人事管理_组织结构与职位分析课件

组织结构与职位分析 第三章 第一节组织结构 故事 划船队 有两个划船队 J队和M队要进行划船比赛 两队经过长时间的训练后 进行了正式比赛 结果M队落后J队1公里 输给了J队 M队领导很不服气 决心总结教训 在第二年比赛时 一定要把第一名夺回来 通过反复讨论分析 发现J队是八个人划桨 一个人掌舵 而M队是八个人掌舵 一个人划桨 不过 M队领导并没有看重这点区别 而是认为 他们的主要教训是八个人掌舵 没有中心 缺少层次 这是失败的主要原因 为什么M队会两次输给J队呢 应该怎样处理呢 问题 于是 M队重新组建了船队的领导班子 新班子结构如下四个掌舵经理 三个区域掌舵经理 一个划船员 还专设一个勤务员 为船队领导班子指挥工作服务 并具体观察 督促划船员的工作 这一年比赛的结果是J队领先2公里 M队领导班子感到脸上无光 讨论决定划船员表现太差 予以辞退 勤务员监督工作不力 应予处分 但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好 将功补过 其错误不予追究 领导班子成员每人发给一个红包 以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题 以上故事说明了三个密切相关的问题 一是凡做一件事 比如参加划船比赛 必须有一个组织 二是这些组织的内部成员应有不同的分工 由此形成其内部的一定结构 即组织结构 三是作为一个组织 其内部结构的不同 其行为效果也会不同 例如 上面例子中的M队两次都输给了J队 组织的概念 组织是指具有明确的目标导向 精心设计的结构 有意识协调的活动系统 同时又同外部环境之间保持着密切联系的一种社会实体 组织结构 组织中正式确定的使工作任务得以分解 组合和协调的框架体系 组织结构的概念 职能结构 部门结构 职权结构 层次结构 即完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系 各部门 各层次在权力和责任方面的分工及相互关系 即各管理部门的构成 又称组织的横向结构 既各管理层次的构成 又称组织的纵向结构 组织结构就是表明组织各部分排列顺序 空间位置 聚散状态 联系方式 以及各要素之间相互关系的一种模式 它是执行管理和经济模式的体制 是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力 责任 控制和协调关系的形式 生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势 在一定生产力水平制约下 企业采用什么组织结构 是与它采取什么企业行为密切相关的 而决定企业行为的正是企业所制定的战略 战略决定企业的组织结构 反过来 组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响 组织设计的原则 任务目标原则精干高效原则专业分工和协作原则统一指挥与分权管理相结合原则有效管理幅度原则 控制幅度原则 法国管理学者格拉丘纳斯公式 责权利相结合原则集权与分权相结合原则稳定性和适应性相结合原则执行和监督分设原则人才使用与人才发展相结合原则择优选拔与最佳组合相结合原则柔性经济原则 一 目标统一原则指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标 组织结构就越是合理有效 组织结构的目的在于把人们承担的所有任务组成一个体系 以便有利于他们共同为实现组织的目标而工作 二 分工协作原则 指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工以及相互间的协调 组织结构就越是精干 高效 规定了组织结构中管理层次的分工 即分级管理 部门的分工 即部门划分 和职权的分工 每一管理层次都有相对应的责权 均有相应才能的人与之适应 三 管理宽度原则 管理宽度原理是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当 就越是能够保证组织的有效运行 四 责权一致原则 指在组织结构设计中 职位的职权和职责越是对等一致 组织结构就越是有效 作为主管人员 在组织中占据一定的职位 从而拥有一定职务 一定职权 必然要负一定责任 即职务 职责和职权三者是相等的 五 集权与分权相结合原则 指对组织结构中的职权的集权与分权的关系处理得越是适中 就越是有利于组织的有效运行 集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要 但集权又有其致命的弱点 弹性差 适应性弱 特别是在社会化大生产的复杂性和多样性面前 无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息 因此 必须实行局部管理权力的分散 六 稳定性与适应性相结合原则 指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡 就越能保证组织的正常运行 环境条件的变化必定影响组织的目标以及组织人员的态度和士气 为此 必须针对这些变化作适应性调整 主管人员必须在稳定与变化之间寻求一种平衡 既保证组织结构的适应性 又有利于组织目标的实现 设计组织结构需回答的关键问题 1 工作专业化指组织中工作细分到具体工作岗位的程度 在专业化程度高的组织中 工作进行了细致的专业分工 通过部门化 每个部门或岗位负责具体明确的一类工作 故事 不拉马的士兵 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始 到下属部队视察操练情况 他在几个部队发现相同的情况 在一个单位操练中 总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面 纹丝不动 军官不解 究其原因 得到的答案是 操练条例就是这样要求的 军官回去后反复查阅军事文献 终于发现 长期以来 炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则 站在炮兵管下面的士兵的任务是负责拉住马的僵绳 在那个时代大炮是由马车运载到前线的 以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差 减少再次瞄准所需的时间 现在大炮的自动化机械化程度很高 已经不再需要这样一个角色 但操练条例没有及时地调整 因此出现了 不拉马的士兵 不拉马的士兵 存在的原因 第一 组织结构设计之初便没有坚持 因事设岗 的基本原则 由于种种原因 设计了一些没有实际工作的岗位 以安排一些没有实际工作的员工 第二 企业所处的外部环境发生了较大变化 导致企业的工作流程和工作方式发生变化 而企业自身并没有意识到这一点 仍因循原来的动作模式 结果就出现了 不拉马的士兵 这种情况 因此 我们可以得到明确的结论 一个组织如果没有准确的组织结构安排 势必会造成人员的失控和浪费 而在组织结构中能够进行控制的一个重要方面就是工作专业化 传统观点认为 劳动分工是增加生产率的不尽源泉 劳动分工 有效利用员工技能 通过重复性的工作 提高了员工的技能 改变工作任务时间的减少提高了效率 专门化的培训更有效率使用专门化的设备 对工作专业化的认识 专门化经济性的影响 人的非经济性因素的影响 工作专门化 低 高 高 生产率 工作专门化的经济性和非经济性 现代观点认为 劳动分工并非越细越好 部门化 也即活动分组 是指按照一定的方式将相关的工作和人员组织成易于管理的单位的过程 2 部门化 部门化的方法 职能部门化 按履行的职能组合工作活动 产品部门化 按不同的产品 服务 领域划分部门 把每一项主要产品 服务 领域的所有活动归一个部门管理 顾客部门化 按照特定的顾客类型来组合工作人员 每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求 需要各自的专家予以更好的解决 地区部门化 按照地理区域进行部门的划分 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域 采取按地区划分部门的方式是最有意义的 过程部门化 每个部门负责制造 或服务 过程的特定阶段 部门化的新趋势 顾客部门化愈来愈受到高度重视 采用跨越传统部门界限的团队和任务 或项目 小组的方式 使得原来僵硬的部门划分得到补充 3 管理幅度 管理幅度 指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量 有效管理幅度的影响因素 工作能力主管人员的工作能力下属人员的工作能力工作内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性工作的程序性或自由度工作条件信息手段的配备情况工作地点的接近性 4 管理层次 管理层次 所谓管理层次 就是在职权等级链上所设置的分级管理的级数 管理层次与管理幅度的关系当组织规模一定时 管理层次和管理幅度之间存在着 种反比例的关系 管理幅度越大 管理层次就越少 反之 管理幅度越小 则管理层次就越多 相同规模下管理幅度和层次的对比 跨度为4操作人员 4096管理者 水平1级 6级 1365 跨度为8操作人员 4096管理者 水平1级 4级 585 在高耸型组织中 窄幅度的监督控制可能使管理更为周密 但由于管理层次多 存在一些缺陷 加长了信息的传递渠道 使组织的垂直沟通更加复杂 影响信息传递的速度和组织活动的效率 使管理人员配备数量增多 从而造成管理成本增加 易造成对下属监督过严 妨碍下属的自主性 宽幅度的控制可以克服窄幅度管理的缺陷 但却会降低管理的效能 使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制 5 集权和分权 集权化组织中的决策权集中于一点的程度 如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜 则这个组织的集权化程度是较高 相反 基层人员参与程度越高 或他们能够自主地作出决策 组织的分权化程度就越高 分权的收益与成本 收益 更有效地利用现场知识 减少知识信息传递的成本 加快反应速度 节省高层经理的时间 处理非结构性问题 训练和激励中基层经理 成本 代理成本 经理做出的决策可能不代表你的意愿 协调成本与损失 同一层次的不同经理的决策可能不协调 导致成本上升 对集中在高层的信息缺乏有效的利用 权力配置 集权还是分权 一旦一家公司成长超过一定规模 公司总裁就会面临以下三种选择 总裁做出所有主要决策 尽管缺少相关信息 这种情况下代理问题有限 所以控制系统的必要性低 总裁努力获得相关信息 以求更好地决策 这样可以提高决策质量 但知识与信息的转移需要时间和成本 总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工 但权力下放会引起代理问题的增加 这意味着企业必须开发有效的控制系统 影响集权与分权主要因素经营活动的性质和环境条件 是否稳定组织规模和空间大小决策的重要性管理者与员工的素质领导风格 6 正规化 正规化 应该在多大程度上利用规章制度以及程序化 标准化的工作文件 规范性地引导员工的行为 在高度正规化的组织中 有明确的工作说明书 在繁杂的规章制度 对于工作有详尽的规定 在正规化程度较低的组织中 工作安排不是那么僵硬 员工对自己工作的处理权限就比较高 一 常见的组织结构形式 一 直线结构 简单结构 二 职能结构 三 直线职能结构 四 事业部结构 分部型结构 五 矩阵型结构 六 虚拟组织结构 动态网络结构 一 直线结构 简单结构 经理 营业员 营业员 营业员 营业员 收银员 含义 指组织没有职能机构 从最高管理层到最基层 实行直线垂直领导 某服装店的组织结构图 低复杂性 低正规化 高度集权 职权集中在一个人手中 1 优点权力集中 指挥统一 垂直联系 责任明确 机构简单 沟通迅速 机动灵活 管理成本低 2 缺点对最高领导要求高组织规模扩大时 高层管理者管理幅度过宽 易出现决策失误权力过分集中 风险较大3 适用范围适用于小型组织 发展初期 简单动态的环境 二 职能结构 总经理 财务部 采购部 C厂长 B厂长 A厂长 含义 在组织内设置若干职能部门 并都有权在各自业务范围内向下级下达命令 也就是各基层组织都接受各职能部门的领导 人事部 研发部 1 优点能发挥职能机构的专业管理作用 对下级工作的指导更细减轻了直线主管的负担管理者实行职能分工 使对管理者的选用和培养变得容易2 缺点妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥 形成多头领导 可能造成管理混乱不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限 容易造成争夺权力 推卸责任3 适用范围现代企业一般都不采用职能制 三 直线 职能结构 总经理 营销经理 生产计划科 质检科 车间主任 车间主任 车间主任 含义 指在组织内部 既设置纵向的直线指挥系统 又设置横向的职能管理系统 以直线指挥系统为主体建立的两维管理组织 研发经理 财务经理 采购经理 人力经理 A厂长 B厂长 1 优点把直线结构和职能结构的优点结合起来 既保证了组织的统一指挥 又加强了专业化管理 即 指挥权集中 决策迅速 容易贯彻到底分工细密 职责清楚各部门仅对自己应做的工作负责 既可减轻直线管理人员的负担 又可充分发挥专家的特长组织稳定性较高 在外部环境变化不大的情况下 易发挥组织的集团效率 2 缺点直线部门与职能部门间目标不易统一 增加了协调的难度难以培养 多面手 式的管理通才由于分工细 规则多 因而反应慢 适应性差 四 事业部制 分部型结构 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司 上世纪20年代初 通用汽车公司合并收买了许多小公司 企业规模急剧扩大 产品种类和经营项目增多 而内部管理却十分混乱 当时担任通用汽车公司常务副总经理的P 斯隆参考杜邦化学公司的经验 以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组 使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功 成为实行事业部制的典型 因而事业部制又称 斯隆模型 四 事业部制 分部型结构 含义 在直线职能制框架基础上 设置独立核算 自主经营的事业部 在总公司领导下 统一政策 分散经营 是一种分权化体制 划分事业部的标志 主要按产品 顾客或地域划分事业部 必须具备三个基本要素 独立的市场 独立的利益 独立的自主权 特点 集中政策 分散经营 总裁 投资发展部 研究发展部 财务部 人力资源部 A产品事业部 B产品事业部 C产品事业部 营销部 研发部 生产部 人力资源部 财务部 采购部 1 事业部制的主要特点 按企业的产出将业务活动组合起来 成立专业化的生产经营部门 即事业部在纵向关系上 按照 集中政策 分散经营 的原则 处理企业高层领导与事业部之间的关系在横向关系方面 各事业部均为利润中心 实行独立核算企业高层和事业部内部 仍然按照职能制结构进行组织设计 2 优点强调结果 事业部经理对一种产品或服务负完全的责任高层管理者可摆脱日常行政事务 专注于战略决策 能充分发挥事业部的积极性和灵活性 更好地适应市场 有利于培养管理通才 3 缺点 机构重复 管理成本高 事业部之间相互支持和协调困难 限制了组织资源的共享 容易出现各自为政的部门主义倾向 从而导致组织总体利益受损 4 使用范围主要适用于品种多样化 各有独立市场的大型组织 五 矩阵型结构 项目1 项目2 项目3 项目4 特点 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织 矩阵制组织结构形式 电视制作中心主任 道具部 其它 摄像部 导演部 制片部 剧组B 剧组c 剧组 剧组A 注意 矩阵结构创造了双重指挥链 这是对古典的统一指挥原则的违背 矩阵结构是如何运作的 两位经理同时享有职权 一般地 是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力 而将晋升 工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理 为什么要采用这种组织结构形式呢 可以兼收职能部门化和产品部门化的优点 而避免它们各自的缺点 职能结构的优点 将职能专家组合在一起 可以减少所需人员 并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用 其主要缺点是 难于协调各职能专家的活动 以便按时 按预算地完成任务 产品分部形式恰好具有与职能型结构相反的优缺点 也就是 它可促进职能专家间的协调 以便按时地 按照预算目标达成任务 而且 它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任 但它并没有人对专家技能的长远开发负责 并导致重复配置的高成本 1 优点发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势 促进了专业资源在各项目中的共享 加强了部门间的信息交流与合作 增强了职能人员直接参与项目管理积极性 2 缺点放弃了统一指挥 造成了一定程度的混乱 容易产生权力斗争3 适用范围环境具有较高不确定性 组织目标需要同时反映技术和产品双重要求 六 虚拟组织结构 动态网络结构 经理小组 广告代理商 销售代理商 制造商 研发咨询机构 虚拟组织结构结构是一种以项目为中心 通过与其他组织建立研发 生产制造 营销等业务合同网 有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 虚拟组织有时也被称为 动态网络组织 又称 虚拟公司 或 影子公司 它是产业合作网络中具有代表性的一种经营形式 是指企业在组织上突破有形的界限 虽有生产 设计 销售 市场 财务等完整的功能 但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织 亦即 企业在有限的资源背景下 为了取得竞争中的最大优势 仅保留企业中最关键的功能 而将其它的功能虚拟化 其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源优势 进而创造企业本身的竞争优势 外包outsourcing 外部寻求资源 关于虚拟组织 1 优点更具灵活性和柔性 便于整合各种资源 组织结构简单 精练 高效2 缺点可控性差公司设计上的创新很容易被窃取 3 适用范围 虚拟结构是小型组织的一种可行的选择 也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式 二 有机的附加结构设计 任务小组委员会 1 任务小组 任务小组是一种为了完成某项特定的明确规定的复杂任务而临时组成的组织结构形式 成员具有流动性和不确定性 返回 2 委员会 委员会是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构 既可以是临时性的 也可以是长久性的 前者类似于任务小组 后者具有稳定性和持久性 委员会可以是正式的 也可以是非正式的 三 组织设计选择指南 设计选择优点使用的时间和地点直线职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度负责大型组织 多种产品或多个市场的组织简单型快速 灵活 经济小型组织 发展初期 简单 动态的环境矩阵型专业化的经济性与有多个产品或规划 需要依靠职能专长对产品结果的责任感的组织网络型快速 灵活 经济工业企业 发展初期 有许多可靠的供应商 需要海外低廉的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准 或者任务是独特 不常见的 需要跨越职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨越职能界限的专门技能 第二节 职位分析的基本概念 引例 玛丽 我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人 海湾机械公司人力资源负责人约翰 安德森说 我已经给你提供了四位面试人选 他们好象都还满足工作说明中规定的要求 但你一个也没录用 什么工作说明 玛丽答道 我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人 但是你给我派来的人都无法胜任 而且 我从来就没有见过什么工作说明 约翰递给玛丽一份工作说明 并逐条解 释给她听 他们发现 要么是工作说明与实际工作不相符 要么是它规定以后 实际工作又有了很大变化 例如 工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验 但实际中所使用的是一种新型数字式机床 为了有效地使用这种新机器 工人们必须掌握更多的数学知识 听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后 约翰说 我想我们现在可以写一份准确的工作说明 以它为指导 我们就能找到适合这项工作的人 让我们今后加强工作联系 这种状况就再也不会发生了 以上情况反映了人事管理中一个普遍存在的问题 工作说明对完成工作所需职责和技能说明不恰当 因此 人力资源负责人约翰 安德森无法为所需岗位确定合适的人选 职务分析也称工作分析 它是通过一些列的程序和方法对职位进行分析的过程 通过这一过程来找出并系统地描述某一职位所承担工作的性质及主要工作任务 责任 包括合格履行这一职位的工作职责所必需的知识 经验和技能 通过这一程序 我们可以确定某一工作的任务和性质是什么 以及哪些类型的人 从技能和经验的角度来说 适合被雇佣来从事这一工作 并最终形成工作说明书与工作规范 工作说明书是一份提供有关工作任务 职责信息的文件 说明工作的内容是什么 工作规范则包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件 雇佣什么样的人来从事这一工作 工作分析的目的是为了解决以下重要问题 该项工作包括哪些体力和脑力劳动 工作将在什么时间 什么节奏下完成 工作将在哪里完成 工作环境如何 人们如何完成这项工作 为什么要完成这项工作 完成这项工作需要具备哪些条件 任务 责任 环境 工作分析 工作说明 工作规范 知识 技能 能力 人力规划招聘选择培训开发绩效考核薪酬福利职业发展安全健康 工作分析 人力资源管理最基本的工具 当新组织建立 工作分析首次被正式引进时 当新的工作产生时 当工作由于新技术 新方法 新工艺或新系统的产生而发生重要变化时 什么情况下需要进行工作分析 第二节 工作分析的过程和方法 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 发展趋势 反馈信息 工作分析各个阶段的关系 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 明确工作分析的意义 目的对所分析的工作进行初步了解确定此项调查工作的主要任务 明确通过调查应收集的信息数据向有关人员宣传 解释 消除误解 建立友好合作关系确定调查对象 选择样本 明确调查方法设计调查方案对分析者进行培训 使之学习掌握工作分析的内容 方法 具体的步骤及注意事项 编制各种调查问卷和提纲综合运用各种调查方法实地调查根据工作分析的目的有针对性地收集有关工作的特征及所需各种数据重点收集工作人员必需的特征信息要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性做出等级评定 仔细审核已收集到的各种信息以创新精神分析现状 尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题归纳总结出工作分析的要点 包括关键岗位的职责 任务 工作关系 职务范围等回顾最初列出的主要任务 针对工作分析提出的问题 提出改进建议 重新划分工作范围 内容 职责 确保所提出的问题都得到解决 完成阶段是工作分析的最后阶段 主要任务就是根据所收集的信息和调查的结果 综合提出工作描述和工作规范 并制定职务说明书 观察法指工作分析人员通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况 获得工作各部分的内容 特点和方法 提出具体的报告 观察 记录 核实工作负荷及工作条件 观察 记录 分析工作流程及工作方法 找出不合理之处 现场观察应不能干扰工作者的正常工作 并取得工作者的理解 合作 使其明确意义 防止产生误解 观察法适用于大量标准化的 周期短的 以体力劳动为主的工作 而不适于以脑力劳动为主的工作 应注意工作行为本身的代表性 有时有些行为在观察过程中可能未表现出来 观察前应准备较详细的提纲和行为标准 观察法依赖于观察者知觉的准确度 应尽可能采用录像的方法 观察法的注意事项 问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组任务或行为 要求调查对象对各任务或行为的出现频率 重要性 难易程度 以及与整个工作的关系等打分 然后由计算机对打分结果进行统计分析 成本较低 用时少 不影响工作 调查面广 可以量化 数据可用计算机来处理 获取的信息量大 问卷调查法的优点 受到员工表达能力或理解能力的影响 受到人们认知能力差异的限制 不易于了解对方的态度和动机等较深层次的信息 问卷调查法的缺点 通过与员工和管理者的面谈交流 可以对工作有所了解 从而获得工作分析所需要的信息 面谈法是工作分析中广泛应用的方法 尽管不像问卷调查表那样具有完善的结构 但却具有不可替代的作用 特别是在对工作不能直接观察 对工作不甚了解或工作耗时太长的情况下 其作用更大 工作目标 工作内容 工作的性质和范围 所负责任 组织设立此工作的目的是什么 此工作的完成对组织目标的实现起什么作用 工作者的主要工作内容 特点 面谈的核心 要了解该工作在组织中的关系 其上下属职能关系 所需一般技术专业知识 人际关系协调 需要解决问题的性质和自主权 涉及组织 战略政策 控制 执行等方面 面谈的内容 面谈的注意事项 面谈的主要内容应事先拟好 面谈时应注意工作分析所衡量 评价 分析的是工作本身 而不是工作者 应启发 引导工作者讨论关键工作问题 避免发表无关的观点和意见 防止转移面谈采访的中心 尊重被调查人 对人热情 态度诚恳 用语适当 形成一种融洽 轻松的气氛 可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为 为组织提供了一个向雇员解释工作分析必要性及功能的良好机会 面谈法的优点 面谈法的缺点 搜集的信息有可能是被扭曲的 通过让员工以工作日记或日志的形式把他们的日常工作活动记录下来 从中获得工作分析所需的信息 这种方法可以了解工作的实际内容以及在体力 环境等方面的要求 适用于短期内可以掌握的工作 可以提供一个非常完整的工作图景 员工记录法的优点 员工记录法的缺点 雇员可能会有意夸大某些活动 同时也会对某些活动低调处理 关键事件是指使工作成功或失败的事件 或者特别有效或无效的工作行为 关键事件法要求管理人员或熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件 包括导致事件发生的原因和背景 员工的特别有效或多余的行为 关键行为的一般后果 员工自己能否支配或控制行为后果等 缺点 在大量收集这些关键事件后 再对其进行分类 分析其发生的频率 重要程度 对任职者的能力要求 并总结出工作中的关键特征和行为要求 耗费大量时间 难以确定平均绩效水平 工作实践法 工作日志法 观察法 访谈法 典型事例法 问卷调查法 直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求 不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位 信息可靠性高 所需费用少 容易掌握有关岗位的信息 可为岗位分析 绩效评估提供第一手信息 了解员工需求及满意度 发现管理隐性问题 较好沟通 获得职务的静态信息和动态特点 行为被观察和衡量 确定行为的利益和作用 获得资料 使用范围小 整理信息工作量大 可能会产生信息失真 分析者对工人造成压力 不易观察到一些突发事件 不适用于工作周期长的岗位 耗费大量时间 难以对工作完整把握 可能导致调查结果的偏差 不能准确地描述他们的工作任务 短时间内获取信息 内容有针对性 员工容易作答 事后对结果的处理和分析 意见和建议渠道 员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性 比较费时 有助于了解岗位比较客观的信息 能澄清某些疑问 能直观得到岗位要求的个人资格 方法 优点 缺点 上述工作分析信息收集方法中 没有哪种方法是十全十美的 在进行实际工作分析时 应根据实际工作目的 工作条件需要 权衡各种方法的利与弊 选择一种或联合几种方法共同使用 以便得到详细 全面 准确的信息 在研究生产性工作时 可能采用面谈和广泛的工作观察来获得必要的信息 例如 在分析事务性工作和管理工作时 可能会采用问卷调查法 并辅之以面谈和有限的观察 第三节 工作说明书的编写 工作说明书是一份提供有关工作任务 职责信息的文件 说明工作的内容是什么 工作规范则包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件 雇佣什么样的人来从事这一工作 有时候 工作说明和工作规范分为两个文件编写 而很多情况下 把它们合并在一份工作说明书之中 岗位说明的基本内容 基本内容 工作识别 工作编号 工作概要 工作关系 工作职责 工作条件与工作环境 工作身份 工作名称 工作活动内容工作权限工作结果 所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间 工作场所工作环境危职业病工作时间工作均衡性工作环境舒适程度 工作说明书是根据工作分析的结果而编制的 它是有关工作的范围 目的 任务 责任与任职资格的广泛说明 也是工作评价 招募过程 培训需求及工作行为鉴定的基础 工作说明书的 思想 解决问题 工作说明书的 骨骼 具体内容 责任范围 管理结构 工作关系 操作技能 任职条件 表头格式 工作要求 工作说明书的 多发病 问题 工作说明书的格式 语言和内容不规范 给管理造成很大麻烦 对职务描述的语言比较模糊 或者语言比较空洞 让任职者不知所以然 关键词运用不当 混淆了职务间的区别 或将职务和职位混为一谈 造成职责和职权的重叠 设计工作说明书的人员缺乏专业水平 未充分考虑企业行业的特点 或将其他企业的工作说明书照抄照搬 采用专业术语来描述工作特点和对人员的要求 并使组织中的工作标准说明格式 顺序 编号标准化 具备系统性特点 以便于计算和处理 对工作的描述应清晰透彻 使员工读过后可以明白无误地了解其工作 在措词上 应尽量用简洁 精练的语言 明确指出工作的种类 工作复杂程度 需工作者具备的技能 应承担的具体责任范围等 并对工作加以适当描述 工作说明书的编写并没有一个标准化的模式 但大多数工作说明书都包括以下几项最普遍的内容 工作识别 工作分析日期 工作概要 履行职责 工作规范 例 职责说明 说明一项职位所要求的最终结果 为达到职位的目的 工作主要在哪些领域中开展 说明该项职位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作个人所负有的责任 职位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么 职责说明的特点 总的来说代表了职位的主要产出描述了工作的成果而非过程每一说明描述了单独的 不同的最终结果不是广义的 含糊的说明每一个说明都是没有时限的 如果职位没有改变 职责也不会改变每一职责说明建议不超过八项 撰写职责说明 职责说明可分三部分 行为动词制定 建议 检查 确保 表达 联络目的为谁 为什么最终结果实现什么结果 职责说明 动词举例 决策或设定目标批准指导授权建立制定规划等执行管理维护评估确保审核设定监控执行等专业与支援分析提议预测协调促使等特定性或基层工作检查履行对照提出分配处理等一般性管理联系协助控制监督等 销售部经理职务描述 职务名称 销售部经理所属部门 销售部职务代码 XL 直接上级职务 营销副总经理工作目的 领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求 认真负责 工作主动 善于团结下属工作责任 1 对外沟通 展示 讲演2 配合技术人员进行售前技术咨询3 作实施计划建议书4 进行商务谈判5 监督售后技术支持服务6 对销售部进行管理衡量标准 1 本人的销售业绩2 本部门的销售业绩工作难点 提高销售业绩工作禁忌 对客户不细心周到 无法清楚地了解客户的需求 实例一 招聘专员的职务描述 职务名称 招聘专员所属部门 人力资源部职务代码 XL HR 021工资等级 9 13直接上级职务 人力资源部经理工作目的 为企业招聘优秀 适合的人才工作要点 1 制订和执行企业的招聘计划2 制订 完善和监督执行企业的招聘制度3 安排应聘人员的面试工作工作要求 认真负责 有计划性 热情周到工作责任 1 根据企业发展情况 提出人员招聘计划2 执行企业招聘计划3 制订 完善和监督执行企业的招聘制度4 制订招聘工作流程5 安排应聘人员的面试工作6 应聘人员的材料管理7 应聘人员材料 证件的鉴别8 负责建立企业人才数据库9 完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准1 上交的报表和报告的时效性和建设性2 工作档案的完整性3 应聘人员材料的完整性工作难点 提供详尽的工作报告工作禁忌 工作粗心 不能有效地向应聘者介绍企业的情况 实例二 某市场部经理的职责说明 1 组织市场调研 及时向公司决策层提供简明扼要 有价值的市场信息和应对市场变化的策略建议 提高决策的科学性 2 根据调研信息 市场动态和公司发展战略 协同公司决策层制定细致周密的市场营销战略和新产品开发战略 促进市场目标的实现 3 通过技术交流 推广活动 广告策划宣传等活动 迅速培育和提升品牌形象 促进公司产品销售和市场拓展 4 安排 协调 指导和监督部门成员的工作 激励员工工作积极性 实现部门的高效运作 5 进行公司内 外部相关单位的沟通