生产计划_总合生产计划-心得报告

1 總合生產計劃 心得報告 指導教授 盧淵源教授主題與報告人報告組別 第三組報告人服務單位 1 生產計劃簡介 科層式生產計劃 總合生產規劃 總合生產計劃陳國禮鳳林房屋之技術前半段 試誤法個案前 2 總合生產計劃之技術後半段 舒毓聖永豐餘產量管理 結論 個案 3 工廠實務江泳杰日月光集團王重智建暐精密科技 2 總合生產計畫 長程規畫一年一次 規畫一年以上的期間中程規畫以月或季為單位 規畫期間約6 18個月短程規劃以週為單位 規劃期間可由1天至6個月目標 以最少的成本 資源來滿足中程的工時及產品需求 3 生產計劃簡介 每週的人員及顧客排程 總合生產計畫服務 每日的人員及顧客排程 策略性產能規劃 物料需求計畫 主生產排程 訂單排程 製程規劃 長程 中程 短程 製造 服務 一年一次 規畫一年以上的期間 以月或季為單位 規畫期間約6 18個月 以週為單位 規劃期間可由1天至6個月 高階主管 低階主管 在決定使用特定的科技及製造程序 以製造產品或服務 第五 六章 在規劃生產系統的長期產能需要 第九章 將年度與季計劃轉換成工時需求及各項產品產出量的技巧 4 主生產排程MPS MasterProductionSchedule 可導出各個訂單所需的材料量及時間 通常以週為單位來排工作人員及顧客的排程 包括預約及保留顧客所需的服務或其排定之優先順序 可粗略產能規劃以確認生產設備 材料 人工等足以應付生產 及供應商的產能亦準備妥當足以應付供料需求 5 物料需求計畫MRP MaterialRequirementPlanning 從MPS中的產品需求 導出零組件的需求排程 自製件何時發生產工單 外購件何時發出訂單 零組件預計完成的時間 大部分的MRP系統皆在核定各個訂單的產能需求 即產能需求計畫 最後一道規劃手續是排定每日 週 的工單 及所使用的機台生產線或工具機中心 6 何謂科層式生產計劃 將生產規劃骨架分為長程 中程及短程在組織中高層主管負責長程規劃 低階主管負責短程規劃 高階主管應用綜合資料來作高層決策 不應涉入決定工作站生產批量小的問題 而現場則以初級資料作決定 亦不應加入規劃新的產品 優點 各決策層所需的資料與模式較單純 7 科層式生產計劃 決定各生產線的季計畫 各產品5個月的需求 各產品15個月的需求 產品或地區的需求 分配各工廠的生產量 決定產品的月產能 決策程序 決策層級 預測需求 企業 廠長 領班 8 總合生產規劃 定義 排定各產品線的中程 6 18月 月或週產量 且必需在主生產計劃 MPS 之前 目標 最佳化月 週產量 雇用人數 存貨量 步驟年度計劃 生產部門應生產的產品類型 數量 預定營業額 決定如何有效使用現有資源 模擬許多不同的主生產計劃MPS計算各MPS的產能需求 核定現有人力 設備是否足以應付 不足則考慮加班 外包或雇臨時工 運用試誤法或數學模式 找出成本最低計畫 9 規劃生產計劃的內在 外在因素 目前員工人數 原材料的取得 存貨水準 必要的生產活動 經濟環境 市場需求 競爭者的行為 外部產能 外包 目前實際產能 生產規劃 外部因素 內部環境 10 行銷管理 需求管理 需求管理 當需求降低時降價促銷刺激淡季的需求 當需求旺時調高售價 提供公司最擅長的產品或服務 使公司獲得最大收益 對需求的掌控非常有限 生產規劃仍以行銷部門所提供的銷售預測與訂單為主 再以調整內部可控制因素來調解產量 可參考歷史需求及專家判斷 來決定產品實際生產時機 確實分辨出較可預測的產品 及相對較不易預測的產品存貨與欠貨的抉擇 內部因素有許多調節空間 有許多彈性空間來調解內部因素 如調整員工數 工作時數或外包等 11 生產規劃的基本策略 同步略策 ChaseStrategy 將生產量設定成訂單量的生產生產量變動時以招募或解雇員工來對應生產量變動成功因素需求增加時 存在大量欲就業且容易訓練的應徵人員需求減少時 員工因失業的恐懼而減緩工作度調整工時策略產出量由變動員工的工作時數完成提供員工穩定的工作 12 平準策略員工人數及產量維持固定缺貨時有些顧客會轉向競爭者存貨可能會過多造成銷售過時 進而造成堆存許多無法銷售的貨品 可採單一策略或混合策略 工業界大都採用混合策略 外包 subcontracting 在某種程度上足以應付生產需求的變動 交期與品質的控制不易 大量外包是一種危險性高的策略 13 總合生產計劃的成本 基本生產成本 含產品的直接 間接成本 包括直接 間接人員人工成本 正常工時或加班費用 產量變動的相關成本聘雇 訓練 遣散費用 雇用臨時工可以降低上述費用 存貨成本資金 倉儲 保險 稅負 毀損及產品過時的成本 趕工成本跟催 趕工易使顧客喪失信心 喪失銷貨的機會成本 14 總合生產計劃技術 試誤法 CutandTry 利用各種生產策略的組合計算各組合的成本選擇最佳的組合線性規劃 應用於成本及其變數之關係為線性 且可任意分割 故常被使用 以運輸模式來做總和性規劃 15 試誤法個案 成本 期初存貨 400件安全存量 月需求的25 存貨 16 與個案相關的幾大特點 資料與一般會計資料不同只能間接的由現場管理階層取得規劃前 需求預測 安全存量 生產數量假設安全存量均未派上用場 各期末存貨就會皆為安全存量各月份的產量 需求量 安全存貨 期初存貨 17 產量 需求預測 安全存量 初期存貨 假設安全存量都未派上用埸 所有各期末存貨皆為安全存量 18 方案1 產量與訂單相同採正常班每天工作8小時 但改變員工人數 19 方案2 產量固定為6個月預測需求的平均 員工人數亦維持固定 員工人數為 8 000單位 5小時 單位 125工作天 8小時 天 40人 20 方案3 產量固定為預測需求的最小量 4月份 採正常班固定員工人數 過量的需求由外包來處理 員工人數 850單位 月 6個月 5小時 單位 125工作天 8小時 工作天 25人 21 方案4 前2個月採固定員工正常班 加班來滿足額外需求 其他月份的產量為需求量 22 四種方案的比較 23 全職直接員工平均薪資 4 45 hr福利支出薪水的百分之17管理費用薪水的百分之20兼職人員平均薪資 4 05 hr福利支出薪水的百分之11管理費用薪水的百分之25外包所有兼職工作185萬外包所有正職工作160萬 服務業總合規劃 Tucson市的公園與休閑管理局 24 方案一 維持116名全職直接員工 將部份工作排至淡季以平準全工作負荷 繼續雇用120名相當於全職的兼職人員來滿足高需求季節 25 方案二 維持50名全職直接員工120名相當於全職的兼職員工 將66名全職員工的工作外包 外包成本為 1 100 000 26 方案三 將116名全職工作人員的工作皆外包 外包成本 1 600 000 將120名相當於全職的兼職工作全部外包 外包成本 1 850 000 27 比較三個方案的成本 28 平準化排程在一段時間內生產量維持某固定水準 將材料以平均的方式 拉曳至最終裝配處 以使不同的生產單位能夠回應拖曳訊號 29 由顧客需求引生產的即時生產系統 Toyota 年度生產計劃汽車年產量及年銷售量總合生產計畫導出月 日生產計劃二個月前設定生產的車型與數量生產量通知上游供應商轉為一個月細部規劃 30 預計月產8 000台A型車 6 000台B型車 4 000台C型車 2 000台D型車每月開工20天 日產量400 300 200 100排程則為每9 6分鐘4輛A型車 3輛B型車 2輛C型車及1輛D型車 舉例說明 31 線性規劃 就一般組織而言 其各項資源間的利用與目標之達成 均屬直線關係 就可應用線性規劃 LinearProgramming LP 這種計量決策工具求解 其一般式為f x a1x1 a2x2 anxn線性規劃的四個重要的假設 1 確定性 Determinitic 2 可分性 Divisibility 3 可加性 Additivity 4 比例性 Proportionality 32 運輸模式 Transportationmethod 運輸問題即為線性規劃的一種特殊問題 其係研究如何以最低成本 將物品由m的起源站 source 或起點 每一個起點均已知供給量Si 運掉n個目的地或終點 而每一個終點之需求量Di為已知 且每一單位物品由第i個起點運至第j個終點的運輸成本Cij為已知 若合於各起點供應能量及箇中癲之條件下 求其最低之總運費 33 運輸成本計算 34 產量管理 Yieldmanagement 沿革 1980年代中期由美國航空電腦定位系統開始採用 系統允許公司依照需求預測及時更改航線價格增加競爭力 存在目的 滿足顧客需求的資源有限為使需求變得可測而使用 產量管理指 調配適當的產能給適當的顧客 以適當的價格及時間使產量或收益最大化 35 從作業觀點來看下列情況下產量管理是相當有效的作業情況旅館業需求可依顧客作區隔平日商業住宿周末假日旅遊住宿固定成功高變動成本低清潔費低存貨一易蠢損壞不能儲存無法留到隔日產品可預先出售某區房間可預留給研討會旅行社需求變動性高旅客可能縮短住宿日數一般企業可依需求的變動決定特定等級的價格與加值服務 36 產量管理系統運作 價格結構必須是顧客認為合理 價差是能接受的 低峰時Extraservice costdiscount 處理顧客到達或開始停留時刻 兩個顧客到達時間之間隔變異 Accurateforecast policyofoverbooking uniformservice 對服務流程的管理 高峰時Extraman power 顧客自助 對直接衝擊顧客的超額預定及價格變異 訓練員工及管理者習以為常 贈送禮物 37 Kimes Chase的兩個徹策略幹桿 價格與停留期間管制 價格與服務時間矩陣訂價固定變動第一象限第二象限可電影飯店預體育館競技場航空公司服測會議中心租車輪船務時間不第三象限第四象限可預餐廳慢性病測高爾夫球場療養醫院 38 結論總合生產計劃 將公司的策略及產能 轉換成人員需求 庫存水準及產量水準 需求變動需求是不可避免的 規劃應保有彈性 可增加供應商 訓練多能