人力资源知识_非人力资源经理的人力资源管理教材1

黑体白色40号 楷体32号加黑 黑体40号白色 楷体32号黑色 非人力资源经理的人力资源管理 人力资源总部刘兰芳2010年8月 以 认识HR 了解HR 这条主线切入并展开 让管理者了解人力资源管理的理论和实践 学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责 提升自己在识人 选人 用人 育人 留人方面的能力与技巧 为成就高绩效的团队建设创造条件 课程目的 人力资源管理的角色与职责 1 非HR经理的HR管理技巧 2 目录 我们为什么要做人力资源管理的知识培训 请大家说说自己的想法 雇佣一个不恰当的人来从事工作 出现高流动率 属下工作不尽力 在无效的面谈上浪费时间 员工感觉到自己所得到的报酬与其他人相比是不公平的 由于员工缺乏培训而使本部门的效率受损 触犯法律所禁止的不公正的劳资关系行为 为什么要组织非HR经理的HR培训 因为我们不愿意 什么是人力资源管理 运用现代化的方法与技巧 对与一定的物力相适应的人力进行合理的配置与使用 同时 对人的思想 心理与行为进行恰当的引导 预测和控制 做到人尽其才 才尽其用 释放人的潜能 充分实现组织目标 方法 内容 目的 经营人才人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 基于战略的人力资源规划系统 基于职业生涯的人力资源培训与开发系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 KPI指标与绩效考核系统 基于胜任能力的潜能评价系统 基于战略的组织人力资源运行系统模块 人力资源管理的职能模块 注意 不是人力资源部的管理职能模块 人员招聘录用与配置 选 员工关系和沟通 组织变革与员工关系 1 企业并购重组与人力资源整合方案 2 裁员与员工心理调适 3 危机管理与人力资源应急方案 4 组织变革与文化整合 5 企业冲突管理 用 绩效与报酬管理 留 培训开发 育 人力资源管理部门的职责定位 公司战略的支撑者 组织变革的代言人 企业管理的专家 员工伙伴 流程 未来 现在 人 三个问题 人是企业最重要的资源吗 人力资源管理是企业最重要的管理吗 人力资源部门是企业最重要的部门吗 请大家回答 企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情 也是全体管理者的责任 所以 企业经营管理团队应具备人力资源战略意识与思维 企业人力资源管理的第一责任人是CEO 部长是部门人力资源管理第一责任人 人力资源管理的角色与职责 1 非HR经理的HR管理技巧 2 直线经理要做哪些工作 运用科学的方法 对员工和资源进行合理的组织 培训和调配 使人力 物力经常保持最佳比例 同时 对员工的思想 心理和行为进行恰当的引导 控制和协调 充分发挥人的主观能动性 使员工人尽其才 才尽其用 事得其人 人事相宜 以便实现组织的目标 选对人 人岗匹配 适才适所 训练 考核 用才 留才 有效沟通 做对事 领导行为 其实 非人力资源经理的人力资源管理 劳动纪律管理用人方案的建议增人建议权减人决定权招聘选拔员工的中间环节组织执行考核方案建议或执行奖励激励方案对下属的培养员工关系与沟通 直线经理的HR职责 HR部门做什么 工作人性化 按绩效付酬 弹性工作时间 灵活报酬 职业生涯发展 工作丰富化操作简化轮岗 公平考核以实际能力和绩效为基础 提供个性化的工作时间方案 科学设计灵活调整 职业生涯设计工作压力的排解后顾之忧 满足企业战略 员工需求和社会环境等方面的要求 职能 直线经理 HR部门 人力资源规划 数量 质量 招聘 选拔 配置活动 选 提供工作分析 职责明确 面试 最终录用的确定 公平对待 沟通联系 绩效管理和薪酬激励 留 薪酬福利体系建立 健康安全以及员工服务 在职培训 工作丰富化 师带徒等活动 技术及基础培训 职业生涯发展与咨询 育 汰 对员工的解聘 提升 调动给出直接的建议 解聘 提升 调动的建议审核及办理 职责的分工 用 在职激励 工作督导和支持 计划跟进与反馈 公平公正的用人机制与环境 直线经理与HR部门人力资源管理区别 人力资源经理注重过程建立秩序 规范直线经理注重结果具体实施人员实现目标 绩效 领导者角色 管理者角色 战略伙伴最高管理层 40 人力资源部 20 直线管理者 20 专家顾问 20 变革推动者最高管理层 30 人力资源部 20 直线管理者 25 专家顾问 25 企业管理专家最高管理层 10 人力资源部 40 直线管理者 20 专家顾问 5 电脑 25 员工激励者最高管理层 20 人力资源部 20 直线管理者 50 专家顾问 10 现在 未来 人 流程 职能 直线经理 HR部门 人力资源规划 数量 质量 招聘 选拔 配置活动 选 提供工作分析 职责明确 面试 最终录用的确定 公平对待 沟通联系 绩效管理和薪酬激励 留 薪酬福利体系建立 健康安全以及员工服务 在职培训 工作丰富化 师带徒等活动 技术及基础培训 职业生涯发展与咨询 育 汰 对员工的解聘 提升 调动给出直接的建议 解聘 提升 调动的建议审核及办理 职责的分工 用 在职激励 工作督导和支持 计划跟进与反馈 公平公正的用人机制与环境 育人的方法和技能 如何改变员工的行为方式 目标 何谓 以人为本 以员工的个性化差异为切入点 能够因势利导建立相应规范和机制 主动关心员工个人的成长和职业发展 新员工 老员工 骨干员工 需淘汰的员工 给新员工成长的能力 新员工 即能力上和心理上都不成熟的员工 他最迫切的需要是生存 你不能给他金钱和物质上的财富 但你能给他生存的能力 赚钱的本领 给新员工成长能力的5个措施 帮助他融入团队 告诉他岗位职责 让他清楚他承担的一组工作任务内容 让他了解工作标准 明示每件工作怎么做 工作流程 老同志传帮带 对他进行技能培训 动员组织资源帮助他完成工作任务 给老员工成长的动力 老员工是谁 即能力上胜任岗位要求 但心理上还波动 有赖于进一步成熟的员工 老员工需要什么 老员工具备生存能力 生存不是问题 他们需要一个更好的工作环境和人际环境 工作质量 工作被认可 公平 尊重 信任生存质量 理解 关心生活 解决困难 领导表率作用你能给他一个高质量的生存与工作的成长空间你给他创造了这个空间 他能成长的更好 你创造了这个空间 你也就有了更高的领导力 给老员工成长动力的5个措施 尊重并及时肯定他的劳动 出现问题多予以信任和理解 处事公平合理 沟通心平气和 在生活上多给予关心 解决困难 领导要身先士卒起表率作用 给骨干员工成长的潜力 骨干员工是谁 即有能力 有工作热情 有进取心和发展愿望的成熟员工 骨干员工需要什么 他希望得到培训 进一步提高自身素质 他希望成长 承担有挑战性的工作 他希望被授权承担更大的责任 你能做什么 你可以给骨干员工设计更高的工作目标 更多表现才华的机会 适时的培训培养 让其脱颖而出 给骨干员工成长潜力的5个措施 提供在岗或外出培训机会 设计更高的工作目标 更多表现才华的机会 授权大胆使用 指导他人的机会 练习 请列举你下属员工中列举新员工 老员工 骨干员工各一个名字 罗列培育激励他的具体的3 5条措施 留人的方法和技能 离职的种类 九州通现有的离职率情况 原因分析 原因一 个人发展包含 与领导之间的互相信任和认可 职业晋升的发展 对工作任务的认可程度和兴趣 对企业价值及文化的认同程度 独立创业等 建议应对及改进方式1 人员配置上 1 加大内部选拔的比例 增加优秀员工的发展空间 2 在外部招聘上 采用多种渠道和方式 确保看人不走眼 2 培训更有针对性 1 基层 重在对企业的忠诚度 对企业文化和企业战略的理解力 对业绩积极进取的工作态度等内容的培训 2 建立明确的职业发展方向和通道3 绩效和激励 1 对高层级的专业 管理人员 更加注重工作上的认可 权利责任分配 培训机会等 2 对基层岗位 领导的肯定 组织在考核 调薪 调动等方面的内部公平等 注意事项1 对员工事先的异常情况要关注 经常请假 抱怨多等 2 员工如果自动离职了 用人部门及时反馈人力部门 有法律风险的反馈法务部门 原因二 薪酬原因建议应对及改进方式 定期进行薪资调整 侧重关键岗位 关键人才薪资的调整 重视非收入性的福利措施 根据咨询机构调查 75 的员工表示 如果薪水更高他们愿意从事不喜欢的工作 愿意长时间工作和愿意忍受讨厌的同事和上司 同时 数据告诉我们 薪水高出行业平均水平15 的企业 员工离职率比薪水低于平均水平的企业低约20个百分点 原因三 工作环境建议应对及改进方式 改善硬环境 生活 工作环境的改善 优化人际 员工关系的软环境 充分发挥企业文化的凝聚作用 增强员工归属感 原因四 家庭原因 继续学业 身体原因等建议应对及改进方式 给予充分理解 尽量为员工采取变通的方式予以解决 欢迎员工 回流 的体系 如何加强离职管理 事先预防 通过前述原因分析 一方面理解适度的员工离职无法避免 另一方面提醒我们在要求员工对企业忠诚的时候 也需要给员工一个恪守忠诚的条件和机制 事中控制包括离职征兆时的面谈挽留 离职手续办理 离职后的面谈 事后管理员工离开企业后的关系维护 离职面谈的运用 在整个离职流程中 有至少三次面谈的时候 即至少有三次挽留员工的机会 可见离职面谈非常重要 第一次面谈 员工有离职征兆或者意愿时 1 部门负责人主动关心和发现 2 通过面谈了解离职的原因 挽留核心员工 3 对于不想留用的员工 通过面谈降低敌对意识 4 建议用人部门与人力部门提前沟通 共同研究留人政策 第二次面谈 在人力资源部门领取相关的表格时 1 人力资源部门安排专人做离职面谈 2 作为 中间者 了解员工离职的真正原因 3 征询员工对企业的建议和意见 提出改进措施 反馈给部门 4 关键岗位人才离职上报公司高层 公司 行业发展前景工作环境和内容上级领导和同事之间人际关系及氛围待遇 面谈围绕的角度 四维模型 第三次面谈 与高层领导面谈时 1 核心关键岗位的人员会与高层领导再次面谈 予以挽留 2 针对特殊情况给予特殊的留人政策 3 对部门管理和人员管理提出更好的改进意见和措施 1 完备离职交接手续 2 预防不利行为 避免法律风险 3 请离职员工自愿留下联系方式 以便跟踪管理 创造合作机会 再见亦是朋友 事后管理 备注 1 员工离职了 一定不能把事情做绝 不要让人觉得走了关系就完了 即使失去他们 也要显得坦然大度 也许有一天他们回来 带给企业更大的价值 2 在最后手续办理完之前 过程中尊重员工的隐私 注意保密 淘汰的方法和技能 不适合企业发展的坚决予以淘汰 淘汰路径 试用期淘汰合同到期淘汰绩效淘汰转岗淘汰 沟通 淘汰 重要前提 劳资双方并不是完全对立绝大多数员工都是好的 企业应该进一步保护员工的合法权益了解学习劳动关系方面的知识 是为了更好的规范企业和管理者的日常管理行为 更加合理合法对于恶意和不理智的行为 企业采取的合法的手段来维护自己的权益 事前杜绝可能发生的风险 法律风险防范 随着 劳动合同法 宣传力度的加大 政府对劳动用工的高度重视 员工的法律意识日益增强 2008年全国劳动争议案件同比增幅98 自08年起 集团各公司因未按集团辞退流程操作而造成劳争议案件也日益增多 达到8起 仲裁请求涉案金额多达15万元 第三十九条劳动者有下列情形之一的 用人单位可以解除劳动合同 一 在试用期间被证明不符合录用条件的 二 严重违反用人单位的规章制度的 三 严重失职 营私舞弊 给用人单位造成重大损害的 四 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系 对完成本单位的工作任务造成严重影响 或者经用人单位提出 拒不改正的 六 被依法追究刑事责任的 法律相关条款链接 其他方式解除劳动合同均需要支付违约金或赔偿金 劳动者以欺诈 胁迫的手段或者乘人之危 使用人单位在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的 1 流程 用人部门 人力资源部门 沟通 规范流程 避免矛盾激化 2 辞退员工注意事项 1 对于试用期的员工 明确标准 加强考核 对表现太差的员工 辞退行为最好在试用期结束前5天前进行 不要拖到试用期结束后 2 对于转正后的员工 业绩不佳的 首先考虑能转岗 实在不行的 再考虑辞退 3 对于转正后的员工 一定要辞退的 面谈前先查下其劳动合同期限 再决定是否作辞退面谈 4 对于各类假期到期而未返司的 连续旷工15天或一年旷工累计达30天的 旷工期间法定节假日不计算在内 要及时上报集团人力资源总部 统一梳理后给法务监察总部下发开除文件 关于员工关系日常管理中风险及防范 日常多关心下属 关注其在心理上不满 抱怨情绪对于制度中的确不健全的地方 例如社保等 需正确引导公司正在发展和改变 用进步的眼光来看待善于化解矛盾 不要激发和升级冲突与人力资源部门通力合作 充分的沟通多借助其他可协助的力量 劳动关系协调委员会 工会 集团总部等 功夫在诗外 人力资源部门的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化助理 咨询机构 对集团人力资源管理起决策支持作用 角色定位 人力资源开发与管理方案的制订者 人力资源政策和制度执行的监督者 直线管理人员的角色与责任 现有直线职能管理体制下 各中心 部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者 应承担起相应的职责 角色定位 人力资源政策和制度的执行者 人力资源具体措施的制订者 人力资源管理氛围的营造者 高层管理者的角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向