 培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估 全程评估可分为三个阶段 即培训前的评估 培训中的评估和培训后的评估 此外还有一种起承前启后作用的评估 年度绩效考核评估 一 培训前评估的作用和评估内容1 作用保证培训需求确认的科学性 确保培训计划与实际需求的合理衔接 帮助实现培训资源的合理配置 保证培训效果测定的科学性 2 评估内容培训需求整体评估 培训对象知识 技能和工作态度评估 培训对象工作成效及行为评估 培训计划评估 二 培训中评估的作用和主要内容1 作用保证培训活动按照计划进行 培训执行情况的反馈和培训计划的调整 可以找出培训的不足 归纳出教训 改进和发现 过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果 2 评估内容培训活动参与状况监测培训内容监测培训进度与中间效果监测评估培训环境监测评估培训机构和培训人员监测评估 三 培训效果评估的作用和主要内容作用 1 了解目标的完成情况2 行为等改变是否直接来自培训3 可以检查培训费用的效果情况4 可以较客观地评价培训者的工作5 可以为管理者提供决策所需的信息评估内容 培训目标达成情况评估培训效果效益综合评估培训工作者的工作绩效评估 三 培训效果评估的形式 一 非正式评估和正式评估1 非正式评估非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断 而不是用事实和数字来加以证明 2 正式评估 二 建设性评估和总结性评估1 建设性评估建设性评估就是在培训过程中改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估 2 总结性评估总结性评估就是指在培训结束时 对培训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估 能力要求 培训效果评估的基本步骤 一 作出培训评估的决定 1 评估的可行性分析可行性分析包括两个方面 一是决定该培训项目是否交由评估者评估 二是了解项目实施的基本情况 为以后的评估设计奠定基础 2 确定评估的目的 二 制定培训评估的计划 一 选择培训的评估人员评估者主要分为内部评估者与外部评估者 二 选定培训评估的对象 三 建立培训评估数据库 四 选择培训评估的形式 五 选择培训评估的方法 六 确定方案及测试工具 三 收集整理和分析数据四 培训项目成本收益分析五 撰写评估报告六 及时反馈评估结果具体包括 1 培训管理人员2 高层的领导者3 受训员工4 受训者的直接主管 第二单元培训评估标准的确定一 评估培训成果的标准评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范 二 培训成果的层级体系1 是受训者对培训的反应 2 是受训者的学习收获 3 是员工态度 行为的变化 4 是受训者的实际成果 三 培训效果的四级评估1 反应评估 即在课程结束时 了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度 反应评估是一级评估2 学习评估 即评估学员在知识 技能 态度或行为方式方面的收获 学习评估是第二级评估 着眼于对学习效果的度量 3 行为评估4 结果评估 四 制定培训评估标准的要求在设定培训评价标准是 应当注重评估和标准的相关性 可靠性 区分度和可行性 一 相关度标准的相关度是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性 1 标准干扰标准干扰指在评估培训效果时受到了额外因素的影响 使评估测量不到相关的知识和技能 2 标准缺陷标准缺陷评估是指在评估培训效果时 无法衡量培训目标中强调的培训成果 二 信度信度是指对培训项目所取得的成绩进行测试时 其测量结果的长期稳定程度 三 区分度区分度是指受训者取得的成果能真正反映起其绩效大差别 四 可行性可行性是指在对培训成果进行评估是 采集其测量结果的难易程度 能力要求 五种培训成果的评估 一 认知成果 二 技能成果 三 情感成果 四 绩效成果 五 投资回报率 第三单元培训效果的定性评估方法一 培训效果的定性评估方法培训的定性评估法是指评估者在调查研究 了解实际情况的基础之上 根据自己的经验和相关标准 对培训效果作出评价的方法 定性评估方法的优点 简单易行 综合性强需要的数据资料少 可以考虑很多因素 评估过程中评估者可以充分利用自己的经验 定性评估方法的缺点 评估结果受评估者的主观因素 理论水平和实践经验的影响很大 不同评估者的工作岗位不同 工作经历不同 掌握的信息不同 理论水平和实践经验存在的差异 以及对问题的主观看法不同 因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断 如问卷调查 访谈 观察和座谈等都是定性评估法的范畴 二 培训效果的定量评估方法企业在培训中得到的成果主要是硬性指标 如成本收益分析 生产率提高 产量增加 废品减少 质量改进 成本节约 利润增加等 能力要求 一 问卷调查法问卷调查的步骤如下 1 明确你要通过问卷调查了解什么信息 2 设计问卷 1 问卷的顺序 2 问卷的表达方式 3 问卷的实际内容 4 问题的形式3 测试问卷4 正式开展调查5 进行资料分析 编写调查信息报告 二 访谈法访谈法的基本步骤 1 明确你要采集的信息 设计访谈方案 测试访谈方案 全面实施 进行资料分析 编写调查信息报告 三 观察法观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上 通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较 以此来衡量培训对受训者所起到的效果 四 座谈法 五 内省法 一 准备工作1 确定分析主题2 准备6张50毫米X50毫米的小纸片或小卡片3 制作一份内省法打分表 4 根据主题选择6名工作人员 要求对每个人员有充分了解 能够详细地说出他们每个人的工作表现 二 全面实施阶段 三 排序计分阶段 详见199面 六 笔试法笔试法用于了解学员已掌握的知识 它能在培训期间向学员反馈有关信息 考察一段时间内的学习成果等 1 确定培训目标2 起草测试题目3 选择 排列试题4 为学员准备考试说明5 准备记分卡6 进行测验7 分析测验结果 七 操作性测验操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估八 行为观察法行为观察法是指观察者选择观察方法 设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法 第四单元撰写培训效果评估报告评估报告的撰写要求 1 调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性 必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题 避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳 2 组织对培训投入大量的时间和精力 必然力图通过评估来证明培训的价值 3 评估者必须综观培训的整体效果 以免以偏概全 4 对消极方面的内容要委婉表达 5 当评估方案持续一年以上时间时 评估者需要作中期评估报告 6 要注意报告的文字表达与修饰 能力要求 撰写培训评估报告的步骤 1 导言2 概述评估实施的结果3 阐明评估结果4 解释 评论评估结果和提供参考意见5 附录6 报告摘要 5 培训评估意义的体现来自于对培训过程的 A全程评估B培训前评估C培训中评估D培训后评估6 就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估 A非正式评估B建设性评估C正式评估D总结性评估7 是第一级评估 即在课程刚结束时 了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度 A反映评估B学习评估C行为评估D结果评估8 指对培训项目所取得的成效进行测试时 其测量结果的长期稳定程度 A相关度B区分度C信度D可行性 A B A C 9 可用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理 方法或程序等的熟悉程度 A认知成果B技能成果C情感成果D绩效成果10 更多地考虑在学员在接受培训回到工作岗位后在工作绩效上产生的变化 A 认知成果B技能成果C情感成果D绩效成果10 培训效果评估的主要内容包括 A培训目标达成情况评估B培训工作者的绩效评估C培训效果效益综合评估D培训需求整体评估E培训计划评估 A D ABC 练习 1 下面是一段关于培训评估的层次和方法的描述 企业可以根据培训项目投入的经费状况来选择是否要进行评估 对培训效果的评估可在四个层面上进行 从易到难依次为 学习评估 反应评估 行为评估和结果评估 学习评估是第一级评估 着眼于对学习的度量 即评估学员在知识 技能 态度或行为方式方面的收获 一般在培训项目结束3个月后进行 培训单位可以通过提问法 口试法 演讲法及综合座谈法对学员进行学习评估 结果评估是第四级评估 其目标着眼于衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所致 请指出上述描述中存在的5处错误 并予以改正 2 RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司 拥有近400名工人 大约在一年前 公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户 RB公司领导研究了这个问题之后 一致认为 公司的基本工程技术方面还是很可靠的 问题出在生产线上的工人 质量检察员以及管理部门的疏忽大意 缺乏质量管理意识 于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后 每周五晚上7 00 9 00 历时十周 公司不付给来听课的员工额外的薪水 员工可以自由听课 但是公司的主管表示 如果一名员工积极地参加培训 那么这个事实将被记录到他的个人档案里 以后在涉及加薪或提职时 公司将予以考虑 课程由质量监控部门的李工程师主讲 主要包括各种讲座 有时还会放映有关质量管理的录象片 并进行一些专题讲座 内容包括质量管理的必要性 影响质量的客观条件 质量检验标准 检查的程序和方法 抽样检查以及程序控制等 公司所有对此感兴趣的员工 包括监管人员 都可以去听课 课程刚开始时 听课人数平均60人左右 在课程快要结束时 听课人数已经下降到30人左右 而且 因为课程是安排在周五的晚上 所以听课的人员都显得心不在焉 有一部分离家远的人员听到一半就提前回家了 在总结这一课程培训的时候 人力资源部经理评论说 李工程师的课讲的不错 内容充实 知识系统 而且他很幽默 使得培训引人入胜 听课人数的减少并不是他的过错 请回答下列问题 1 您认为这次培训在组织上和管理上有那些不合理的地方 2 如果您是RB公司的人力资源部经理 您会怎样安排这个培训项目 1 RB公司的培训不合理之处在于 1 没有对员工进行培训需求调查与分析 使得培训工作的目标不明确 也不了解员工对培训项目的认知情况 2 培训时间安排不合理 在周五晚上进行培训 学员 心不在焉 影响培训效果 3 没有对培训进行过程的监控 不能及时发现问题 解决问题 4 对培训工作的总结程度不够 没有对培训的效果进行评估 5 没有详细的培训计划 具体表现在对受训员工的对待问题上 没有 制度性 的规定 不利于提高受训员工的学习积极性 2 作为RB公司的人力资源部经理 在此次培训工作中应该做到 1 首先进行培训需求分析 了解员工对质量监管培训的认识 了解员工的要求 2 对培训做总体的规划 包括合理的培训时间 地点 培训经费预算 培训讲师的安排甚至对讲师的培训等 3 选派合适的人选对培训的全过程进行监控 及时发现问题 解决问题 4 培训结束时 对受训人员进行培训考核 以了解培训工作的效果 5 对培训的总过程以及结果进行总结 保留优点 剔除问题缺点 为下一次培训积累经验 3 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师 自1995年进入公司以来 表现十分出色 每周接到任务时总能在规定时间内按要求完成 并时常受到客户的表扬 在项目进行时还常常主动提出建议 调整计划 缩短开发周期 节约开发成本 但在最近的几个月里情况发生了变化 他不再精神饱满地接受任务了 同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成 工作绩效明显下降 开发部新任经理方某根据经验判断 导致张某业绩下降的原因是知识结构老化 不再能胜任现在的工作岗位了 他立即向人力资源部提交了 关于部门人员培训需求的申请 希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训 让张某开阔一下思路 人力资源部接到申请后 在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训 研讨会 一周培训结束回到公司后 张某的状况没有出现任何改变 人力资源部主动与张某进行了面对面的沟通 发现了问题的关键 张某工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意 同时认为自己是公司的老员工 不论是工作能力还是能力都可以胜任部门经理的工作 但公司却没有给他晋升的机会 其实导致张某工作绩效下降的真正原因 一是与新任经理的关系不太融洽 二是因为自己没有得到晋升的机会 而不是因为知识结构的老化 请回答 1 这次培训失败的主要原因是什么 2 你从这次培训无效案例得到了什么启示 1 这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节 2 启示如下 第一 当组织绩效出现问题时 我们不能简单地认为是缺乏培训的结果 应该深入了解其真正的原因 第二 当寻找真正的培训需求时 应从多个渠道收集信息 第三 收集相关培训需求信息时 也应使用多种方法 并进行科学的分析 第四 通过对现在和未来的分析找出差距 来确认真正的需求 才能依据需求的分析设计出相应的课程 达到相应的效果 进而协助企业达到预期的目标 4 某外贸企业为提升企业的竞争力 针对部分商务人员进行了为期3天的商务礼仪培训 希望通过培训使每个学员能运用规范的商务礼仪来进行各种商务活动 塑造良好的企业形象 培训结束后 人力资源部门为了解受训者对培训项目的感性认识 同时为将来课程的改进收集信息 要求受训者填写培训调查表 请根据上述情况 为该企业设计出一份培训调查表 评分标准 1 符合题意 要点清晰 内容充实 2 语言精练 层次清晰 逻辑性强 3 开放式问题与封闭式问题相结合 培训与开发 培训规划与课程设计 培训效果的评估 1 培训规划的制定2 教学计划的制定3 培训课程的设计4 培训资源的开发5 管理人员的培训设计 1 培训评估系统的设计2 培训评估标准的确立3 培训效果评估的方法4 撰写培训效果评估报告 第一节企业员工培训规划与课程设计一 员工培训规划的概念它是在培训需求分析的基础上 从企业总体发展战略的全局出发 根据企业各种培训资源的配置情况 对计划期内的培训目标 对象和内容 培训的规模和时间 培训评估的标准 负责培训的机构和人员 培训师的指派 培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排 二 制定培训规划的要求1 系统性2 标准化3 有效性有效性就是要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性 针对性 相关性和高效性等四个方面的基本特点 4普遍性 第一节培训需求的分析 培训需求分析的作用 1 有利于找出差距确定培训目标2 有利于找出解决问题的方法3 有利于进行前瞻性预测分析4 有利于进行培训成本的预算5 有利于促进企业各方达成共识 第一单元培训需求的分析 培训需求分析的内容 培训需求的层次分析 培训需求的对象分析 培训需求的阶段分析 战略层次 组织层次 员工个人层次分析 新员工培训需求分析 在职员工培训需求分析 目前培训需求分析 未来培训需求分析 一 培训需求分析的实施程序 一 做好培训前期的准备工作1 建立员工背景档案 2 同各级部门人员保持密切联系3 向主管领导反映情况 4 准备培训需求调查 二 制定培训需求调查计划内容 1 培训需求调查工作的行动计划2 确定培训需求调查工作的目标3 选择合适的培训需求调查方法4 确定培训需求调查的内容 三 实施培训需求调查工作步骤 1 提出培训需求动议或愿望2 调查 申报 汇总需求动议3 分析培训需求 4 汇总培训需求意见 确认培训需求 四 分析与输出培训需求结果1 对信息进行归类 整理 2 进行分析 总结 3 撰写培训需求报告 分析培训需求 受训员工的现状 受训员工存在的问题 受训员工的期望和真实想法 二 撰写员工培训需求分析报告注意 需求分析结果是确定培训目标 设计培训课程计划的依据和前提 内容 1 需求分析实施的背景2 开展需求分析的目的和性质3 概述需求分析实施的方法和过程4 阐明分析结果5 解释6 附录7 报告提要 三 培训需求信息的收集方法 一 面谈法 有个人面谈和集体会谈法两种具体操作方法 二 重点团队分析法 是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论 以调查培训需求信息 一般8 12人组成 其中1 2名协调员 一人组织讨论 一人负责记录 三 工作任务分析法 是以工作说明书 工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识 技能和态度的依据 将其和员工平时工作中的表现进行对比 以判定员工要完成工作任务的差距所在 四 观察法 五 调查问卷 注意 实施培训需求信息调查工作应注意以下问题 1 了解受训员工的现状2 寻找受训员工存在的问题3 在调查中 应确定受训员工期望能够达到的培训效果4 调查资料收集到以后 我们要仔细分析这些调查资料 从中找出培训需求 四 培训需求分析模型 1 循环评估模型2 全面性任务分析模型3 绩效差距分析模型4 前瞻性培训需求分析模型 第二单元培训规划的制定 一 培训规划的主要内容 1 培训项目的确定2 培训内容的开发 满足需求 突出重点 立足当前 讲求实用考虑长远 提升素质的基本原则 3 实施过程的设计4 评估手段的选择5 培训资源的筹备6 培训成本的预算 二 年度培训计划的构成 1 目的2 原则3 培训需求4 培训的目的或目标5 培训对象6 培训内容7 培训时间8 培训地点9 培训形式和方式10 培训教师11 培训组织人12 考评方式13 计划变更或者调整方式14 培训费预算15 签发人 制定培训规划的步骤 1 培训需求分析2 工作说明3 任务分析4 排序5 陈述目标6 设计测验7 制定培训策略8 设计培训内容9 实验 年度培训计划的制定 1 根据培训需求分析的结果汇总培训意见 制定初步计划2 管理者对培训需求 培训方式 培训预算等进行审批3 确定培训教师和教材等4 做好相关场地 设备等准备5 编制培训次序表 并通知相关部门和单位 年度培训计划的经费预算 1 确定经费来源2 确定培训经费的分配和使用3 进行培训成本 收益计算4 制定培训预算计划5 培训费用的控制及成本降低 第三单元培训组织与实施 培训前对培训师的基本要求 1 做好准备工作2 决定如何在学员之间分组3 对教学材料进行检查和取舍 培训师的培训与开发 1 授课技巧培训2 教学工具的使用培训3 教学内容的培训4 对教师的教学效果进行评估5 教师培训与教学效果评估的意义 培训课程的实施与管理 一 前期准备工作1 确认并通知参加培训的学员2 培训后勤准备3 确认培训时间4 相关资料的准备5 确认理想的培训师 二 培训实施阶段1 课前工作2 培训开始的介绍工作3 培训器材的维护 保管 三 知识或技能的传授 四 对学习进行回顾和评估 五 培训后的工作 企业外部培训的实施 1 自己提出申请2 签订培训合同3 注意处理好学习与工作的关系培训计划实施的控制 1 收集培训相关资料2 比较目标与现状之间的差距3 分析实现目标的培训计划 设计培训计划检讨工具4 对培训计划进行检查 发现偏差5 培训计划纠偏6 公布培训计划 跟进培训计划落实 如何实现培训资源的充分利用 1 让受训者变成培训者2 培训时间的开发与利用3 培训空间的充分利用 第四单元培训效果的评估 一 培训效果信息的种类 1 培训及时性信息2 培训目的设定合理与否的信息3 培训内容设置方面的信息4 教材选用与编辑方面的信息5 教师选定方面的信息6 培训时间选定方面的信息7 培训场地选定方面的信息8 受训群体选择方面的信息9 培训形式选择方面的信息10 培训组织与管理方面的信息 第一节培训原则和培训制度一 制定培训的基本原则 一 战略原则培训的战略原则包括两层含义 其一 企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略 最终目标是为了实现企业的发展目标 其二 培训本身也要从战略角度考虑 要以战略眼光去组织企业培训 不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求 二 长期性原则 三 按需施教 学以致用原则企业组织员工培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能 以完成规定的工作 最终为提高企业的经济效益服务 培训的内容必须是员工个人的需要和工作岗位需要的知识 技能以及态度等 四 全员教育培训和重点提高相结合原则全员培训的对象应包括企业所有员工 这样才能全面提高企业的员工素质 五 主动参与原则 六 严格考核和择优奖励原则 七 投资效益原则二 明确培训制度的内容 一 培训服务制度包括两个部分 1 培训服务制度条款 制度条款 需明确以下内容 1 员工正式参加培训前 根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请 2 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续 3 培训服务协约签订后方可参加培训2 培训服务协约条款 协约条款 一般要明确以下内容 1 参加培训的申请人 2 参加培训的项目和目的 3 参加培训的时间 地点 费用和形式等 4 参加培训后要达到的技术或能力水平 5 参加培训后要在企业服务的时间和岗位 6 参加培训后如果出现违约的补偿 7 部门经理人员的意见 8 参加人与培训批准人的有效法律签署 二 入职培训制度 就是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训 体现 先培训后上岗 先培训后任职 的原则 内容 1 培训的意义和目的 2 需要参加的人员界定 3 特殊情况不能参加入职培训的解决措施 4 入职培训的主要责任区 5 入职培训的基本要求标准 6 入职培训的方法 三 培训激励制度 企业培训制度的主要目的是激励各利益主体参加培训的积极性 1 制度内容 1 完善的岗位任职位资格要求 2 公平 公正 客观的业绩考核标准 3 公平竞争的晋升规定 4 以能力和业绩为导向的分配原则 这个激励包括三个方面 1 对员工的激励 2 对部门及其主管的激励 3 对企业本身的激励 考题 54 企业培训激励制度的主要目的是激励 参与培训的积极性 A 所有员工B各级主管人员C 职能部门D 各个利益主体 四 培训考核评估制度 评估作为企业发展循环的中心环节已经是业内的共识 培训模式中各环节体现的培训评估目的多是为提高培训管理水平 设立培训考核评估制度既是检验培训的最终效果 同时为培训奖惩制度的确立提供依据 也是规范培训相关人员行为的重要途径 1 制度内容 1 考核评估的对象 2 考核评估的执行组织 培训管理者或部门经理 3 考核的标准分区 4 考核的主要方式 5 考核的评分标准 6 考核结果的签署确认 7 考核结果的备案 8 考核结果的证明 发放证书等 9 考核结果的使用 五 培训奖惩制度 奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键1 制度内容 1 制度制定的目的 2 制度的执行组织和程序 3 奖惩对象说明 4 奖惩标准 5 奖惩的执行方式和方法 六 培训风险管理制度 1 企业根据 劳动法 与员工建立相对稳定的劳动关系 2 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同 从而明确对方的权利义务和违约责任 3 在培训前 企业要与受训者签订培训合同 明确企业和受训者各自负担的成本 受训者服务期限 保密协议和违约补偿等相关事项 4 根据 利益获得原则 即谁投资谁受益 投资与受益成正比关系 考虑培训成本的分摊与补偿 三 起草培训制度草案的内容 1 制定企业员工培训制度的依据 2 实施企业员工培训的目的或宗旨 3 企业员工培训制度实施办法 4 企业培训制度的核准与施行 5 企业培训制度的解释与修订 第二节培训管理第一单元收集 整理培训需求信息一 选择和制造需求信息收集工具和方法可主要根据以下几点选择需求信息方法 1 评估的目的 是在组织 工作还是任务的层次上 确定培训需求2 目标人群的特点 规模以及在组织运营中的重要程度3 对培训的抵触程度4 所需资料的类型 硬资料 是指从生产 销售等部门得到的报告中反映的事实和信息 软资料 是指通过小组讨论 会谈或问卷等方式得到的资料 二 通过档案资料收集培训需求信息1 信息的主要来源渠道 1 来自于领导层的主要信息 2 来自于各部门的主要信息 3 来自于外部的主要信息 4 来自于组织内部个人的主要信息2 收集的主要信息内容 1 组织决策者的指导性文件 2 培训信息库的外部培训信息 3 专业培训顾问的培训信息 4 市场营销部门的顾客反馈信息 5 人力资源部门的人员招聘 调动等信息 6 财务部门的经营损耗信息 7 生产制造部门的生产情况信息 8 新事业开发部门的信息 9 组织决策者的组织目标和战略规划资料 10 人力资源部门关于各部门内工作职能和每个岗位工作职能的描述 11 人力资源部门关于员工绩效考核报告 12 各部门的具体工作计划 13 培训部门备存的关于以往培训情况的记录性资料 14 关于员工行为评估的备存资料 三 培训需求信息的调查与收集培训需求信息收集的方法有很多种 如面谈 调查问卷等访问调查的对象包括各级主管及与培训工作推动有关的人员 培训需求的调查表可分为两部分 一张表格用来探索培训与企业 部门目标之间的关联即 部门培训需求调查表 另一张用来确定各部门的培训需求项目后 针对各职位设定 职位培训需求表 四 培训需求信息收集的应用工具1 培训需求概况信息调查工具2 态度 知识和技能需求信息调查工具3 课程选择式调查工具4 外部培训机构或培训经销商 服务商调查工具 1 培训管理的首要制度是 A 培训服务制度B 培训考核制度C 培训激励制度D 培训奖惩制度2 入职培训制度就是规定员工 必须经过全面的培训A 上岗时和任职时B 上岗前和任职前C 上岗中和任职中D 上岗后和任职后3 企业培训激励制度的主要目的是激励 参加培训的积极性 A 全体员工B 各级主管C 企业领导D 各利益主体4 作为培训发展循环的中心环节 已经是业内的共识 A 激励B 奖惩C 评估D 计划5 是保障培训管理制度能够得以顺利执行的关键 A 培训服务制度B 培训奖惩制度C 入职培训制度D 培训激励制度6 在制定培训奖惩制度时 一定要明确各种优劣结果的 否则会失去此制度的有效性 A 奖惩说明B 奖惩方法C 奖惩标准D 奖惩制度 A B D C B C 7 企业要根据 原则考虑培训成本的分摊与补偿 A 利益获得B 利润最大C 投资风险D 利益均沾8 企业要从 的角度出发组织全员培训 充分开发人力资源的潜力 A 现实B 技术C 操作D 战略9 岗位培训的实质是 A 结合实际按需施教B 确保员工任职资格C 提高员工整体素质D 按照岗位需要培训10 岗位培训制度化的核心是 A 培训 考核 使用 待遇的一体化B 人才规格 培训与使用的有机结合C 实现培训制度与用人制度的衔接D 保证培训制度各个环节的规范化11 企业培训制度的内容包括 A 制定企业员工培训制度的依据B 实施企业员工培训的目的或宗旨C 企业员工培训制度实施办法D 企业培训制度的核准与施行E 企业培训制度解释与修订12 起草培训服务制度应包括 A 制度条款B 协约条款C 制度解释D 制度内容E 制度修订13 的确立是企业员工培训工作健康发展的根本保证 A 培训主体B 培训客体C培训制度D培训目的E培训政策 A D C A ABCDE AB CE 培训需求信息收集方法一 面谈法面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训 就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着什么样的一种态度 或者说是否有什么具体的计划 并且由此而产生相关的工作技能 知识 态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法面谈法有个人面谈和集体面谈法两种具体操作方法1 你对组织状况了解多少 2 你认为目前组织存在的问题有哪些 3 你对这些问题有什么看法 4 你目前的工作对你有些什么要求 5 你认为自己在工作中的表现有哪些不足 6 你觉得这些不足是什么导致的 7 你对自己以后的发展有什么计划 8 你觉得当前自己的不足主要在什么地方 9 你个人现在面临的主要问题是什么 10 你需要我们在哪些方面给予你帮助 二 重点团队分析法重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的