精益生产_精益生产实施策略培训课程

实施策略 实施策略 1 紧迫的项目2 工厂范围的工具3 前面培训4 价值流方法 精益策略 紧迫的项目 特征 短期紧迫性 解决当前的危机一维利用车间快速改进和跨部门小组进行恰时生产培训 通过做工作来学习雇用顾问来指导工作实施策略 评估目前的实际情况计算区域的需求确定关键衡量指标并设置目标找出问题的根本原因制定行动计划 紧迫项目 好处很高的兴趣和支持经常能获得资源产生行动的偏见培养做快速 根本改变的愿望提供说服持怀疑态度的人的机会小组参与有助于建立信任通常有低成本或者没有成本的解决方案 缺点 没有全局的愿景或策略没有系统支持持续改进倒退的可能性高倾向于快速解决而不是根本原因解决没有确定谁负责各班次对变化会产生疑惑没有组织学习 因此问题会在其它区域出现 精益策略 工厂范围的工具 特性 建立一个工厂级的精益工具标准 曲奇饼切削刀 方法焦点集中所有区域墙到墙精益工具 能应用于任何工具 集中于 标准化工作工作指导培训快速切换5 S 可视化工厂看板PM TPM问题解决 工厂级工具 好处打扎实进一步发展精益的基础建立共同的语言建立组织重点能够提出核心问题快速实施系统快速实施所选择的工具在小区域实施的阻力小 缺点在某个区域工具也许不是优先的系统的长期支持经常被忽略努力不平衡 整个系统不平衡通常难以获得信任实施小组充满热情 但工人不是经常争论小问题 造成看不到总体策略对底层生产线没有或影响很小 精益策略 全面培训 特性 大的 有多个工厂的组织使用集中培训和教育 以员工为导向建立信任和理解说服管理高层精益的好处以员工为中心展开每个人一起进步重点要有正确的衡量方法 全面培训 好处许多建立信任的机会组织内部一致的信息建立资源信息的坚实基础培养工厂小组有经验的和受激励的成员 缺点进展非常慢非常昂贵经常导致透不过气偏见向着PPT陈述 而不是行动通常有精益小组担当责任 管理层直接参与非常少不容易整合其它现有的创造性 精益系统思维 成功的实施必须是一个系统的过程 在读了几本有关丰田生产系统的书之后 我的印象之一是 尽管这些书列出了带有详细说明的原则和技术 可他们只是具体 片面地而不是系统地探讨丰田生产系统 ShigeoShingo 精益是一个系统 精益策略 价值流方法 特性 学着去看 方法由总体策略指导从顾客的角度评估企业价值流需要时 应用其它的精益工具 价值流方法 价值流方法 6个月示范性评估策略 选择一个示范性的价值流组建价值流小组小组通过做来学习集中于2到4个关键机会利用责任明确的行动计划跟踪进展的关键指标成果 减少交货期减少WIP在价值流中应用许多工具车间现场真正的热情调动起来了 价值流方法 好处精益指导小组定期亲自指导调动所有事件的各部门的参与积极性通过启动另外的小组暴露和提出系统问题更好地理解总的价值流和关系提供了子系统的可靠性 缺点启动开始时缓慢角色的混乱会导致缺乏责任心 Managementselectsstrategicvaluestream Describesbusinessneed timing andresources 你如何实施精益方法 管理层选择战略性的价值流 描述业务需求 时间进度和资源 Createcurrentstatemap Createfuturestatemap upto12months 我们如何从精益方法中得到好处 管理层选择战略性的价值流 描述业务需求 时间进度和资源 绘制现状图 绘制未来图 最多12个月 这里开始 加工时间 23 6 188 5天 1 8天 7 6天 4 5天 2天 2 7天 1秒 39秒 46秒 62秒 40秒 920parts day 现状图析 18 400件 月 12 000 左 6400 右 货盘 20件2班 1 1 1 1 1 1 500英尺卷 生产控制 MRP 6周预测 每周传真 90 60 30预测 每天发货计划 冲压 发货间断运输生产交货期 每天订单 每周计划 4600左2400右 2700左1440右 1200左640右 1600左850右 1100左600右 未来图 TAKT 60秒C T 56秒C O 0正常运行时间 100 2班 6周预测 每周传真 生产控制 分批 1天 在冲压 每天订单 XOXO 20 20 90 60 30天预测 每天订单 生产交货期 加工时间 4 5天 169秒 1 5天 1秒 168秒 2天 1秒 2天 QuantifyOpportunities 你怎样才能取得精益方法的好处呢 管理层选择战略性的价值流 描述业务需求 时间进度和资源 绘制现状图 绘制未来图 最多12个月 从这里开始 量化机会 建立关键指标 Implementationreviews daily weekly bi weekly Communicatechanges MakeandCommunicateimplementationplan Deliverables Timing Responsibilities KeyMeasures 怎样取得精益方法的好处 坚持价值流改进系统 设定目标 沟通状态和确定责任 从这里开始 制定和沟通实施计划 可以交付 时间进度 责任 关键衡量指标 进行审核与检查 每天 每周 双周 沟通变更 管理层选择战略性的价值流 描述业务需求 时间进度和资源 绘制现状图 绘制未来图 最多12个月 量化机会 达到未来状态 分解实施步骤价值流计划价值流改进是管理层的工作 建立价值流 环 的过程定拍环环绕顾客与定拍工序之间的流动大部分是下游环附加环流动之间的所有上游环通常由超市分开 分解实施计划 把未来状态分解为 环 供应商环 包装环 成形环 顾客环 价值流环 TAKT 60秒循环时间 56秒切换时间C O 0正常运行时间 100 2班 6周预测 每周传真 生产控制 分批 1天 在冲压 每天订单 XOXO 20 20 90 60 30天预测 每天订单 生产交货期 加工时间 4 5天 169秒 1 5天 1秒 168秒 2天 1天 2天 定拍环 冲压环 供应商环 我们从哪里开始 1 回答下列三个问题 员工十分了解的工序 流程在哪里 哪里的成功可能性最高 建立动力 哪里能得到最多的工作回报 2 在定拍环开始不要让它阻止你改善其它环 实施计划 改善价值流环通常遵循这些模式 建立基于Takt运行的连续流动建立拉动系统以控制生产导入均衡实施持续改进以持续地消除浪费 减少批量大小 缩减超市和扩大连续流动的范围 流动 TAKT 拉动 实施计划 计划实施 计划是无价值的 然而 编制计划很重要 DwightEisenhower 19571 分解未来状态设计为 环 2 列出每个环的精益改进任务3 确定每个精益改进任务的时间进度4 确定谁负责5 设置每个精益改进任务的检查日期 一个实施计划的例子 原材料 差的计划 很长的调整时间 质量问题 生产线不均衡 供应商交货 差的培训 沟通问题 设备故障停机 差的预测 当我们暴露了浪费时 需要问题解决 快速问题解决表格 问题解决要做的清单 可能的快速改进车间 RIW RIW的先决条件 管理层培训 精益企业确认合作和基线竞争力组织合作指导小组专用资源现有计划PQ潜在问题分析 模范生产线选择沟通计划价值流图析第一个车间 创造景象RIW的内容是什么 通过点的持续改进来实施 点的持续改进 价值流愿景 计划 做 检查 行动 沟通目视板的例子 现状图 未来状态图 关键指标 指标追踪 指标追踪 指标追踪 行动计划 甘特 规划变更 之后 规划变更 之前 Audit stabilizevaluestreamimprovements 我们如何获得未来状态概念的好处 管理层选择战略性价值流 描述业务需求 时间进度和资源 绘制现状图 绘制未来图 最多12个月 量化机会 制定和沟通实施计划 实施项目 时间进度 责任 关键衡量指标 实施检查 每天 每周 双周 沟通变更 从这里开始 评估和稳定价值流改进 评估 经常地 经常地 坚持不懈地评估和监控WIP的水平正常吗 操作员遵循标准工作吗 不同班次都这样吗 一线主管在评估和保持变更中起着重要的作用 CelebratesuccessReleaseresources 我们如何获得未来状态概念的好处 管理层选择战略性价值流 描述业务需求 时间进度和资源 绘制现状图 绘制未来图 最多12个月 量化机会 制定和沟通实施计划 实施项目 时间进度 责任 关键衡量指标 实施检查 每天 每周 双周 沟通变更 评估和稳定价值流改进 从这里开始 庆祝成功释放资源 我们如何能够取得未来状态概念的好处 坚持价值流改进系统 设定目标 沟通状态和分配责任 管理层选择战略性价值流 描述业务需求 时间进度和资源 绘制现状图 绘制未来图 最多12个月 量化机会 制定和沟通实施计划 实施项目 时间进度 责任 关键衡量指标 实