企业培训_tps初级培训教材

TPS初级 前序 1 浪费 2 如何消除浪费 3 TPS两大支柱 4 看板 5 标准作业 6 改善 7 生产方式比较 8 培训教材目录 TPS开展 8 1 前序 TPS发展史 TPS定义 TPS目的 原价与成本 1930 S 1947 1950 S 1960 70 S 1974 1978 1990 1996 1998 丰田第一工厂设立JIT标语 美国生产效率是日本的8倍 TPS萌芽 日本开始探索新的生产方式 认为小批量生产方式比大批量生产方式成本更低 因为小批量不需要大量的库存 设备 人员 生产前只需要生产小量零件 发现错误也可马上纠正 日本提出 库存是万恶之源 一切非增值的行为都是浪费 TPS公布于世 TMC副总裁大野耐一编著 丰田生产方式 一书上市 并开始成为组织现代工业生产的重要模式 美国麻省理工学院 詹姆斯 沃麦马 丹尼尔 琼斯 丹尼尔 鲁斯 改变世界的机器 出版 深刻分析了本世纪以汽车工业为代表的工业生产方式和观念的一场变革 即由传统的大批量生产向精益生产方式的转变 为丰田生产系统引入LEANPRODUCTION的概念 美国麻省理工学院 詹姆斯 沃麦马 丹尼尔 琼斯 精益思维 进一步阐述了精益生产的思想 美国麻省理工学院 詹姆斯 沃麦马 丹尼尔 琼斯引入 精益思想 持续改进 并追求生产水平在各个领域的完美 TPS发展史 丰田公司保持持续增长 支撑这一成功的TPS现在已经引起全球的关注 世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析 哈佛商学院确切地说 丰田生产方式就是精益生产方式 是一种不做无用功的精干型生产系统 麻省理工学院丰田生产方式是一场意识革命 张富士夫 丰田汽车工业公司社长 丰田生产方式的强势究竟是什么呢 有三个层次 初级者认为 减少库存 中级者理解为 发现问题 提高生产率 提升产品质量 高级者则认为 在为解决出现的问题而反复作业期间 没有发现问题会产生不安 大家都拼命地发现问题 藤本隆宏 东京大学经济系教授 日本研究丰田生产方式第一人 丰田的生产管理现在取得了巨大的成果 利润超出世界三大汽车厂利润的总和 竞争力最强 丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法 更变成了一种企业文化 张瑞敏 对TPS的评价 动作改善 作业流程改善 物流改善 设备模夹治具改善 品质改善 管理改善等 七大浪费等 动作标准化 作业流程标准化 操作流程标准化 包装运输标准化等 整理 整顿 清扫 清洁 素养等 序言 TPS ToyotaProductionSystem 丰田生产系统丰田公司生产调查部部长中山清孝1997年在丰田生产方式讲座上说 TPS的形成和发展过程始终是物流系统的改善过程 简单地说 TPS是为实现企业对员工 社会和产品负责的目的 以彻底杜绝浪费的思想为目标 在连续改善的基础上 采用准时化与自动化方式与方法 追求制造产品合理性的一种生产方式 名词解释 所谓TPS 通过彻底排除生产中存在的浪费 达到的目的 降低成本 为了适时地提供品质优良又便宜的产品给使用者以获取利益 就必须有优异的生产制造方法 TPS TPS 售价与成本的关系公司的发展需要适当的提高利润 利润 售价 成本 公司可以通过以下手段提高利润 提高售价 但是高价的产品最终销售不出去 售价由市场决定 降低原价 成本 通过企业的努力可以充分实现的方法 原价由制造方法决定 降低原价的必要性 如果要在与其他公司的价格竞争中取胜 提高售价是比较困难 因此 通过降低成本保障企业的利益是非常重要 产品的制造方法与成本制造相同产品的各企业当中都存在所花费的相同的费用及因制造方法的不同而产生的费用差异 该因 制造方法 所引起的发生费用 通过每一名员工的智慧与努力可以降低 降低原价的必要性 彻底排除所有浪费 使作业更简化 轻松 安全 优良 低成本的产品 消除浪费的目的 2 浪费 何谓浪费 浪费的种类 七大浪费的定义 现象和消除的对策 浪费 何谓浪费 不产生任何附加价值的动作 方法 行为和计划 用不同的评判标准去判断一个动作 行为 方法或计划时 所得到的浪费程度都会不同 现场活动包括 有附加价值的 和 没有附加价值的 活动 那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除 何谓浪费 2 等待的浪费 7 制造不良的浪费 3 搬运的浪费 4 加工的浪费 5 库存的浪费 6 动作的浪费 七大浪费 1 制造过多的浪费 七大浪费 无法保证可卖出的产品做了太多 表现形式 物流阻塞库存 在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料 零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力只是提前用掉了费用 材料费 人工费 而已 并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来 掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品 制程时间变长 现场工作空间变大会产生搬运 堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费 是浪费的源头 适时的生产 JIT生产方式 七大浪费 制造过多的浪费 原因 人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误 对策 顾客为中心的弹性生产系统单件流动 一个流生产线看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产 注意 生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时 应尽量先考虑减少作业人员 但并非辞退人员 而是更合理 更有效率地应用人员 制造过多浪费的原因和对策 七大浪费 双手均未抓到及摸到东西的时间 表现形式 自动机器操作中 人员的 闲视 等待作业充实度不够的等待设备故障 材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待 材料 作业 搬运 检查之所有等待 七大浪费 等待的浪费 原因 注意 对策 生产线布置不当 物流混乱设备配置 保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良 采用均衡化生产制品别配置 一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制 自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减 等待浪费的原因和对策 七大浪费 不必要的移动及把东西暂放在一旁 表现形式 搬运距离很远的地方 小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损 刮痕的发生 不必要的搬运 工作的移动 预置 改装以及长距离的搬运流程和活性度差等 七大浪费 搬运的浪费 原因 对策 注意 生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当 U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积 重新包装 工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以 搬运浪费的原因和对策 七大浪费 因技术 设计 加工 不足造成加工上的浪费 表现形式 冲裁作业上重复的试模 不必要的动作成型后去毛头 加工的浪费钻孔后的倒角 纹孔作业的浪费最终工序的修正动作 原本不必要的工程或作业被当成必要 七大浪费 加工的浪费 这种浪费是所有浪费中最不应该产生的浪费 原因 对策 注意 工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨 工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA VE的推进设计FMEA的确实推进 了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善 加工上浪费的原因和对策 产品的飞边太多 如果通过修整模具能够使修边更容易 则可节省人力 提高节拍 案例 加工上浪费的案例 七大浪费 不良所造成的库存 半成品所造成的库存 制造过多所造成的库存 表现形式 不良品存在库房内待修设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长造成次大批量生产的浪费采购过多的物料变库存 材料 零件 组合件等物品的停滞状态 包括库存及在制品 库存是万恶的根源 七大浪费 库存的浪费 七大浪费 过多的库存会造成的浪费 产生不必要的搬运 堆积 放置 找寻 防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低 变成呆滞品占用厂房 造成多余的工作场所 仓库建设投资的浪费造成无形的浪费 库存过多浪费的后果 七大浪费 过多的库存会隐藏的问题点 没有管理的紧张感 阻碍改善的活性化设备能力及人员需求的误判对场地需求的判断错误产品品质变差的可能性容易出现呆滞物料 怕出问题 的心态 库存过多浪费隐藏的问题点 原因 对策 注意 视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产 重视稼动物流混乱 呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚 库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化 库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存 库存浪费的原因和对策 七大浪费 额外动作的浪费 表现形式 工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时 握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费 不必要的动作 无附加价值的动作 及较慢的动作 七大浪费 动作的浪费 原因 对策 注意 作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理 一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练 补助动作的消除作业标准 动作浪费的原因和对策 七大浪费 制造不良品所损失的浪费 越做损失越大 表现形式 因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加 材料不良 加工不良 检查 市场不良 整修工件等 七大浪费 制造不良的浪费 原因 对策 注意 标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法 基准等不完备设备 模夹治具造成的不良 自动化 标准作业防误装置在工程内做出品质保证 三不政策 一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备 模治具保养持续开展 5S活动 能回收重做的不良能修理的不良误判的不良 制造不良浪费的原因和对策 3 如何消除浪费 1 运用点检表方式2 运用5Why原则3 运用时间分析手法4 运用动作经济原则5 三现五原则 持有的心态 到处都存在浪费 肯定会有更好的方法 如何发现浪费 如何消除浪费 现场浪费点检表1 工序间是否有半成品堆积 数量是多少 2 原料数量是多少 可生产多少时间 3 成品有多少 安全库存量是多少 差异是多少 4 每天有多少加班 5 工序间作业员的等待时间有多少 6 是否有缺料引起停线的等待时间 共有多少 7 物料是否有不良 有几次 8 设备故障有几次 停线时间有多少 9 工序间半成品是否存在搬运 搬运距10 每天的不良是否超出标准 制作七大浪费的点检表 定期对现场进行点检 找出浪费最大的五项进行改善 找出浪费 如何消除浪费 动作经济原则的4个基本原则 1 减少动作的数量 2 同时使用身体的各个部位 3 缩短动作的距离 4 尽量使动作轻松舒适 可以将上述的各项基本原则进一步分为如下的几项原则 1 动作方法原则 关于人体使用的动作经济 2 作业环境原则 关于作业配置的动作经济 3 胎具 机械原则 关于工具和机械设计动作经济 如何消除浪费 如何消除浪费 现场管理的5项金科玉律 1 当问题 异常 发生时 要先去现场2 检查现物 有关的物件 3 当场采取暂行处置对策4 发掘真正原因并将之排除5 标准化以防止再发生 如何消除浪费 三现五原则 1 A 发生状况现象 申诉内容 发生次数 5W2H处置内容1 B 把握事实对零部件的确认结果 原因分析 现在正在生产的该零部件的品质状况2 A 查明原因连续问五个 Why 的分析2 B 查明原因发生的途径 问题再现试验 WhyWhy分析3 适当的对策对策内容 效果预测 PPA4 确认效果确认对策的实绩效果5 对源头的反馈需要落实到体制 组织或标准化的内容 五原则 三现 现场现物现状 如何消除浪费 4 TPS两大支柱 JIT 准时化 准时化也可以理解为 刚好及时 必要时 必要物 必要量 自働化发生异常时的停止 自动化 设备自动停止 防错 自働化 人员也可以停止 JIT的前提条件 1均衡生产2多能工 少人化JIT的基本原则 1 同步化生产 2 快速换型 3 标准作业 4 拉动式生产 后工序领取 自动化与自働化的区别自动化 用机器代替人工作业 但不能发现产品缺陷 更不会发现缺陷而自动停止 自働化 一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段 是一种当异常或质量缺陷发生时 能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置 自动化缺陷控制 计划生产 当与客户需要量不一致时会产生制造过多的浪费 后工序在必要的时候到前工序领取必要物的必要量 拉动式生产 5 看板 看板的定义和作用 看板的意义和种类 看板的使用原则 均衡化生产 A看板的定义领取与生产指示所用的道具称为看板 加工看板 指示什么时候生产多少数量的什么物品领取看板 指示什么时候领取 搬运多少数量的什么物品B看板的作用1传递生产与搬运的信息 2目视化管理的工具 是控制生产过多浪费的工具 遵守看板规则及适当的看板数量可以防止超量生产 3改善的工具看板数减少问题焦点调查分析改善 看板的定义和作用 看板式样 看板的意义和种类 实施看板管理的意义 是实现刚好及时的管理工具 生产和搬运的指示 指示在什么时候生产 搬运什么物品 生产 搬运多少数量 目视化管理的工具 改善的工具等等 看板的种类 看板 加工看板 领取看板 工程内 供应商 客户 看板使用前提 生产的平准化 将GTMC看板的运用简要说明 如 1 2 1 工程内 信号 看板的使用规则 加工看板 1 要完全按照被取下看板的数量和顺序生产2 看板与实物一定要同时流动3 没有看板指示绝对不生产 领取看板 1 在从部品箱内取走第一个部品的同时 或者是部品数量达到规定值时 取下看板2 根据取下的看板到前工序领取部品3 在前工序仓库与工程内交换看板4 没有看板指示绝对不搬运部品 均衡化生产 6 标准作业 标准作业 T T与CT的区别 作业速度 标准作业票作成 标准作业 所谓标准作业 就是以人的动作为中心为既安全且高效地生产优良产品所规定的无浪费的作业顺序及操作方法 T T与CT的区别 什么是生产节拍 T T TAKTTIME T T又称客户需求周期 产距时间 是指在一定时间长度内 总有效生产时间与客户需求数量的比值 是客户需求一件产品的市场必要时间 Takt是一词是德语的指挥 用以调节演奏的节奏 T T节拍时间 根据客户需求量与工厂可供时间所得之生产节拍 即使是瓶颈站时间也是可满足客户需求的生产节拍 T T与CT CYCLETIME 的区别从T T的定义可以看出 T T与CT不同 T T实际是一种目标时间 是随需求数量和需求期的有效工作时间变化而变化的 是人为制定的 节拍反映的是需求对生产的调节 如果需求比较稳定 则所要求的的节拍也是比较稳定的 当需求发生变化时节拍也会随之发生变化 如需求减少时节拍就会变长 反之则变短 CT则是生产效率的指标 比较稳定 是受到一定时期的设备加工能力 劳动力配置情况 工艺方法等因素影响决定的 只能通过管理和技术改进才能缩短 作业速度 根据作业员的意愿可以自由改变的动作速度为基准速度 a 可以根据自己的意愿改变的动作速度 伸手 抓 搬起 组装 放手等 b 不可以根据自己的意愿改变的动作速度 离型 剪注胶口 投料 成形条件等 工作方法及机器的使用方法的优劣 作业方法 经验 熟练 作业速度是指根据作业人员的意愿可以自由改变的动作速度为基础速度 作业速度 80 边想别的边作业 作业速度 100 想着要努力工作 作业速度 120 不非常努力无法做到 公司最起码的要求以 100 的速度作业 作业速度的重要性 作业速度 努力工作 标准作业票作成 标准作业的作成手顺 作业3票 决定加工工程顺序 工程别能力作成 标准作业组合票作成 标准作业票作成 工程整流化的明确 分别把握手作业时间 HT MT的加工能力 确定瓶颈工序 决定作业分配及作业顺序的道具 表示手作业及机器自动化传递时间的经过 明确作业内容及时间 用图表表示 明确作业分为手顺 7 改善 作业改善及改善原则 改善着眼点 要素时间分析 工序必要人工及配置人员计算 工序改善的直方图 改善 KaiZen 改善4原则 省略 是否可以取消此动作 结合 是否可以汇总在一起或同时进行 重组 是否可以重新设定 顺序 位置等 简单 是否可以更简单化 所谓作业改善a 消除过负荷b 消除不均c 消除浪费d 整理e 整顿f 可视化 改善的着眼点 保持 治具化 机械化 消除一直用手保持产品及工具的作业 倒手 改变部品的配置位置 整列化 组装方向 消除两手倒来倒去 单手等待 改变配置或作业方法 消除单手不做任何工作的状态 使双手同时作业 动作的大小 a 脚步的迈出b 头的动作c 肩的动作d 手的动作 动作的6大难度 重 小 窄 差异 难看出 不适合 简易a 标识要简明易懂 位置 大文字 颜色b 步行线路要方便走动 直线 平坦 不滑c 帐票类 在一张 文字少 加上颜色d 治具 模具 轻便 把手 导向e 部品材料 箱子小 搬运使用量f 使用物品 尺寸恰当 轻便 少量 位置g 调整设定 登录的刻度 简单操作 位置 改善 KaiZen 要素时间分析 时间分析 用秒表将人 物 设备的动作转化为时间 将作业进行标准化的基础资料 用在把握现状 抽出问题点 分析时间的注意事项 在作业者之间可以进行工程平衡的单位划分作业 测定时间的同时也要检讨作业方法 不可以擅自修改所测定的时间值 通常要素的时间间隔为5秒钟 即5秒的动作作为一个要素 要素作业时间分析手顺 获得领导 本人的了解 调整现状 仔细观察作业内容 作业顺序不固定时 要决定作业顺序并指示作业者 测定一个循环作业时间 要素分解作业 测定时间 10 20次 观测位置及姿势 站在员工不易觉察但能看清各个动作的位置 测定完了后进行数据分析 去除异常值计算平均值 仔细调查各要素发生异常的原因及时纠正 要素作业时间分析表 记录注意事项 观测中要集中精神看清每一个动作 异常状况要分清 故障 说话 手修理等 道具 姿势秒表 分析用纸 笔 观测板 工序必要人工及配置人员