生产管理知识_生产排程和策划课程

广州锐捷物流有限公司 Version1 020100328 RelianceLogisticsCo Ltd Guangzhou 生产排程和策划 生产排程和策划DetailedSchedulingandPlanning2004 10 13 内容清单 生产计划产能 能力计划实践篇 制造策略 生产计划 计划和控制的层次结构 生产计划是对产成品 生产速度 生产时间 劳动力 设备和库存的预先考虑和安排 制造企业的生产计划由三部分组成 综合生产计划 主生产计划和物料需求计划 2 3 4 在制定每个层级的计划时 我们都需要思考同样的问题 需求的优先级是什么 需要哪些生产能力 可获得的生产能力有哪些 1 1综合生产计划 综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对未来较长一段时间内的生产内容 产出量 速度 劳动力水平 库存投资等所做的决策性描述 综合生产计划并不具体制定每一品种的生产数量 生产时间 每一车间 人员的具体工作任务 而只是对产品组 时间和人员作出总量安排 综合生产计划就是总需求和总生产能力的平衡 综合生产计划所作的就是平衡生产速度 工人数量水平 设备 设施和库存水平 使预测需求和生产能力之间保持匹配 假定右上图的数值代表了1月到6月 计划时间范围为6个月 的预测需求 假定右下图上的数值代表了公司为了满足预测需求 所规划的生产能力 综合生产计划的特征 综合生产计划的时间跨度一般为12个月 6 18个月 综合生产计划反应了季节性或波动的需求 计划针对产品族 或系列 并不针对单个的产品 SKU 综合生产计划可以随管理目标的变化而变化 综合生产计划考虑的内容 计划的对象是每一个产品族 满足期望的库存水平 计算计划所需要的资源 对比可获得的资源 对资源作出决策 产品族 Cont 为什么只选择产品族 而不选择单个具体的产品 减少计划项目的数量 而且产品族相对单个产品更容易预测 如何定义产品族 根据产品的制造流程的相似性进行分类 库存水平 Cont 库存必须控制在一个合理的水平 库存可以平衡调节需求的变化 达到平衡生产的作用 资源需求 Cont 计划的目的就是为了更好地满足客户需求 制造需要具备相应的资源来执行计划 资源包括人员 设备 设施等 可获得资源 Cont 将计划需要资源和可获得资源相对照 找出其差异 差异是我们需要及时解决的 可获得工时 每月工作日天数x每天班次x每班的工作小时x当班员工数x总体效能 如何规划综合生产计划 在规划生产计划的过程中 有三个基本的策略可以应用 需求匹配 追逐策略 平衡策略 混合策略 举例 综合生产计划 假定我们有以下的需求和相关的成本信息 计划时间范围为6个月 1 需求信息 2 成本信息 假定当前的工人为7个人 匹配 追逐策略 Cont 定义 计划生产数量等于实际需求数量 目标 维持稳定的库存水平 最高目标是库存为零 优点 稳定的库存水平 以变化的生产来满足客户需求 缺点 雇佣 培训 解雇 加班 延长工作时间 增加班次 的成本费用 频繁的招聘和解雇 影响员工的士气 工作技能的无效性 需要配置最大的产能 例子 餐厅 邮局 银行 直接劳动成本和产出 根据前面的假设提供的需求和成本信息 计算单个员工的总工时 产出和支付的费用 为了保证生产数量等于需求 追逐策略会通过招聘和解聘员工来平衡生产能力 首先计算净需求 需求 期初库存在计算需要的劳动力 员工数 净需求 产出最后决定需要招聘和解聘的员工数量 计算追逐策略的总成本 总成本包括物料 劳动力成本 招聘 培训和解聘人员的费用 平衡策略 Cont 定义 通过稳定的生产计划 通过库存来平衡需求的波动 目标 稳定的生产环境 最小化需求的上下波动 优点 平滑 稳定的生产计划避免了劳动力 生产设备 设施和需求的匹配造成的成本增加 缺点 必须维持一定的库存水平 对需求预测的准确性要求高 例子 曲棍球棒的生产 平衡策略下的库存分析 允许库存过剩和缺货 同样 以上个假定的需求信息和成本信息为例子 计算库存状况 计算平衡策略的总成本 总成本包括物料 劳动力成本 存货持有成本和缺货成本 对照追逐策略的总成本262240 00元 平衡策略的总成本249099 88要少13300元 混合策略 Cont 定义 追逐策略和平衡策略的结合 将计划时间范围分为N个区间 每个区间内采用平衡策略 而对整个计划时间范围来说 是一种追逐策略 生产是随需求而变化的 目标 稳定的生产环境 充分利用生产能力 合理的库存水平 例子 采用MTS ATO制造策略的企业基本都应用混合策略 补充 外协 转包 外协 转包不是一种基本的生产计划策略 而是一种快速获取生产能力的方法和手段 它使公司可以满足上下波动和摇摆的需求 起替代方法就是加班和加点 shiftandovertime 优点是充分利用产能 应用平衡生产策略 缺点是外协和转包的成本 1 2主生产计划 MasterProductionSchedule 定义 确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量 主生产计划通常是以周为单位 在有些情况下也可能是旬或月 主生产计划受约束于综合生产计划 主生产计划是对综合生产计划的分解 产品族 产成品 独立需求 计划范围 周 旬和月 数量 产成品数量 主生产计划的目标 维持客户服务水平在一个期望的水平 充分利用产能和各种资源 维持库存在一个合理的水平 主生产计划的作用 主生产计划是连接销售和生产的至关重要的环节 为客户订单提供交货承诺 直接影响产能和物料供应 编制主生产计划需要考虑的要素 综合生产计划 6 18个月 预测 13周 三个月 客户订单 累计提前期 附加的独立需求 内部需求 安全库存等 库存水平 平均需求 组装提前期等 产能约束 人员 设备 设施等 主生产计划和综合生产计划的关系 将产品族或系列分解成产成品或零部件 独立需求 的需求 根据独立需求的预测来编制主生产计划 为每个独立需求的产成品设定库存水平 综合生产计划 主生产计划 月份 天数 计划 产品X 产品Y 合计 周 四月份 时界 TimeFence 的概念 根据独立需求的组装提前期和累计提前期 将计划时间范围分为三部分 分界点处称为时界 分别称为需求时界 DemandTimeFence 和计划时界 PlanningTimeFence 括号内数字为提前期A产品的组装提前期为2天A产品的累计提前期 2 1 10 13天 冻结 计划 无限制 时界和需求约束 处于不同的时区的需求 计划的优先级和变更权限不同 MPS的编制的步骤 初步编排MPS MPS是一个基于时间的计划图 包括有需求 供应和库存等信息 执行粗能力计划 RCCP Rough CutCapacityPlanning 发现产能需求和可获得产能的差异 如果产能不够 循环以上步骤 初步编排MPS 假定知道某产品A的前1 6周的周预测需求 计划期初库存为40个单位 制造批量为50个单位 粗能力计划 确定关键资源清单 计算MPS对关键资源所需要的时间清单 两者对照 确定关键资源是否可以满足MPS 解决产能约束 如果产能需求大于产能供给 必须增加资源 或 加班 加点 转包 重新编排MPS 取消客户订单和需求 重新编排计划 1 3物料需求计划 MRP 定义 制定生产所需的原材料 零件 部件的生产 组装和采购计划 外购什么 生产什么 什么物料必须在什么时候订货或开始生产 每次订多少 生产多少等等 MRP逻辑 订单包括采购订单 制令单 MRP流程 输入 物料需求计划需要以下4大要素的输入 净需求 假定产品X的提前期是1周 计划期内 1 5 的毛需求为85套 未完成订单20套 期初库存10套 X 项目 计划订单 产品X的BOM如右图所示 MRP流程 输出 MRP的输出结果有计划订单 计划订单的投放建议 行动建议 库存状况等 MRP 4 库存状况 2 计划订单投放建议 3 行动建议 1 计划订单 1 计划订单 包括计划任务单和采购申请单 4 库存状态包括是超额需求 无需求缺货等 3 未关闭的采购订单和制令单的状态和相对应的行动 是延迟 提前 还是取消等建议 2 计划订单的投放日期 数量 交货日起 投放对象等 计划订单 MRP行动建议报告 行动建议报告时计划员 采购员 管理订单的依据 库存报告 库存包括以下内容 物料编号内容描述库存数量状态 需求 无需求 超额需求等 MRP明细报表 计划员在MRP中的角色 计划订单的产生投放计划订单重排已经投放的订单改变订单数量解决其它异常问题 产能 能力计划 什么是产能 能力 Capacity 定义 在一定的时间区间内 所能完成工作的总和 度量单位 标准的度量单位使用工时 小时 但也可以用其它的单位来表示 制造企业的能力 由工厂 部门 工作中心的水平共同决定 思考 为什么产能 能力的度量单位使用工时来衡量 产能评估指标 有效产能 Availabletime 由机器 员工的数量 工作时间共同决定 有效工作时间 机器的数量 或员工的数量 X班次数X每班工作时间 有效产能利用率 Utilization 工作中心处于运转状态的时间和有效产能的比值 有效产能效率 Efficiency 标准工作时间和实际工作时间 额定产能 是以上三者的乘积 实例 假定一个工作中心 每周五个工作日 每天两班 每班八小时 实际上工作中心本周的时间工作时间为75小时 而产出的标准工时为90小时 计算利用率 效率和额定产能 产能计划 产能计划决定了产能增加或降低的产能的频率和外部产能的规划 产能计划的步骤 计算可以获取的产能 计算每个工作中心需要的产能 合并所有的工作中心的产能 对照找出差异 通过产能规划解划满足需求 产能计划的层次 对应不同的计划层次 产能计划也有不同的层次 资源包括四种类型 劳动力 员工 设备 工装夹具和设施 规划期一般在6 18个月 规划的资源对象为关键资源 规划期一般为3个月 资源规划针对工作中心 workcenter 规划期在累计提前期内 资源计划 RP 粗能力计划 RCCP 粗能力计划是通过利用资源清单对关键资源进行分析 对主生产计划所需产能的检查和规划 粗能力计划有七个基本的目标 对主计划的可行性进行检查 预先对瓶颈资源提出警报 计划关键工作中心的利用率 正确管理在制品 防止在制品上升 供应商也可以成为关键工作中心的一部分 资源清单 其他资源 粗能力计划流程 将主生产计划转化为对关键资源的产能需求 比较可获得的关键资源 确定关键资源瓶颈 重新编制主生产计划或获取关键资源 资源清单 确定产品T的关键资源清单 第X周的资源清单 粗能力计划报告 以装配为例子 看RCCP报告 RCCP报告 装配 产能 小时 周 产品编号32333435155 0655 0613 00241 7521 76330 24标准工时55 0655 0654 7552 00效率 95 95 95 95总需求工时57 9657 9657 6354 74可获得产能58 2558 2558 2558 25超载 或闲置 29 29 62 3 51 细能力计划 CRP 细能力逻辑 CRP 对比报告 MRP 工作中心 工艺路线 产能利用报告 针对工作中心ABC的产能利用报告 排程技术 排程技术分为两种 顺排 ForwardScheduling 倒排 BackwardScheduling 产能技术 产能技术分为有限产能和无限产能 有限产能无限产能 制造策略 制造策略图示 Engineer to Order 按订单设计 定义 根据客户订单需求 修改产品设计 满足客户化需求 优点 满足客户化需求 制造商库存水平低 例子 各种非标准产品 Make to Order 按订单生产 定义 自到受到客户的订单需求 制造商才开始生产客户需求产品 优点 降低制造商的库存水平 例子 高价值的终端产品 如飞机 战舰 Assemble to Order 按订单组装 定义 适合由标准部件组成的产品 制造商准备部分组件和部件的库存 根据客户订单需求来组装产品 优点 和make to order相比 前置期短 保持了对最终产品变化的柔性 例子 个人计算机 汽车 Make to Stock 按库存生产 定义 制造商将产成品作为库存 满足客户的订单需求 优点 短的交货提前期 经济批量 平衡生产 充分利用产能 例子 日用品 玩具 电视机 四种不同的制造策略的比较 专题研究 Make to Stock 那些制造企业适合MTS的生产模式 如何应用和实践 回顾 谢谢大家 测试题姓名 分数 名词解释 5x4 20 追逐策略 ChaseStrategy 主生产计划 MasterProductionSchedule 基于库存的生产 Make to Stock 转包 Subcontracting 填空题 10 x3 30 根据订单点的不同 制造策略分为 和 四种 主生产计划涉及的计划对象有 和 独立需求 编制主生产计划除了需要考虑茶能要素外 还需要考虑 和 等要素 计算题 1x30 30 根据平衡生产策略 计算计划期内 1 6月份 的生产量 1 5月的期末库存 假定期初库存为50 期末库存设定为40 1 6月的预测需求见下图 需要计算过程 论述题 1x20 20 根据公司的实际的情况 结合计划和制造策略理论 探讨适合我们的计划和制造策略 评分标准 名词解释 5x4 20 追逐策略 ChaseStrategy 主生产计划 MasterProductionSchedule 基于库存的生产 Make to