人力资源规划_人力资源规划培训讲义

人力资源规划 二级 华林互动国际机构高级管理咨询顾问徐州民营企业发展促进会管理咨询专家徐州和君企业管理咨询有限公司咨询总监全国职业店长资格认证中心市场协会营销总监资格认证培训中心人力资源和劳动与社会保障部职业经理人 人力资源管理师企业培训师资格认证 特聘培训讲师 品牌课程 职业经理人管理技能提升与训练 卓越营销团队管理 企业员工职业化训练课程 人力资源开发与管理实战技能课程 超级销售人员训练课程 超级服务营销课程 职业培训师养成TTT课程 企业职业化行政管理人员培训课程 卓越大客户营销与管理 企业规范化管理 管理咨询 人力资源管理体系建设企业流程优化企业规范化体系建设企业营销管控体系建设岗位评价与薪酬设计绩效考核体系设计企业培训体系设计 服务过的企业 上海达丰电子 徐工集团 江苏创导空调 徐州威科特工程机械 徐州华特阀门 徐州鑫力恒工程机械 宏健商贸 咸宁丰源电力 中国人寿 新华人寿 太平人寿 成都徐歪嘴餐饮连锁管理有限公司 韩国轮胎 烟草专卖局 税务局 山东古城煤矿 南京斯亚地产集团 常州欧普莱斯地板 苏州阿庆嫂餐饮集团 比瑞利电缆 中央化学 上海大众联合 上海永久股份 上海东方证券 上海光明乳业 浦东电信局 浙江康恩贝集团 无锡神羊实业等数十家企业提供过咨询服务 培训服务 叶明老师国际注册管理咨询师高级人力资源管理师资深人力资源管理专家知名企业培训师 联系方式 手机箱 ym hr 课程大纲 企业组织结构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡 做什么事都要有计划 除非你不想成功 3 第一节企业组织结构设计与变革 学习目标 1 掌握组织结构设计的基本原理 新型组织结构模式以及组织结构设计的程序2 了解企业战略与组织结构的关系 掌握企业组织结构变革程序 能够进行企业组织结构整合主要内容第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革 4 第一单元企业组织结构设计 组织结构设计的基本理论 一 组织设计理论的内涵 二 组织设计的基本原则新型的组织结构模式 一 多维立体组织结构 二 模拟分权组织结构 三 分公司与总公司 四 企业集团 能力要求一 组织结构设计程序二 部门结构不同模式的选择 一 以工作任务为中心的部门结构 二 以成果为中心的部门结构 三 以关系为中心的部门结构 5 一 组织结构的基本理论 定义1 组织结构 是组织内部分工协作的基本形式或框架2 组织设计 是指以企业组织为核心的组织系统的整体设计工作组织设计理论的内涵组织设计的基本原则 6 组织设计的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的 组织设计理论是企业组织理论的一部分1 组织理论与组织设计理论的对比分析1 组织理论包括了组织运行的全部问题 又称为广义的 大 组织理论2 组织设计理论主要研究企业组织结构的设计 又称为狭义的 小 组织理论2 组织理论的发展古典组织理论 以马克思 韦伯的行政组织理论为依据 强调组织的刚性结构 近代组织理论 以行为科学为理论依据 强调人的因素现代组织理论 从行为科学中分离出来以权变理论为依据 吸收其他组织理论的优点 强调根据企业面临的外部环境灵活的进行组织设计 3 组织设计理论的分类静态组织理论 主要研究组织权 责结构 部门划分的形式和结构 管理行为规范动态组织理论 除了研究静态组织理论涉及的内容外 加进了人的因素 组织结构设计以及组织运行过程中的系列问题 如 协调 信息控制 绩效管理 激励制度等 现代组织理论属于动态组织理论相互的关系 在动态组织设计理论中 静态设计理论所研究的内容 仍然是组织设计的核心内容 占主导地位 动态设计理论是静态设计理论的进一步发展 两者是相互依存的关系 7 组织设计的基本原则 任务与目标原则专业分工和协作的原则1 实行系统管理 把职能相近或工作关系密切的部门归类 2 设立必要的委员会及会议来实现协调3 创造协调环境 提高管理人员的全局观念 增加相互的共同语言有效管理幅度的原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则 8 二新型的组织结构模式 多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团 9 多维立体组织结构1 综合考虑产品 地区与职能参谋机构 形成3类主要的管理组织机构系统1 按产品划分的事业部 即产品利润中心2 按职能划分的专业参谋机构 即专业成本中心3 按地区划分的管理机构 即地区利润中心由3方代表共同组成产品事业委员会 对各类产品的生产与销售进行领导 主要应用于规模巨大的跨地区公司 10 多维立体组织结构2 事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5 事业部6 事业部7 事业部8 事业部9 美国 欧洲 美洲 亚洲 专业 成本利润中心 技术 生产 调研 市场 管理 成本中心 专业参谋机构 产品事业委员会 产品利润中心 地区利润中心 模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 如钢铁 化工企业 内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求 人为地把企业分成许多 组织单位 并将其看成是相对独立的生产经营部门 赋予它们尽可能大的生产经营自主权 让它门拥有自己的职能机构 使每一单位负有 模拟性 的自负盈亏责任 实现 模拟 的独立经营 独立核算 以调动其生产经营的积极性和主动性 达到改善整个企业经营管理的目的 12 分公司与总公司 较多出现在横向合并形成的企业中 合并后个分公司保持了较大的独立性分公司是总公司的分支机构或附属机构 13 子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制 但在法律上独立的法人企业子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构 14 企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体 通过产权关系和生产经营协作等多种方式 与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 如 卡特尔 托拉斯 康采恩 辛迪加 跨国公司等 15 企业集团的结构图 核心企业 控股关系 参股关系 控股成员企业 参股成员企业 协作成员企业 A集团 B集团 集团之间关联企业 两个以上企业集团结构图 单个企业集团结构图 16 企业集团的职能机构图 依托型组织职能机构由一家实力雄厚主体企业的职能部门兼任集团职能部门独立型组织职能机构在各成员企业之上独立建立一套只能部门智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构 完成某项特殊的任务临时设立的一些机构 主体企业总经理 主体企业职能机构 主体企业总经理 集团理事会 集团总经理 集团职能机构 集团成员企业 兼任 兼任 依托型组织职能机构 三组织结构设计的程序 1 分析组织结构的影响因素 选择最佳的组织结构模式2 根据所选组织结构模式 将企业划分为不同的 相对独立的部门3 为各部门选择合适的部门结构 进行组织机构设置4 将各部门组合起来 形成特定的组织结构5 根据环境变化不断调整组织结构注意 较大企业的整体的结构模式和局部的结构模式可以是不同的 18 组织设计需考虑和分析的权变因素 影响和制约组织结构的因素有一下六个方面 1 信息沟通 组织结构必须有利于信息沟通和传递2 技术特点 主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容 技术复杂程度越低 稳定性越高 越适合采用机械式 相对集权的组织结构 反之 则适合采用有机式 相对分权的组织结构 3 经营战略 结构服从经营战略 参考经营战略与组织结构的关系部分 4 管理体制 5 企业规模 组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长 6 环境变化 外部环境越不稳定 越要求分权型的组织 19 四部门结构不同模式的选择 部门结构主要有 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制一 以工作和任务为中心来设计部门结构 即广义的职能制组织结构优点 具有明确性和高度稳定性缺点 每个人只了解自己的工作任务 很难了解整体的任务并把自己的工作与整体任务联系起来适用于 企业规模较小或外部环境变化不大包括 直线制 直线职能制 矩阵结构等模式二 以成果为中心来设置部门结构包括 事业部制和模拟分权制等事业部 在产品种类复杂或分布区域很广的大型企业中采用 自治单位即了解自己的任务 又能了解整个企业的任务 既具有高度的稳定性 又具有较强的适应性 但管理费用较大模拟分权 适用于大型企业的不同组成部分在生产 技术 经营业务方面有紧密联系的情况 采用内部结算 但其明确性不强 在实际工作中很难做到真正的成果中心三 以关系为中心来设置部门结构适用于 特别巨大的企业或项目 本质 实际上是将其他组织设计原则加以综合利用 缺乏明确性和稳定性 实用性较差 20 部门结构选择考虑因素 企业规模大小 规模较小 宜采用 以工作为中心 模式 规模较大 宜采用以 成果为中心 模式 特大 可考虑 以关系为中心 模式 各部门工作的性质 以利润为中心 可采用事业部制 以成本或责任为中心 则适宜直线制或直线职能制 外部环境复杂和变化速度 外部环境稳定 宜采用职能制 反之 可考虑事业部制 企业技术状况 技术复杂程度影响管理层次和幅度 间接影响组织结构 企业成员素质 素质高 宜采用以 成果为中心 模式 反之 则适合 工作为中心 21 第二单元企业的组织变革 学习目标 了解企业战略与组织结构的关系 掌握企业组织结构变革的程序 能够进行组织结构整合知识要求 企业战略与组织结构的关系能力要求 一 企业组织结构变革的程序二 企业组织结构的整合三 企业组织结构变革的应用 22 一 企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调 是保证战略实施的必要手段 同时组织结构服从战略企业在不同的发展阶段应对其组织结构进行相应的调整 以适应企业规模 产品和市场的变化 主要有 1 增大数量战略 在行业处于发展阶段 采用简单的结构或形式2 扩大地区战略 随着行业的进一步发展 要求企业将产品或服务扩展到其他地区 为了协调这些产品和服务 形成标准化和专业化 企业组织要求建立职能部门结构3 纵向整合战略 在行业增长后期阶段 竞争更加激烈 为了减少竞争压力 企业会采用纵向整合的战略 此时应选取事业部制结构4 多种经营战略 行业进入成熟期 企业往往选择多种经营策略战略 这是企业应根据规模和市场的具体情况 分别采用矩阵结构或经营单位结构 23 二 企业组织变革的程序 完整 合理的组织结构变革程序和步骤 一 组织结构诊断 二 实施结构变革 三 企业组织结构评价 请结合看看11页的图1 6的组织结构变革程序图 24 组织结构诊断内容与程序 组织结构调查1 工作岗位说明书2 组织体系图3 管理业务流程图组织结构分析1 找出需要新增的职能 加强哪些原有职能 取消或合并陈旧职能2 找出决定企业经营的关键性职能 并将其放在组织结构中心地位3 分析各类职能的性质及类别 如 产出性 支援性职能 附属性职能等 组织决策分析 1 决策影响的时间2 决策对各职能的影响3 决策者须具备的能力4 决策性质组织关系分析 25 实施结构变革 企业组织变革的征兆1 企业经营业绩下滑 市场占有率减小 产品质量下降 成本增加 缺少新产品 新战略等2 出现决策迟缓 指挥不灵 信息不畅 机构臃肿 管理跨度过大 扯皮增多等病症3 员工士气低落 不满情绪增加 合理化建议减少 员工旷工率 病假率 离职率增企业组织变革的方式1 改良式变革 也称修修补补式变革 企业常用 比较符合企业实际情况局部变革 阻力较小2 爆破式变革 常因考虑不周 造成员工丧失安全感 阻力增大等 须小心使用3 计划式变革 经过系统研究 制定全面计划 然后有计划 分阶段实施 这是比较理想的方式 应尽量采取这种方式 排除组织结构变革的阻力1 让员工参与组织变革的调查 诊断和计划 使他们充分认识到变革的必要性的责任感2 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 使员工掌握新的业务知识技能 适应变革后的岗位3 大胆启用年富力强和具有开创精神的人才 从组织方面减少变革的阻力 26 三企业组织结构的整合 组织结构的整合是企业最常用的组织变革方式 是一种计划式变革 一 企业组织结构整合的依据 二 新建企业的结构整合 三 现有企业的结构整合 四 企业结构整合的过程 27 企业结构整合的依据 在组织设计中 首先要在企业总体目标指导下进行结构分化 明确各部门 各层次 各岗位的职能 其次要对已做出的职能分工进行有效的整合 使企业上下通畅 左右协调 28 新建企业的结构整合 新建企业的结构整合主要是按照规定的标准 对分解后的各部门 各层次 各岗位和各职位之间的关系进行修正的确认 排除相互重叠和冲突的职责 任务 纠正那些不符合组织总体目标的局部要求 对新建企业来说 由于是在企业组织结构实际起作用之前进行的 因此 难免带有理想化的色彩 须在实践中逐步完善 29 现有企业的结构整合 首先对原有结构分解的合理性进行分析 检验是否存在不协调的问题 主要有 1 各部门经常出现冲突2 存在过多委员会3 高层管理部门屡屡充当部门相互间冲突时的裁判和调节者4 组织结构本身丧失了相互协调的机能 全靠某个有特殊地位的人或权威来协调上述现象不是很严重 则对原有结构分解作局部调整 重点放在协调措施的改进上如果很严重 则要重新进行组织结构分解 再次进行整合必须满足 先进合理 科学适用 精简高效的原则 30 企业结构整合的过程 1 拟定组织的目标阶段根据组织战略拟定组织结构整合目标2 规划阶段通过各种程序重新建立目标 或通过改变组织成员某些行为来达到整体目标 3 互动阶段 执行定好的规划4 控制阶段对组织运行过程中 出现某些人不合作倾向时 进行有效的控制 以保证目标和规划的最终实现 31 四企业组织结构变革应用实例 32 某钢铁公司组织结构变革方案 组织结构变革方案一 组织结构变革方案二 组织结构变革方案三 33 组织结构整合注意事项 任何一个组织结构整合方案都不是十全十美 总会存在一些缺陷和不足一定要从企业的实际情况出发 分析比较各种方案的科学性 可行性和实现性的基础上选出最佳方案在实施过程中 应进行必要的跟踪调查 定期做出评价 逐步度过磨合期 不能一蹴而就组织结构改革方案要经过仔细的研究和充分的计划 避免 心血来潮 与 朝令夕改 采取先试点 再推广 避免 限期完成 的运动方式建立健全和完善各种规章制度 以及相关配套工作 34 4 促进变革顺利实施的措施 让员工参加组织变革的调查 诊断和计划 使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 大力推行与组织变革相应的人员培训计划 使员工掌握新的业务知识和技能 适应变革后的工作岗位 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 从组织方面减少变革的阻力 复习时间 1 组织结构与战略的关系2 组织结构设计的影响因素 步骤和部门结构选择方式3 组织结构诊断的内容和程序4 组织结构变革的征兆和方式 36 第二节企业人力资源规划的基本程序 学习目的 了解人力资源规划的内容 作用 环境和制定原则 掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤知识要求 一 人力资源规划的内容二 企业人力资源规划的作用三 企业人力资源规划的环境四 制定企业人力资源规划的基本原则能力要求五 制定人力资源规划的基本程序六 企业各类人员计划的编制 37 一企业人力资源规划内容 一 狭义的人力资源规划1 人员配备计划2 人员补充计划3 人员晋升计划 二 广义的人力资源规划 除以上3条外还包括 4 人员培训开发计划5 员工薪酬激励计划6 员工绩效管理计划7 其他计划 劳动组织 职业生涯 卫生与安全计划等 38 二企业人力资源规划的作用 1 满足企业总体战略的要求2 促进企业人力资源管理的开展3 协调人力资源管理各项计划4 提高企业人力资源的利用效率5 使组织和个人发展目标一致 39 三企业人力资源规划的环境 一 外部环境1 经济环境 经济形式 劳动力市场供求关系 2 人口环境 人口规模 结构 质量和生活方式 价值观 年龄等 3 科技环境4 文化法律等社会因素 二 内部环境1 企业的行业特征2 企业的发展战略3 企业文化4 企业人力资源管理系统 40 四制定企业人员规划的基本原则 1 确保人力资源需求的原则 规划应解决的核心问题 2 与内外环境相适应的原则3 与战略目标相适应的原则4 保持适度流动性的原则 41 五制定企业人力资源规划的基本程序 狭义的人力资源规划是指各类人员规划 核心部分包括 人力资源需求预测 人力资源供给预测以及供需综合平衡基本程序1 调查 收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息2 根据企业或部门的实际情况确定人员规划的期限 了解企业现有人力资源状况 为预测工作准备精确而翔实的资料3 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上 采用定性和定量相结合 一定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 最困难 最重要的环节 4 制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划 并分别提出各种具体调整供大于求或求大于供的措施5 人员规划的评价修正 不断的进行监督 评估 反馈 调整使规划更切合企业实际 更好促进企业目标的实现 42 六企业各类人员计划的编制 一 人员配置计划 二 人员需求计划 最困难 最重要部分 三 人员供给计划 招聘 晋升 调动等计划 四 人员培训计划 五 人力资源费用计划 六 人力资源政策调整计划 招聘 考核 薪酬 生涯规划 激励等政策 七 对风险进行评估并提出对策 43 各类人员计划的相互关系 工作岗位分析 企业发展战略 人员配置计划 人员供给计划 人员政策调整 人员需求预测 人员培训计划 人员费用预算 做出风险评估 44 第三节企业人力资源需求预测 第一单元人力资源需求预测的基本程序第二单元人力资源需求预测的路线和方法第三单元企业人力资源总量预测第四单元企业人力资源的结构预测 45 第一单元人力资源需求预测的基本程序 学习目的 掌握人力资源预测的内涵 内容 作用和局限性 掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序知识要求 一 人力资源预测的内涵二 人力资源需求预测的内容三 人力资源预测的作用四 人力资源预测的局限性五 影响人力资源预测的一般因素能力要求 预测的基本程序一 准备阶段二 预测阶段三 编制人员需求计划 46 一人力资源预测内涵 一 预测人员预测包括需求预测 供给预测 以及二者之间的平衡 二 人力资源需求预测 三 人力资源供给预测 四 人力资源预测与规划的关系人员规划的含义 1 从组织目标和任务出发 要求企业人力资源的质量 数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术的条件要求2 在实现组织目标的同时 也要满足个人利益3 保证人力资源与未来组织发展各阶段动态适应相互关系 1 人力资源预测是人员规划的一部分2 人员规划为企业未来发展描绘一幅人力资源蓝图 进而发现企业现存的问题 进而解决问题 47 人力资源需求预测的内容 一 企业人力资源需求预测企业人力资源的数量和结构是随着社会经济活动总量和结构的变化而变化 二 企业人力资源存量与增量的预测1 存量 企业人力资源自然消耗和自然流动2 增量 企业规模扩大 行业调整等发展变化带来人力资源新的需求 三 企业人力资源结构预测保证企业具有较好的人力资源结构最佳组合 避免出现不同层次人力资源组织的不配套 或结构及比例失调等状况 四 企业特种人力资源预测 48 三人力资源预测的作用 一 对组织方面的贡献1 满足组织生存发展过程中对人力资源的需求2 提高组织竞争力3 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 二 对人力资源管理的贡献1 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2 有助于调动员工积极性 49 四人力资源预测的局限性 一 环境的不确定性 制定应急计划 二 内部的抵制 三 预测代价高昂 四 知识水平有限 50 五影响人力资源预测的一般因素 1 市场需求变化2 生产需求3 劳动力成本趋势4 劳动生产率趋势5 追加培训的需求6 每个工种移动的情况7 旷工趋向 或出勤率 8 政府的方针政策影响9 工作小时变化10 退休年龄变化11 社会安全福利保障 51 六人力资源需求预测的程序 一 准备阶段 二 预测阶段 三 编制人员需求计划 52 一 准备阶段 构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理 53 构建人力资源需求预测系统 企业总体战略发展规划 企业核心竞争力及产品发展预测 企业文化 使命 价值观和经营理念 预测期企业总体经济发展结构性预测 企业各类人才拥有量和结构状况调查 企业各类岗位各类人才总量与结构比例规范 预测期企业人力资源总量与结构预测 对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型 HR预测模型 一 二 三 发展预测系统企业总体经济 与结构预测系统人力资源总量 模型与评价系统人力资源预测 54 预测环境与影响因素分析 SWOT分析 针对企业内部分析 针对企业外部分析 55 竞争五要素分析 潜在进入者 替代品 行业竞争对手 现有企业竞争 供应者 购买者 新进入者威胁 侃价实力 侃价实力 替代品威胁 56 岗位分类 专门技能人员1 基本生产工2 装配实验工3 维修操作工4 检验工 专业技术人员1 机动平台技术人员2 机械制造加工工艺人员3 机械产品装配工艺人员4 工程设计人员5 检测计量与检验人员6 服务性技术人员 经营管理人员1 战略管理类2 运营管理类3 市场运作类4 保障管理类5 社会化服务类 57 资料采集与初步处理 数据的采集 设计各种调查表 1 企业经营情况资料2 销售类资料3 人事类资料4 产品开发类资料要求 采集的数据要真实 完整 连续 全面数据的初步处理在统计期间 企业曾经并购 或剥离 其他部门 则应收集被并购 或剥离 部门的相关数据 与该企业并购前的数据进行加总 或减去 58 二 预测阶段 1 根据工作岗位分析结果确定职务编制和人员配置2 进行人力资源盘点 统计人力资源的缺编 超编以及是否符合职务资格要求3 将上述统计结果与部门管理者进行讨论 修正并得出现实的人力资源需求量4 对预测期内的退休人员 未来可能发生离职人员 可根据历史数据得到 进行统计 得到未来人员流失状况5 根据企业发展战略规划 以及工作量的增长情况 确定各部门要增加的工作岗位与人员数量 得出未来人力资源需求量6 将现实人力资源需求量 未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算 得出企业整体的人力资源需求预测 59 三 编制人员需求计划 关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量 其平衡如下 在现实操作中 企业对应短期 中期 长期的人力资源需求分别进行预测分析 计划内员工补充需求量 计划内员工需求总量 报告期期末员工总数 计划期内自然减员员工总数 60 第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法 学习目标 掌握人力资源需求预测的原理 技术路线以及各种人力资源需求预测的定性定量方法知识要求 人力资源需求预测的原理能力要求 一 人力资源需求预测的技术路线二 对象指标与依据指标三 人力资源需求预测的定性方法四 人力资源需求预测的定量的方法人力资源需求预测定性方法的注意事项 61 人力资源需求预测的原理 1 惯性原理前提条件 已知事务A发展变化比较平缓 而且掌握连续历史数据 模式 由A 预测A 2 相关性原理已知事务A B C显著相关 而且掌握较多的历史数据A B C 在已知B C 的情况下 A f B C 预测A 3 相似性原理已知事务A和B有类似的发展变化规律 知道B的发展规律 则可预测A的发展轨迹 模式 At a Bt 其中a是修正系数 62 一人力资源需求预测技术路线图 人力资源预测指标体系的设计 影响变量分析与筛选 自变量 技术准备 定性预测方法 定量预测方法 对象指标 依据指标 预测方法选择 德尔菲法 计算机模拟 定员定额法 马尔可夫法 生产模型分析法 灰色预测模型法 经济计量模型法 回归分析法 趋势外推法 人员比率法 比率转换法 经验预测法 描述法 系统分析 相关度分析 敏感性分析 聚类分析 影响因子聚类分析 影响因子筛选分析 63 二对象指标与依据指标 对象指标人力资源需求预测的对象依据指标影响需求预测的变量因素 64 三人力资源需求预测的定性方法 一 经验预测法1 自下而上2 自上而下 二 描述法通过对企业未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设 从描述 假设 分析和综合中提出企业未来的人力资源需求规划预测 不适宜长期预测 三 德尔菲法采用问卷方式 听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估 并通过多次重复 最终达成一致意见 分为4轮进行 第一轮 提出预测目标和要求 确定专家组 准备有关资料 征求专家意见第二轮 以调查表方式简明扼要的列出预测问题 25个为宜 交付专家评论 然后由预测组织整理统计第三轮 修改预测结果 充分考虑专家意见第四轮 进行最后预测 在第三轮统计资料的基础上 请专家提出最后意见及根据 65 四人力资源的定量预测方法 一 转换比率法 二 人员比率法 三 趋势外推法 四 回归分析法 五 经济计量模型法 六 灰色预测模型法 七 生产模型法 八 马尔可夫分析法 九 定员定额分析法 十 计算机模拟法 66 一 转换比率法 根据企业生产任务 或业务量 估计组织所需要的一线生产人员 或业务员 的数量 然后根据这一数量来估计财务人员 行政人员等辅助人员的数量 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求 适合短期预测 假定组织的劳动生产率保持不变 42页的例题计算公式 考虑劳动生产率变化 存在缺陷1 要对计划期业务增长量 目前人均业务量和生产率增长进行精确估计2 只考虑员工需求的总量 没有说明不同类别员工需求的差异 计划期末需要的员工数量 目前人均业务量 1 生产率的增长率 目前的业务量 计划期业务增长量 67 二 人员比率法 首先假设组织过去的人员数量和配置是完全合理的 而且生产率不变 在此基础上计算出企业历史上关键业务指标的比例 然后根据可预见的变量计算出所各类需人员的数量42页的举例要好好看 68 三 趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法 根据人力资源历史和现有资料 随时间变化的趋势具有连续性的原理 运用数学工具对该序列加以向将来引申 从而达到对人力资源未来发展状况预测的目的 其通用回归模型可表示为 Y a b t其中y表示人员需求量 t表示时间变量 a b是待定常数通过对y和t的回归分析可以求出来预测步骤 1 运用定性方法确定因变量y是否适合趋势外推法2 运用统计分析软件 如SPSS 对y的历史数据和t进行回归分析 求出a和b 得到趋势外推模型3 运用模型预测预测期的y值4 对预测进行信度和效度的检验 69 四回归分析 依据事务发展因果关系来预测事务未来发展的趋势 它是研究变量相互关系的一种定量预测方法 又称回归模型法 Y a b X i i n i 70 五 经济计量模型 现将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素关系用数学模型的形式表示出来 依据此模型及主要因素变量 来预测公司的员工需求 主要靠计算机统计软件完成 Y f x1 x2 x3 xi xn 趋势外推法和回归分析法本质上都属于经济计量模型法 趋势外推法只有一个时间自变量 回归分析不考虑自变量之间的影响 经济计量模型则综合考虑多种因素 并且考虑各种因素之间的交互作用 71 六灰色预测模型 经济计量模型对数据完整性要求很高 而灰色预测模型通过对数据集合隐含的规律建立灰色模型 能对即含有已知信息又含有未知非确定信息的系统进行预测 有很强的实际运用价值算法比较复杂需用专门软件计算 72 七生产模型法 根据企业产出水平和资本总额来进行预测 主要根据道格拉斯生产函数 Y 劳动投入量 弹性系数调节 x资本投入量 弹性系数调节 x总生产率系数 一般为常数 x正态分布误差 73 八 马尔可夫分析法 通过观察历年企业内部人数变化 找出组织过去人事变化的规律 由此来推断未来人事变化趋势和状态 既可以预测企业人力资源需求 也可以预测企业内部人员供给情况 74 九 定员定额法 1 工作定额分析法通过对作业方法和过程进行观察和详细分析计算某项工作工时定额 再利用可预测的变动因素修正 确定公司员工需求 R R1 R2 R3R1表示技术进步生产率提高系数 R2表示经验累计导致生产率提高 R3表示应某型因素引起的劳动生产率降低 人力资源需求量N 企业计划期任务总量W 企业定额标准 1 计划期劳动生产率变动系数R 75 2 岗位定员法根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小 计算和确定定员人数的方法 其定员公式为 定员人数 岗位班作业平均体力劳动时间总和 岗位作业标准时间 76 3 设备看管定额定员法该方法是根据需要开动设备的台数 班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法 其计算公式为 设备看管定额 岗位作业时间标准 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数 计划需要同时开动的设备台数 设备看管定额 77 4 劳动效率定员法根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数一种技术方法 计算公式为 劳动定额 测定期班平均工作任务总量x岗位作业时间标准 班平均体力劳动时间总和定员人数 计划期班平均工作任务总量 劳动定额 78 5 比例定员法以某一同岗位工作任务量的相关性标志物 人或其他 为对象 用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法 其公式为 定员比例 标志物数量x岗位作业时间标准 班平均体力劳动时间总和 79 人力资源需求预测定性方法的注意事项 1 转换比率法和数学模型法都是以现存或过去的组织业务量和员工之间的关系为基础 都适合于预测具有共同特征的员工2 人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提 但这经常不符合实际 因此需要管理人员的主观判断进行修正3 提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征需要 这时只有数量分析是不够的4 生产技术提高和管理方式改进 会减少对人员的需求 这是数量分析中难以反映的5 企业未来可支配的财务资源不仅会约束到新进员工的数量也会制约新进人员的质量 和薪资水平有关系 80 第三单元企业人力资源的总量预测 学习目标 掌握人力资源需求总量预测的各种基本概念和基本方法知识要求 确定影响企业人员需求预测的各种影响因素能力要求 以A企业为例 请认真看看 一 A企业人员总量需求预测二 专门技能人员总量预测三 专业技术人员总量预测四 企业经营管理人员总量预测 81 影响企业人员需求的因素 1 影响专门技能人员需求的参数有企业战略 组织结构 销售收入 产值产量 总资产 总成本 追加投资 人工成本 劳动生产率 出勤率 能源消耗状况 定额工时 作业率和废品率等2 影响专业技术人员需求参数有企业战略 组织结构 销售收入 产值产量 总资产 总成本 追加投资 人工成本 劳动生产率 出勤率 生产技术水平 新项目投资 科研经费 科研成果 科技成果转让 成果获奖等3 影响管理人员需求的参数有企业战略 组织结构 销售收入 产值产量 总资产 总成本 追加投资 人工成本 劳动生产率 出勤率 企业管理幅度 企业信息化程度 信息传递速度 决策速度 以及企业其他各类人员数量等 82 第四单元企业人力资源的结构预测 学习目标 掌握人力资源需求结构预测的各种方法的应用能力要求 一 企业专门技能人员结构预测二 企业经营管理人员的结构预测 83 第四节企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元企业人力资源供给分析第二单元企业人力资源供给与需求平衡 84 第一单元企业人力资源供给分析 学习目标 掌握企业人员供给预测的基本概念和类型 并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源供给预测知识要求 一 内部供给预测二 外部供给预测能力要求 三 企业人员供给预测步骤四 内部供给预测方法 85 一内部供给预测 企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分 新建企业出外 企业人力资源需求的满足 应优先考虑内部人力资源供给企业人力资源供给量必须考虑如下因素 1 企业内部人员的自然流失2 内部流动 晋升 降职 转岗等 3 跳槽 86 二外部供给预测 影响企业外部劳动力供给的因素1 地域因素2 人口政策及人口现状3 劳动力市场发育程度4 社会就业意识和择业偏好心里企业外部供给的主要渠道1 大中专院校毕业生2 复原转业军人3 失业人员 流动人员4 其他组织的在职人员 87 三企业人员供给预测的步骤 1 对现有人力资源进行盘点 了解企业员工队伍的现状 2 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据 统计出员工调整的比例3 向各部门的主管了解将来可能出现的人事调整状况4 将上述数据进行汇总 得出对企业人力资源供给量的预测5 分析影响外部人力资源供给的各种因素 并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测6 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总 得出企业人力资源供给预测 88 四内部供给预测方法 一 人力资源信息库1 技能清单a 工作岗位 经验 年龄 技术能力 责任 学历等b 对员工工作表现 提升条件的评价2 管理才能清单管理幅度 管理对象 受到管理培训 当前管理业绩评价等 89 二 管理人员接替模型对管理人员供给预测最简单有效的办法就是设计管理人员的接替模型 12 3 36 60 90 A B 36 27 9 岗位层级 最高 最低 5 4 23 31 2 3 A现有人员 B可提升人员 将提升到本层次人员 外部招聘 退休 辞职 提升受阻 将提升到上层次人员 90 某公司2005 2006年度管理人员接替图 6 20 55 135 20 30 9 5 2 2 9 23 10 5 15 1 1 8 2005年 高层管理 中层管理 直接主管 一般管理 20 1 2 1 135 47 19 4 15 28 8 20 14 16 8 15 15 23 2 2 4 1 2 10 7 5 4 2006年 91 三 马尔可夫模型通过数据收集分析 得到每一种职位人员变动的频率 进而推测出人员变动情况模型关键是确定转移概率 如果转移概率是固定的 确定性的 则运用模型较为简单 92 马尔可夫分析法 93 第二单元企业人力资源供给需求平衡 学习目标 掌握企业人力资源供给需求平衡的基本方法能力要求 一 企业人力资源供求平衡二 企业人力资源供不应求三 企业人力资源供大于求 94 一企业人力资源供求平衡 完全平衡情况极为少见 甚至不可能达到1 总量平衡2 层次结构平衡 95 二企业人力资源供不应求 1 将符合条件 而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位2 高技术人员出现短缺 应拟定培训和晋升计划 在企业内部无法满足时 应拟定外部招聘计划3 如果短缺现象不严重 员工又愿意延长工作时间 可采取延长工时 同时增加报酬4 提高企业资本技术有机构成 提高工员工劳动生产率 形成机器代替人力资源的格局5 制定聘用非全日制临时用工计划6 制定全日制临时用工计划 96 三人力资源供大于求 1 永久辞退某些劳动态度差 技术水平的 劳动纪律观念差的员工2 合并某些臃肿机构3 鼓励提前退休或内退4 制定轮训计划 提高整体素质 为企业扩大生产准备人力资本5 加强技能培训 开办第三产业 鼓励自主创业6 减少工时降低工资 97 四 实现组织需要与员工需要平衡的措施 组织需要员工需要HR措施 专业化工作丰富化工作设计人员精简工作保障培训计划人员稳定寻求发展职业生涯规划降低成本提高待遇生产率计划领导权威受到尊重劳动关系计划员工效率公平晋升机会绩效考核计划 98 好的规划是成功的一半练习与案例分析 99 单选题 1 1 各项企业人员需求分析的方法中 不属于量化分析方法的是 A 德尔菲预测技术B 回归分析方法C 劳动定额法D 转换比率法2 属于人力资源管理部门的职责 A 直接管理组织成员B 领导和控制组织成员C 协助各级管理者做好组织成员的管理与开发D 独立负责人员的选 聘 训 评及开发 调配3 关于定员定额表述正确的是 A 定员就是企业用人质量的界限B 定额是组织生产 指导分配的基本依据C 定额是产品生产过程中所消耗的全部劳动的标准D 按照综合程度 定员定额标准分为单项标准和综合标准 4 狭义的人力资源规划实质上是 A 企业人力资源开发规划B 企业人力资源制度改革规划C 企业组织变革与组织发展规划D 企业各类人员需求的补充规划5 某高校2003年在校生有15000人 师生比例为1 20 在2004年计划增加招生1800名 由于工作条件的改善 预计工作效率会增加5 根据需求预测的转换比率法 该校2004年需要的老师数应为 A 14人B 750人C 800人D 832人6 生产过程中 员工可以自行设定目标 获得各种反馈信息 这种工作设计的措施属于 A 工作满负荷B 工作丰富化C 横向扩大工作D 纵向扩大工作7 岗位设计工作的入手点不包括 A 扩大工作内容B 工作满负荷C 劳动环境的优化D 劳动关系的改进8 人力资源管理的基础是 A 人力资源计划B 人员培训C 劳动定额D 工作分析 9 直接制是一种最简单的集权式组织结构形式 又称 A 上下式结构B 学校式结构C 军队式结构D 分权制结构10 岗位分析的内容取决于岗位分析的 A 目的B 要求C 结果D 目的和要求11 岗位分析主要包括两个方面的研究任务 即 A 岗位描述 岗位要求B 岗位名称 岗位职责C 岗位能力 岗位要求D 岗位描述 岗位职责12 一般来说 某一组织中的岗位设置是由该组织的 决定的 A 领导B 群众C 领导集体D 总任务13 人力资源与其他资源不同 具有 等特征 A 战略性 能动性和被开发的无限性B 战略性 能动性和被开发的有限性C 积极性 创造性 可用性和无限性D 积极性 主动性 创造性和有限性 14 人力资源需求的影响因素不包括 A 企业外部环境B 企业内部环境C 管理者个人偏好D 人力资源自身15 人力资源规划又被称为人力资源管理活动的 A 纽带B 手段C 策略D 目标16 管理制度是对企业管理各基本方面规定 A 活动框架B 技术规范C 业务规范D 突出地位17 人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有 A 一般地位B 特殊地位C 重要地位D 突出地位18 岗位分析为企业员工的考核 晋升提供了 A 基础B 必要条件C 依据D 前提 19 人力资源需求预测方法中的集体预测方法也称 A 回归分析方法B 劳动定额法C 德尔菲预测技术D 计算机模拟法20 岗位工作设计的 是最大限度地提高工作岗位的效率 同时又能够适当地满足员工个人发展的要求 A 任务B 要求C 目标D 指导思想21 制度化管理的 在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制 A 内容B 方法C 手段D 实质22 不属于人力资源规划目标的是 A 为员工的发展提供条件B 改进企业计划的全过程C 提高各级企业对人力资源管理的重要性和必要性的认识水平D 对人员及其结构的优化和调整23 人力资源是 的主要源泉 它的创新能力是企业的最大财富 A 创造利润B 企业发展C 创造财富D 企业变革 24 与传统的人事管理相比 现代人力资源管理在管理策略上属于 A 战术性管理B 战略性管理C 开发战略性管理D 战术与战略相结合的管理25 要从人力资源的数量 结构和 上 满足企业发展的要求 A 计划B 需求C 质量D 措施26 不属于人力资源规划内容的是 A 晋升规划B 补充规划C 劳动力市场规划D 配备规划27 如果一个部门以利润为中心 那么 最好采用 A 事业部制的结构或形式B 复杂的结构或形式C 直线制的结构或形式D 矩阵的结构或形式28 关于正式组织与非正式组织的叙述 下列说法不正确的是 A 前者是经过人为筹划设计而形成的 后者是自发形成的B 组织成员形成非正式组织的心理需要 都是正式组织所不能满足的C 两者都有明确的组织目标D 非正式组织对于正式组织的影响具有两面性 29 人力资源管理的实际成本是指为 人力资源所实际支出的全部成本 A 利用 开发和重置B 获得 开发和重置C 利用 获得和重置D 利用 获得和开发30 长期的人力资源规划一般在 以上 A 五年B 六年C 七年D 八年31 下列选项中不属于岗位规范内容中 知识要求 范畴的是 A 管理知识B 政策法规知识C 文化程度D 理解判断能力32 事业部制结构遵循的主要原则是 A 集中决策 分散投资B 集中决策 分散经营C 组织结构服从战略D 以成果为中心33 人力资源需求预测必须与公司的 一致 A 业务规划B 培训开发规划C 晋升规划D 战略规划 34 对于大中型企业来说 由于机构庞大 人员众多 人力资源管理困难重重 的建立将会大大减轻人力资源管理部门的劳动强度 提高工作效率 A 人力资源流动体系设计B 人力资源规划制度C 人力资源管理信息体系D 人事档案管理系统35 旨在确保企业在适当的时间获得适当的人员的人力资源管理环节是 A 人员选拔B 培训与开发C 职业生涯管理D 人力资源规划36 人力资源的原始成本和重置成本是两个 的概念 A 最基本B 一般C 统计D 人力资源规划方案37 企业在进行外部人力资源供给预测时 下列最难预测的人员是 A 技职校毕业生B 复员转业人员C 城镇失业人员D 大中院校应届毕业生38 在人力资源管理成本核算中 和计算管理行为失误或不当造成的直接成本比较容易 A 分析B 确定C 预测D 规范 39 定员标准的形式一般可分为 A 单项定员标准和综合定员标准B 单位用工标准和服务比例标准C 企业定员标准和单位用工标准D 行业通用标准和企业定员标准40 影响和制约组织结构的因素有 A 信息沟通 技术特点 经营战略B 管理体制 企业规模 投资成本C 经营战略 投资成本 环境变化D 企业规划 人才结构 管理体制41 表示各级行政负责人或职员的主要职责范围 A 组织职务图B 组织功能图C 组织机构图D 组织职能图42 工作分析的基本步骤是 确定工作分析的目的 收集与工作相关的背景信息 选择被分析的工作 与有关人员共同审核和确认工作信息 实施收集和分析工作信息 编写工作说明书和工作规范A B C D 43 部门结构的设计中最关键的是 A 将企业组织划分为不同的 相对独立的部门B 将各个部门组合起来 形成特定的部门结构C 对部门结构的选择和规划D 实现企业各部门的高度统一管理44 跨国公司适用的组织设计原则是 A 以工作和任务为中心的组织设计原则B 以成果为中心的组织设计原则C 以关系为中心的组织设计原则D 以成本为中心的组织设计原则45 下列选项中 不能够系统地反映组织结构的资料是 A 工作岗位说明书B 组织体系图C 管理业务流程图D 企业年度人力资源结构图46 某企业计划用任务总工时为5050 企业的定额工时为50 计划期劳动生产率变动系数为0 01 运用劳动定额法预测该企业的人力资源需求量应为 A 50人B 100人C 150人D 200人 47 正式组织的本质特征是 A 个人所提供的心理状态B 个人所提供的思维习惯C 个人所提供的行为习惯D 贯彻按劳分配原则48 搞好劳动定员的核心是 A 保持先进合理的定员水平B 调动劳动者的积极性C 合理节约的使用劳动力D 贯彻按劳分配原则49 关于组织结构 表述不正确的是 A 矩阵制的最大特点在于具有双道命令系统B 分公司在法律和经济上均无独立性 不是独立的法人企业C 直线制适合于那些经营规模大 生产经营业务多样 市场差异大的企业D 直线职能制中的职能管理部门与业务部门的关系是一种领导关系 而非指导关系50 在人力资源管理成本核算中 人力资源的 是两个最基本的概念 A 原始成本与重置成本B 直接成本和间接成本C 可控制成本与不可控制成本D 实际成本与标准成本51 不属于企业人力资源管理费用的范围 A 企业工资项目B 企业职